將企業(yè)和品牌做大后，為何反而要撤銷全部副總？撤銷一個(gè)“階層”，如何做到波瀾不驚？沒(méi)有副總的日子，對(duì)于成長(zhǎng)中的企業(yè)意味著什么？

春天是羽絨服銷售的淡季。但2007年的春天，國(guó)內(nèi)最大的羽絨服生產(chǎn)廠家波司登的總經(jīng)理高德康卻顯得炙手可熱：旗下的幾個(gè)品牌連續(xù)12年銷量全國(guó)第一、剛剛榮獲2006年度經(jīng)濟(jì)人物、品牌人物……十幾年時(shí)間，高德康將一個(gè)以貼牌為生的小作坊，做成了中國(guó)第一的羽絨服品牌?，F(xiàn)在的波司登已經(jīng)成為有8個(gè)子品牌、年銷售過(guò)百億的大企業(yè)。

可令人奇怪的是，如此大的企業(yè)，居然找不到一個(gè)公司副總！

小企業(yè)可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)單一、管理簡(jiǎn)單，沒(méi)有副總尚可理解，可波司登這樣的大企業(yè)，為何不設(shè)立副總分擔(dān)總經(jīng)理的職責(zé)呢？難道高德康真的能事必躬親、照顧到公司管理中的每一個(gè)細(xì)節(jié)？其實(shí)，波斯登曾經(jīng)有過(guò)9個(gè)副總。

但2004年3月，9名副總以及副總職位，一夜之間被高德康一刀取消。高德康為什么要這樣做？

“品牌”波司登

在首都機(jī)場(chǎng)貴賓候機(jī)室門(mén)外，面對(duì)《中外管理》關(guān)于為何波司登沒(méi)有副總的疑問(wèn)，剛剛參加完“央視年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)”的高德康談興甚濃：“這就是所謂的‘扁平化管理’吧？這種方式適合企業(yè)的發(fā)展，最適合的就是最好的?！?/p>

高德康再三強(qiáng)調(diào)：撤銷副總、實(shí)現(xiàn)扁平化管理，在整個(gè)波司登發(fā)展過(guò)程中，是“順理成章”的行為。

“十幾年的時(shí)間波司登創(chuàng)造了一個(gè)世界級(jí)的品牌，我們嘗試過(guò)用營(yíng)銷制勝，也走過(guò)技術(shù)為王的道路，當(dāng)企業(yè)站穩(wěn)腳跟、進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期后，就要靠管理占據(jù)先機(jī)”。

早在1994年，全國(guó)羽絨服企業(yè)均陷入低價(jià)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)漩渦的時(shí)候，持續(xù)虧損的波司登在營(yíng)銷上出奇制勝，通過(guò)與賣場(chǎng)的合作，不僅扭虧為盈，而且在1995年以68萬(wàn)件的銷售量首次登上了同行業(yè)全國(guó)銷售第一的寶座，從此聲名鵲起。

隨即的幾年里，乘勝追擊的波司登，先后開(kāi)發(fā)出“雪中飛”、“康博”等多個(gè)子品牌，將品牌戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致，連續(xù)10 余年銷量為全國(guó)之冠，徹底占據(jù)了國(guó)內(nèi)羽絨服市場(chǎng)的第一把交椅。

此時(shí)的高德康沒(méi)有被勝利沖昏頭腦，他對(duì)羽絨服市場(chǎng)有著清醒的認(rèn)識(shí)。“國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)技術(shù)上水平相當(dāng)，單純的以量制勝，肯定不能長(zhǎng)久。”高德康談起當(dāng)年的發(fā)展史頗為自得，“所以我們后來(lái)又開(kāi)始搞技術(shù)研發(fā)，把納米技術(shù)應(yīng)用了進(jìn)來(lái)?！钡?001年，波司登已經(jīng)徹底控制了國(guó)內(nèi)羽絨服銷售市場(chǎng)，旗下幾個(gè)品牌對(duì)市場(chǎng)的占有率超過(guò)了50%。

讓“副總”退回車間

2004年，波司登剛剛實(shí)現(xiàn)了從規(guī)模銷售向技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變的過(guò)程，在保證主品牌全國(guó)銷量連年第一的前提下，開(kāi)始走技術(shù)創(chuàng)新的道路，然而在管理上卻出現(xiàn)了問(wèn)題。

“高總的命令下達(dá)到9個(gè)副總，副總再傳達(dá)到部門(mén)經(jīng)理，然后才能在企業(yè)內(nèi)全面實(shí)行，而基層干部的一條建議，上傳到高總那里，最少也要半個(gè)月的時(shí)間！”波司登辦公室主任丁建新向《中外管理》介紹。上傳下達(dá)的不便，讓高德康深深困惑。

“當(dāng)時(shí)兼并一家企業(yè)，9位副總有8個(gè)反對(duì)。要進(jìn)行一項(xiàng)投資，高管表決就是通不過(guò)，這個(gè)時(shí)候，我意識(shí)到‘管理’出了問(wèn)題。”高德康回憶道。

