理解一種管理體系，就必須要了解它的背景土壤與沿革歷程。

一紙遣散令

1945年第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。根據(jù)美國(guó)占領(lǐng)軍司令部發(fā)布的《財(cái)閥解體》命令，日本三菱財(cái)閥集團(tuán)于1946年被迫宣布解散公司總部。

猶如一道晴天霹靂，各大財(cái)閥紛紛被迫撤出所在集團(tuán)的全部控股股份，及全部家族成員。至此，日本近代由家族企業(yè)在政府扶持下構(gòu)筑起來的一個(gè)龐大的財(cái)閥體系，就這樣被打碎了。

小山雅久是日本京都大學(xué)的畢業(yè)生，1980年進(jìn)入三菱商事工作，現(xiàn)任中國(guó)總代表助理。雖然財(cái)閥解散是上一輩人的事，但他了解三菱的歷史。他說：“解散的命令下來后，當(dāng)時(shí)我們的家族老板巖崎小彌太很苦惱。他認(rèn)為自己消失了沒關(guān)系，可下面雇傭了這么多人，員工還活得下去嗎？”

公司解散時(shí)，大家非常想把“三菱”的名字留下來，當(dāng)時(shí)美國(guó)人不同意。但小彌太1920年為公司定下的社訓(xùn)“所期奉公，處事光明，立業(yè)貿(mào)易”，至今還是三菱商事發(fā)展的理念。

拾起“三菱”的牌子

1950年，在三菱財(cái)閥體系被打散后，各自單干的公司原三菱造船、三菱商事、三菱礦業(yè)、三菱銀行的基礎(chǔ)上，又重新創(chuàng)辦了光和實(shí)業(yè)。進(jìn)入50年代，日美關(guān)系緩和，不到10年工夫，像三菱、三井、住友這樣的財(cái)閥集團(tuán)又終于有了重新組合的機(jī)會(huì)。

“他們等著呢，等待重新團(tuán)結(jié)的機(jī)會(huì)。”小山說。在三菱重新成立的時(shí)候，大家都很高興。原先巖崎小彌太下面的幾個(gè)干部就去把原來的常務(wù)董事、社長(zhǎng)都找回來，許多家族成員也被請(qǐng)了回來，讓他們帶頭，說：“咱們?cè)倬酆?，重新開始吧。”小山雅久饒有興味。就這樣，在“三菱”旗下各公司重新掛牌之際，“三菱商事株式會(huì)社” 于1954年也獲得了新生。幾大商社差不多都是那幾年再成立的。而各大財(cái)閥的名稱，也就不容遺忘地被重新?lián)焓捌饋怼?/p>

這時(shí)，日本已經(jīng)有了《反壟斷法》，50%以上的股東控股都不被允許了。因此再成立時(shí)，家族控股、家族管理的形式完全沒有了。股東十分分散，股份比例不能超過5%，成為了完全的股份制結(jié)構(gòu)。

當(dāng)時(shí)為什么還保留“三菱”這個(gè)牌子呢？因?yàn)檫@是品牌。所以三菱“復(fù)名”時(shí)設(shè)立了三菱商標(biāo)委員會(huì)，規(guī)定：今后凡是沒有經(jīng)過這個(gè)委員會(huì)認(rèn)可的，不許使用這個(gè)商標(biāo)；同時(shí)，三菱的股份不過50%的公司，也不被允許使用三菱的牌子。

“財(cái)團(tuán)”只是利益共同體

在重新集合的“三菱”旗幟下，當(dāng)時(shí)有：日本郵船、三菱重工、三菱商事、三菱綜合材料、東京三菱銀行、三菱地所等28家（公司）。半個(gè)世紀(jì)后的今天，已經(jīng)不斷發(fā)展、整合、變化。像制造業(yè)里，我們耳熟能詳?shù)氖侨庵毓?、三菱電機(jī)、三菱汽車、麒麟啤酒等等。

但是，二戰(zhàn)以前的財(cái)閥是法人，集團(tuán)有組織、有總部；而二戰(zhàn)以后不再有財(cái)閥，所有集結(jié)到“三菱”這個(gè)品牌下的企業(yè)都獨(dú)立了。它們相互之間只有參股行為，可以說是兄弟公司，“親戚”關(guān)系，卻不再有“爸爸”來當(dāng)總管或統(tǒng)領(lǐng)。沒有了“父子”隸屬關(guān)系，也就沒有了“集團(tuán)公司”、“總部”這樣的行政機(jī)構(gòu)，沒有“財(cái)團(tuán)”的組織形式了。如果我們非要用“財(cái)團(tuán)”這個(gè)概念的話，那也是象征著一個(gè)“品牌”下的利益共同體。

像三菱，在這個(gè)共同體下現(xiàn)在還保持的，只有一個(gè)聯(lián)誼會(huì)（金曜會(huì)），這是各企業(yè)第一把手們溝通聚會(huì)的“俱樂部”，不是決策機(jī)構(gòu)；一個(gè)社名商標(biāo)委員會(huì)；一個(gè)廣報(bào)委員會(huì)（負(fù)責(zé)品牌宣傳，組織大型博覽會(huì)等活動(dòng)）。

這種松散的組織形式在歷史的沿革中，各企業(yè)完全放開了去從事各自的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，誰(shuí)也不能強(qiáng)迫誰(shuí)必須做什么；不過，無形的品牌凝聚力，又使它們之間能夠相幫相襯，建立起商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

