中國(guó)蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，為企業(yè)不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)提供了可能。但可能性與現(xiàn)實(shí)性之間還隔著一道鴻溝，需要管理架構(gòu)去打通。

規(guī)模不是目標(biāo)

2006年，一家名為新華聯(lián)的公司通過(guò)媒體報(bào)道，逐漸為人所知。它最為引人注目的地方，是成功地實(shí)施了不相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)在幾個(gè)幾乎完全不相關(guān)的領(lǐng)域成功經(jīng)營(yíng)，到2006年，這家公司已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的500強(qiáng)之一。

其實(shí)像新華聯(lián)這樣的公司，國(guó)內(nèi)還有不少。面對(duì)這些公司所取得的成就，再糾纏于是多元化好還是專(zhuān)業(yè)化好，已沒(méi)有多大的現(xiàn)實(shí)意義。真正重要的，是思考如何使得這些多元化經(jīng)營(yíng)、乃至不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在已有成就的基礎(chǔ)上更上一層樓。而這些企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想也不是僅僅成為國(guó)內(nèi)的500強(qiáng)，不是有許多中國(guó)企業(yè)把GE當(dāng)作標(biāo)竿嗎？

要真正實(shí)現(xiàn)GE之夢(mèng)，對(duì)于新華聯(lián)們而言，其實(shí)路還很長(zhǎng)。因?yàn)椋瑔?wèn)題首先不在于規(guī)模上的差距，而在于管理架構(gòu)上的不足。

管理大師杜拉克曾經(jīng)就企業(yè)的規(guī)模打過(guò)一個(gè)非常生動(dòng)的比喻：一只昆蟲(chóng)要是像大象那樣龐大，它就只能是一堆不能移動(dòng)的肉醬，因?yàn)樗鄙僖桓笙竽菢訌?qiáng)有力的脊椎和強(qiáng)大的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，從而無(wú)法支撐龐大的身體和智慧。同樣的道理，一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)展，必須首先建立足以支撐這種規(guī)模的管理架構(gòu)。否則，即使規(guī)模做大了，也是一個(gè)患有“巨人癥”的病態(tài)企業(yè)，而無(wú)法成為企業(yè)界的“姚明”。

打造不相關(guān)多元化的管理架構(gòu)

這里所說(shuō)的架構(gòu)，當(dāng)然不僅僅是指組織結(jié)構(gòu)。

中國(guó)蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，為企業(yè)不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)提供了可能；而多元化又為企業(yè)的迅速擴(kuò)張，提供了可能。但可能性與現(xiàn)實(shí)性之間還隔著一道鴻溝，這道鴻溝需要管理架構(gòu)作為橋梁去打通。

中國(guó)的許多企業(yè)在不相關(guān)多元化的道路上跌了跟頭，許多專(zhuān)家于是據(jù)此宣判不相關(guān)多元化的死刑。事實(shí)上，這些企業(yè)的失敗，很大程度上是因?yàn)闆](méi)有能夠建立起一套能夠支撐不相關(guān)多元化發(fā)展的架構(gòu)；而在多元化方面取得了一定成就的新華聯(lián)們，則一定是在一定程度上解決了架構(gòu)問(wèn)題。

不過(guò)，這還只是剛剛起步，與GE這樣的典范性企業(yè)對(duì)比，新華聯(lián)們的管理架構(gòu)還非常稚嫩，還不能指望走得更遠(yuǎn)。那么，差距主要在哪里，該怎樣去突破呢？

盡快自主培養(yǎng)人才

首先，在人才的獲取上，要從主要依靠外部獵取，向自主培養(yǎng)過(guò)渡，并盡快實(shí)現(xiàn)以自主培養(yǎng)為主。

實(shí)行多元化擴(kuò)張，人才是關(guān)鍵。這里的人才，主要是指負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)單元的核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。新華聯(lián)公司的領(lǐng)導(dǎo)人敏銳地體察到了多元化與人才的關(guān)系。于是，在公司進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都奉行人才為先的戰(zhàn)略原則，甚至以某個(gè)領(lǐng)域中優(yōu)秀人才的是否擁有作為進(jìn)入該領(lǐng)域的最重要理由。

但必須看到，新華聯(lián)獲取人才的方式上還存在著根本缺陷。要言之，就是主要依靠從外部獵取人才，而不是自主培養(yǎng)人才。在公司的起步階段，采用這樣的方式無(wú)可厚非，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，靠從外部獵取人才，不足以支撐企業(yè)的持續(xù)擴(kuò)張，甚至不足以幫助企業(yè)維系目前的規(guī)模。打一個(gè)比方，依靠從外部獵取人才，就像農(nóng)民“靠天吃飯”。它存在著以下三個(gè)明顯的缺陷：第一，難以保障人才的結(jié)構(gòu)和數(shù)量與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展保持匹配；第二，尤其是核心人才的缺乏，存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)；第三，主要從外部獵取人才，可能導(dǎo)致俱樂(lè)部式的企業(yè)文化。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)各懷心腹事，缺少對(duì)共同價(jià)值的認(rèn)同，這將很可能使組織內(nèi)部摩擦不斷，并在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)生斷裂。德隆就是前車(chē)之鑒。