許多大企業(yè)都曾面臨這樣的困惑：中高層管理人員為企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞，在企業(yè)進(jìn)入成熟期之后，這些勞苦功高之臣卻成了企業(yè)效率的絆腳石。因此許多企業(yè)在發(fā)展中都曾有過(guò)“改制”或“變法”的經(jīng)歷——或者換人換血，或者壓縮組織層級(jí)，去除臃腫的機(jī)構(gòu)，便于快速反應(yīng)與管理。

實(shí)行扁平化管理無(wú)非兩個(gè)方向：或者使權(quán)力下移，或者使權(quán)力集中到塔尖。

“公司原來(lái)的9位副總，分管銷售、采購(gòu)、技術(shù)研發(fā)等具體業(yè)務(wù)。2004年上半年，這9位副總?cè)哭D(zhuǎn)換成了相應(yīng)部門(mén)的經(jīng)理。這不僅僅是稱呼上的變化，他們?cè)械臋?quán)力上移，集中到了高總，公司的整個(gè)氣象煥然一新?！倍〗ㄐ氯缡钦f(shuō)。

談到這次變動(dòng)，高德康記憶猶新：“企業(yè)要發(fā)展，肯定不能墨守成規(guī)，他們能做到副總，肯定都對(duì)企業(yè)有功。但是在那時(shí)他們的辦事方式，已經(jīng)讓我們的管理舉步維艱。

“我當(dāng)時(shí)并不了解什么‘扁平化管理’，他們阻礙了企業(yè)發(fā)展，那就要解決問(wèn)題。最適合波司登的方式，就是讓這些人重新回到車間，回到他們熟悉的崗位上，退出管理層”。

然而一次將9個(gè)副總拿掉，所有權(quán)力收歸一人，還要避免太大風(fēng)浪，卻絕非易事，波司登又是如何實(shí)現(xiàn)這一管理上的飛躍的呢？

杯酒釋兵權(quán)

當(dāng)企業(yè)取得階段性成功的時(shí)候，既要顧及元老們的情緒、保證管理層的穩(wěn)定，又要給企業(yè)注入新鮮血液，繼續(xù)健康發(fā)展，這是一個(gè)困擾許多企業(yè)家的矛盾。作為行業(yè)的領(lǐng)先者，家大業(yè)大的波司登有著龐大的管理團(tuán)隊(duì)，20余個(gè)部門(mén)職權(quán)交錯(cuò)，10余名高管權(quán)責(zé)不分。面對(duì)隨之而來(lái)的種種管理難題，高德康采用了一種快刀斬亂麻的方式。

“在與副總談話之前，我心里已經(jīng)有了一個(gè)基本框架：這些副總短時(shí)間內(nèi)肯定是無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)在波司登管理需求的，那我只能給他們兩個(gè)選擇：要么留在波司登但退出管理層，要么離開(kāi)波司登?！备叩驴祷貞浀馈?/p>

“高總當(dāng)時(shí)把我叫到辦公室，談了很多，從創(chuàng)業(yè)談到守業(yè)?！币晃滑F(xiàn)已退出管理層、負(fù)責(zé)波司登信息部門(mén)的原副總說(shuō)道，“在離開(kāi)波司登與退出管理層之間，我選擇了后者?！?/p>

“心理上肯定不適應(yīng)，從集團(tuán)的副總一落千丈，肯定會(huì)有失落感。不過(guò)高總照顧到了我們的心理，對(duì)外我們依然以集團(tuán)副總的身份出現(xiàn)，不過(guò)已經(jīng)沒(méi)有了原來(lái)的權(quán)力?！绷硪晃滑F(xiàn)在負(fù)責(zé)銷售的前副總?cè)缡钦f(shuō)。

企業(yè)管理層在換血過(guò)程中，極易發(fā)生因?yàn)閯?chuàng)業(yè)元老既得利益受到損害而引發(fā)的震動(dòng)，能否跨越這道坎，是企業(yè)能否取得進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)，此前被撤換的9名副總，對(duì)于身份的變化并沒(méi)有太多的怨言，對(duì)此高德康解釋道：“這種‘杯酒釋兵權(quán)’的方式得以順利實(shí)現(xiàn)，有一個(gè)前提，目的一定是為了企業(yè)的健康發(fā)展。大家是跟波司登一起成長(zhǎng)起來(lái)的，都希望波司登能夠蒸蒸日上。只要給他們可能受到損失的既得利益以補(bǔ)償，那就很容易平息他們的不滿?！?/p>

“實(shí)際上我是想去建立一種制度?！备叩驴颠M(jìn)一步闡述他的觀點(diǎn)，“管理層臃腫，會(huì)出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明的情況，因?yàn)楦笨傄呀?jīng)在企業(yè)中擁有了很大的權(quán)力，權(quán)力越大，承擔(dān)的責(zé)任就越大。而當(dāng)管理層出現(xiàn)一些創(chuàng)業(yè)元老居功自傲、逃避責(zé)任的時(shí)候，那就必須對(duì)管理層進(jìn)行換血。明確權(quán)責(zé)是這個(gè)制度的核心?！?/p>