三菱商事，當(dāng)時(shí)就是這個(gè)利益共同體中的專業(yè)貿(mào)易公司。

福禍相倚，劫后余生

時(shí)間來到了20世紀(jì)的最后十年。

從80年代后期到90年代初期，日本經(jīng)濟(jì)處在一個(gè)非常繁榮的階段。當(dāng)時(shí)日元升值，出口大增，日本恨不能把美國(guó)的曼哈頓給買下來。魏杰那時(shí)也在三菱商事工作，他說：“我真是感覺好得不得了，工資也好，獎(jiǎng)金也好。各企業(yè)都在盲目擴(kuò)張，不斷建子公司?！笨僧?dāng)1997年他離開三菱去美國(guó)思科公司時(shí)，各商社都在重整。

90年代，經(jīng)濟(jì)雪崩似坍塌、日美貿(mào)易摩擦、阪神大地震、“金融風(fēng)暴”的襲擊，重創(chuàng)一個(gè)接一個(gè)。

那么，在每年都有上千家企業(yè)破產(chǎn)的裹挾中，大型綜合商社是怎樣調(diào)整過來的呢？

小山攤開兩手：“我可以先給你一個(gè)結(jié)論：那時(shí)，我們也受到了很大沖擊！”

首先是來自銀行泡沫的崩潰。三菱從日本很多銀行借貸，包括海外銀行。一旦銀行不好，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)就遇到了很大困難。其次，資金籌措不好，日本的制造業(yè)也同樣遭遇挫折。而這些企業(yè)很多都與商社有關(guān)，或者它的生產(chǎn)要從國(guó)外進(jìn)口材料，或者它的產(chǎn)品要出口到國(guó)外。由于三菱商事介入了很多環(huán)節(jié)，廠家碰到困難，三菱自然就受到影響。于是，三菱本身的業(yè)務(wù)、資金，都發(fā)生了嚴(yán)重問題。

企業(yè)依本能就要自救。但讓小山自豪贊嘆的是：“那時(shí)我們的社長(zhǎng)、現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)佐佐木干夫，他的功勞很大，90年代后期我們內(nèi)部重組很成功。2004年開始，我們連續(xù)三年創(chuàng)出好業(yè)績(jī)。如果沒有整理好公司，我們就沒有現(xiàn)在?！毙∩秸?qǐng)他的助手裴欣女士拿出了一份三菱商事1978-2005年的營(yíng)收?qǐng)?bào)表，我們立刻清楚地看到：1993年的企業(yè)利潤(rùn)跌到了28年里的最低點(diǎn)，還不到400億日元；而2005年，則已經(jīng)飆升近4000億日元！

有進(jìn)有退，演繹“重組”

各綜合商社在這場(chǎng)“重組運(yùn)動(dòng)”中，出現(xiàn)了下面的情況：

第一，90年代泡沫經(jīng)濟(jì)前，日本有九大綜合商社。而從“失去的十年”中挺過來的只有六大商社了。其中，前五名保留了下來：三菱商事、三井物產(chǎn)、住友商事、丸紅商事、伊藤忠。而日棉、日商巖井，兩家合并成了一家。東棉，被豐田通商并購(gòu)；兼松，則并入伊藤忠。

第二，各商社都相繼裁撤部門，機(jī)構(gòu)重組。但消化減員卻很有日本企業(yè)的特色。即使經(jīng)濟(jì)狀況好的時(shí)候，公司招聘也十分謹(jǐn)慎，寧愿加班加薪。因?yàn)槿毡静辉试S像美國(guó)那樣隨便裁人。因此，三菱商事、三井物產(chǎn)這樣的大型商社，直接雇員非?！熬殹?。即使今天在全球范圍內(nèi)，它們各自的正式職員也不過6000人左右。而商社把這些人訓(xùn)練成了日本社會(huì)中的高素質(zhì)、高層次人才，受聘到第二家公司也非常容易。那么，在經(jīng)濟(jì)不景氣的年代，一是大幅減少每年的招聘數(shù)額；二是一部分退休，或愿意自尋出路；三是減少加班。因此在重組中，這樣龐大的公司并沒有像甩包袱似地上演“裁員大戲”。

第三，泡沫經(jīng)濟(jì)到來后，各商社在觀念上發(fā)生了一個(gè)重大轉(zhuǎn)變。各家放棄了銷售額競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而競(jìng)逐利潤(rùn)。如果你銷售第一、利潤(rùn)第三，那就很不被看好。2006年三菱商事的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)預(yù)計(jì)，全球交易額1700億美元，利潤(rùn)34億美元；而三井內(nèi)部私下里傳說，他們2006年的利潤(rùn)會(huì)在40億美元。

第四，資本重組。小山說：“當(dāng)時(shí)，社長(zhǎng)嚴(yán)格控制、嚴(yán)格處理公司內(nèi)部不好的資產(chǎn)，原來投資的項(xiàng)目不能賺錢的就堅(jiān)決撤出來，抽回資金，然后向新的、將來有希望的項(xiàng)目再投資。今天我們賺錢的領(lǐng)域大多是十多年前打下的基礎(chǔ)?！蔽航軇t提到：商社的優(yōu)勢(shì)，就是它的固定資產(chǎn)負(fù)擔(dān)很小。即使它建子公司，也不會(huì)像制造業(yè)企業(yè)那樣大量去購(gòu)置固定資產(chǎn)，這就使得它轉(zhuǎn)身比較容易，卸包袱的時(shí)候比較快——也許這就是幾十年來，日本綜合商社始終不介入實(shí)業(yè)操作層的原因。

責(zé)任編輯：楊 光