除了文化與管理體系的差距之外，日本制造業(yè)在制度上也與美國(guó)大相徑庭。著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的特點(diǎn)，為日本制造業(yè)的崛起和長(zhǎng)盛奠定了基礎(chǔ)。

眾多國(guó)內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)家通常把日本制造業(yè)的成就歸因于其獨(dú)特的技術(shù)專利和高效的豐田生產(chǎn)體系，并從日本武士道精神和日本國(guó)民性的視角去分析戰(zhàn)后日本汽車、家電制造業(yè)的奇跡。這些都無可非議。但是我認(rèn)為一個(gè)通常被大家所忽視的重要因素是：日本企業(yè)與美歐等西方企業(yè)在公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和組織治理結(jié)構(gòu)方面有著本質(zhì)不同。

利潤(rùn)最大化不是最終目標(biāo)

美國(guó)企業(yè)100多年來一直把企業(yè)目標(biāo)定為股東利益最大化。以豐田為代表的大型日本制造企業(yè)在戰(zhàn)后更加關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更具“綜合性”。對(duì)日本企業(yè)來講，生產(chǎn)高質(zhì)量無瑕疵的產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，短期內(nèi)創(chuàng)造品牌知名度，對(duì)員工不斷地培訓(xùn)，比滿足股東的短期利益目標(biāo)要重要得多。日本制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明：日本企業(yè)寧愿以犧牲股東的短期利益為代價(jià)去從事企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略。

股價(jià)對(duì)企業(yè)發(fā)展影響微弱

在美國(guó)，股價(jià)對(duì)企業(yè)的影響舉足輕重。股市的短期波動(dòng)對(duì)美國(guó)制造業(yè)在產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略、勞工關(guān)系等方面都會(huì)發(fā)生重大影響。在經(jīng)濟(jì)狀況不佳的情況下，企業(yè)往往以大批裁員為提高生產(chǎn)力的主要手段。而在日本，企業(yè)對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重視大大高于對(duì)股市的重視。股價(jià)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略影響微不足道，股東大會(huì)對(duì)公司沒有發(fā)言權(quán)。分析美日兩國(guó)的股市結(jié)構(gòu)就可以更清楚地認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題：據(jù)瑞士銀行估計(jì)，從1981年到2006年，東京股市的平均市盈率為87.5倍。而同一時(shí)期的美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500的平均市盈率僅為20.1倍。（市盈率=當(dāng)前每股市場(chǎng)價(jià)格/每股稅后利潤(rùn)。對(duì)于投資者來說，倍數(shù)越低受益率越高。編者注）

治理結(jié)構(gòu)以內(nèi)部董事為主

美國(guó)企業(yè)董事會(huì)以外部獨(dú)立董事為主，以防止董事利益同質(zhì)化，保障股東利益最大化。外部董事可以對(duì)公司總裁的行為和公司短期表現(xiàn)在戰(zhàn)略上、人事上和組織上做出及時(shí)重大調(diào)整。而日本制造型企業(yè)的董事會(huì)往往由在公司工作多年、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富并對(duì)員工和企業(yè)文化歷史有充分了解的經(jīng)理組成。在重大決策中董事會(huì)能夠綜合考慮企業(yè)最終利潤(rùn)目標(biāo)、員工根本利益和顧客需求變化。豐田汽車之所以取得今天的成就與其董事會(huì)對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的重視、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)和員工培訓(xùn)有著直接的關(guān)系。

管理層更加強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力

美國(guó)的董事會(huì)對(duì)企業(yè)CEO的利潤(rùn)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、期權(quán)及分紅都具有明確的制度規(guī)定。美國(guó)企業(yè)的CEO權(quán)力至高無上，但是在具體執(zhí)行力上卻遇到不少麻煩。由于制造產(chǎn)品需要一個(gè)周期，日本制造企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)CEO對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的把握，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)發(fā)掘員工從事產(chǎn)品和制度創(chuàng)新。

工會(huì)與企業(yè)管理層關(guān)系和睦

1935年制訂的美國(guó)第一部全國(guó)勞工法明確規(guī)定：企業(yè)管理層必須承認(rèn)行業(yè)工會(huì)的作用并要與工會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的、合法的“集體談判”。美國(guó)三大汽車公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)中最大的困境就是產(chǎn)業(yè)工會(huì)和管理層之間在工人工資問題上出現(xiàn)的不可調(diào)和的矛盾。這導(dǎo)致美國(guó)汽車行業(yè)的勞工成本高于行業(yè)水平，生產(chǎn)規(guī)章制度由于工會(huì)的要求也相當(dāng)死板。日本工會(huì)是企業(yè)工會(huì)，而不是行業(yè)工會(huì)。企業(yè)管理層和企業(yè)工會(huì)之間的關(guān)系十分微妙，他們常常相互合作洽商公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì)。

綜上所述，我們發(fā)現(xiàn)：日本制造業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的公司治理制度，為其制造型企業(yè)不受短期股市波動(dòng)影響、持續(xù)創(chuàng)建國(guó)際品牌、生產(chǎn)高質(zhì)無暇的產(chǎn)品、不斷從事創(chuàng)新，并為員工提供長(zhǎng)期就業(yè)、謀求和諧發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（本文作者系北大國(guó)際MBA美方院長(zhǎng)）

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