波司登的做法與國(guó)內(nèi)另一知名企業(yè)娃哈哈不謀而合。娃哈哈掌門(mén)人宗慶后曾直言，自己直接控制各個(gè)部門(mén)和分公司，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)。總經(jīng)理對(duì)各部、分公司采取分級(jí)授權(quán)管理，各部、分公司直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)?！拔矣X(jué)得失去控制力就很麻煩?，F(xiàn)在這種扁平化的方式，是在吸取了許多國(guó)內(nèi)大企業(yè)的教訓(xùn)之后通過(guò)我們實(shí)踐摸索的方式，能使娃哈哈持續(xù)發(fā)展?！弊趹c后如是說(shuō)。

然而波司登扁平化管理的實(shí)現(xiàn)難度卻遠(yuǎn)非娃哈哈可比，作為一家有8個(gè)子品牌的企業(yè)集團(tuán)，擺在高德康面前的是巨大的管理壓力，畢竟面對(duì)飛速發(fā)展的波司登，能否長(zhǎng)久依靠其一人管理支撐是個(gè)疑問(wèn)。對(duì)此高德康卻回答得很輕松：“品牌是波司登占領(lǐng)分級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)銷方式，對(duì)外，8個(gè)品牌可能有8個(gè)廠區(qū)，他們的負(fù)責(zé)人可以對(duì)外稱自己是企業(yè)老板或者波司登集團(tuán)的副總，但對(duì)內(nèi)，他們只負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)或者技術(shù)部門(mén)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)權(quán)。”

營(yíng)銷專家劉永炬談及扁平化時(shí)給出了自己的建議：“管理的目的是為了目標(biāo)及策略，因此不管采用何種方式扁平化，必須都是為了目標(biāo)服務(wù)。”由此可見(jiàn)，波司登廢黜9位副總，僅僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理變革的第一步，而建立一套完整有效的企業(yè)管理制度，才是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。

“兵”“卒”決勝敗

管理層發(fā)生劇變之后，波司登果然按照高德康的構(gòu)想，不但繼續(xù)占據(jù)著全國(guó)銷量第一的寶座，而且旗下其他品牌也開(kāi)始嶄露頭角，銷量年年攀升，儼然一副企業(yè)航母的架勢(shì)。

假如管理企業(yè)是蓋房子，那么管理層就是頂梁柱。把頂梁柱拿掉，房子便有倒塌的危險(xiǎn)。在中國(guó)因?yàn)楣芾韺蛹ぷ兌舱鄣钠髽I(yè)不在少數(shù)，實(shí)行扁平化管理失敗的案例更是不計(jì)其數(shù)，波司登的大動(dòng)作帶來(lái)的是大發(fā)展而非大動(dòng)蕩，原因又是什么？

“波司登不是拿掉頂梁柱，而是換了一根頂梁柱。”高德康解釋道。把妨礙企業(yè)發(fā)展的副總撤掉，在企業(yè)基層補(bǔ)充進(jìn)大量的新鮮血液，充分匯集年輕人的智慧和活力，同樣可以使企業(yè)健康發(fā)展。“將才固然重要，有時(shí)候‘兵’、‘卒’也可以決定勝負(fù)。有了基層大量新人才的加入，使我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性得以保證，而且企業(yè)也更具活力。只要在機(jī)制上能給予這些人足夠的獎(jiǎng)勵(lì)，便可以保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生命力”。

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵?！白銐虻莫?jiǎng)勵(lì)”如果僅僅單純是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，恐怕不足以調(diào)動(dòng)員工持久的激情，面對(duì)此問(wèn)題，高德康已經(jīng)有了自己的規(guī)劃：“我們的每一個(gè)員工都有很大的成長(zhǎng)空間，并不會(huì)將他們永遠(yuǎn)的埋沒(méi)在企業(yè)基層。只要足夠優(yōu)秀，他們可以成為中層管理人員，甚至有更高的職位等著他們?！备叩驴翟掍h一轉(zhuǎn)：“但是他們中可能沒(méi)有人會(huì)升到副總的位置，短時(shí)間內(nèi)，波司登的運(yùn)營(yíng)模式在我看來(lái)是有生命力的，不需要變化?！?/p>

此刻的波司登正面臨著抉擇，一方面要鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，將子品牌在各自目標(biāo)市場(chǎng)中推廣開(kāi)來(lái)，同時(shí)又肩負(fù)著打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)、鑄造國(guó)際品牌的重任，高德康獨(dú)自一人承擔(dān)著龐大機(jī)構(gòu)的管理重任，無(wú)疑是巨大的考驗(yàn)。

扁平化管理不是一個(gè)孤立的環(huán)節(jié)，必須有能夠支撐企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的基層人才的大量補(bǔ)充才能現(xiàn)實(shí)。波司登“快刀斬亂麻”的方式是否真的能給企業(yè)帶來(lái)持久的繁榮，仍有待市場(chǎng)的考驗(yàn)。廢黜九位副總之后，如何建立起一套完善的管理制度和穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，是波司登必須解決的首要問(wèn)題。

責(zé)任編輯：孔 龍