建立一套人才培育機(jī)制，當(dāng)然決不是選拔人員去讀MBA就能夠解決的。以GE為例，它包括以下這些關(guān)鍵構(gòu)成要素：

1 . 有一套基于公司文化的人才標(biāo)準(zhǔn)。GE要求人才必須是德才兼?zhèn)?，而?duì)于什么是“德”，什么是“才”，GE確定了關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。

2 . 有一套系統(tǒng)的人才評(píng)價(jià)和分類(lèi)流程。一般企業(yè)的評(píng)價(jià)都是為了發(fā)獎(jiǎng)金，而GE的評(píng)價(jià)，卻主要是為了鑒別人才。只要是GE的人，都被納入到這個(gè)評(píng)價(jià)體系中去。只要是人才，基本能保障不會(huì)“漏網(wǎng)”。

3 . 有一套人才培訓(xùn)體系。值得指出的是，以上每一個(gè)方面，都需要公司老板親歷親為。以韋爾奇為例，他用在人才培育上的時(shí)間占其工作時(shí)間的50%以上。

戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)雙重控制

在對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控上，從單純的財(cái)務(wù)控制提升到戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)雙重控制。

將業(yè)務(wù)交給專(zhuān)業(yè)化的人才之后，必須建立對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元強(qiáng)有力的管控結(jié)構(gòu)，這是顯而易見(jiàn)的。

新華聯(lián)在業(yè)務(wù)的發(fā)展過(guò)程中形成了“四凡、四嚴(yán)、六個(gè)機(jī)制”的管控結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)出很多中國(guó)企業(yè)缺少的“理性管理”精神。但是這套管控結(jié)構(gòu)也還存在著很大的不足：它的注意力主要放在了財(cái)務(wù)控制上，而似乎忽視了戰(zhàn)略控制。在不同的媒體上，新華聯(lián)津津樂(lè)道的是它的預(yù)算體系如何精準(zhǔn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)理人的切身利益如何掛鉤等等。然而，對(duì)于一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，財(cái)務(wù)上的失控固然可怕，但更可怕的是戰(zhàn)略上的失控。財(cái)務(wù)的失控，造成的是外源性的窟窿；而戰(zhàn)略上的失控，形成的卻是內(nèi)在的缺陷。戰(zhàn)略失控造成的損失，可能要十倍于財(cái)務(wù)失控。當(dāng)然，即使就財(cái)務(wù)控制本身而言，新華聯(lián)可能也還有需要完善的地方。

建立戰(zhàn)略控制當(dāng)然也需要一個(gè)過(guò)程。在不相關(guān)多元化方面起步更早的華潤(rùn)集團(tuán)，于1999年建立了以財(cái)務(wù)控制為宗旨的6S管理體系，使曾經(jīng)一度失控的多元化變得可控；但直到2003年引入平衡計(jì)分卡為主的戰(zhàn)略控制體系后，才使得多元化真正變得有序。

需要一部“基本法”

應(yīng)當(dāng)完成企業(yè)文化的提煉、表達(dá)并進(jìn)行更有效的傳播

對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，企業(yè)文化是管控結(jié)構(gòu)的理念基礎(chǔ)。如果沒(méi)有文化的支撐，管控結(jié)構(gòu)就會(huì)在執(zhí)行中走樣；管控結(jié)構(gòu)控制不到的地方就會(huì)出亂子。

不相關(guān)多元化企業(yè)常常在不經(jīng)意之間會(huì)遇到企業(yè)文化問(wèn)題的困擾。GE在金融業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的階段，曾經(jīng)收購(gòu)了一家基金公司，卻發(fā)現(xiàn)這家公司、乃至這個(gè)行業(yè)的人們所持有的理念與GE的理念是如此格格不入，以至于GE根本就無(wú)法對(duì)這樣一家企業(yè)實(shí)施任何管理。對(duì)于一方而言是天經(jīng)地義的事情，對(duì)于另一方卻是荒謬之至的行為。于是，雙方很快就一拍兩散。這種分手，對(duì)于GE而言其實(shí)是有益的，因?yàn)樗ＷC了GE的文化不被割裂。

通過(guò)媒體的宣傳，約略可以感到新華聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)人具有企業(yè)文化塑造者所需要的特質(zhì)：堅(jiān)強(qiáng)的信念，對(duì)于信念問(wèn)題的充分敏感，以及傳播信念的熱情。這種特質(zhì)化就是我們通常所說(shuō)的人格魅力。

新華聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)人其實(shí)也一直在進(jìn)行著企業(yè)文化的塑造。在他選擇合作伙伴的時(shí)候，在他讓出個(gè)人股權(quán)的時(shí)候，在他建立內(nèi)部控制體系的時(shí)候……他都將自己的信念融入了企業(yè)中。

問(wèn)題在于：新華聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人傳播企業(yè)文化的方式一直是個(gè)人式的；而隨著企業(yè)的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人直接影響的范圍卻在相對(duì)縮小。此時(shí)，要保證文化上的一致性，就必須由一套系統(tǒng)來(lái)幫助企業(yè)家進(jìn)行信念傳播；而要依靠系統(tǒng)來(lái)傳播企業(yè)信念，又要求把企業(yè)家的信念系統(tǒng)提煉和表達(dá)出來(lái)。

當(dāng)任正非遇到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，就出現(xiàn)了《華為基本法》。新華聯(lián)也已經(jīng)到了需要一部“基本法”的時(shí)候了。

（本文作者單位系北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院）

責(zé)任編輯：王 纓