主持人→張為國(guó) 深圳博奧思特管理咨詢(xún)公司總經(jīng)理

嘉賓→尹家緒 南方汽車(chē)股份公司董事長(zhǎng)、總裁

榮 海 海星集團(tuán)董事長(zhǎng)

葉延紅 著名人力資源專(zhuān)家

郭凡生 慧聰集團(tuán)董事長(zhǎng)

本場(chǎng)論壇一開(kāi)始所展現(xiàn)的畫(huà)面，猶如一列緩緩開(kāi)出的火車(chē)，中規(guī)中矩地駛在軌道上，你幾乎馬上就要判斷這是一場(chǎng)毫無(wú)懸念的思想旅行時(shí)，郭凡生卻以戰(zhàn)士的姿態(tài)、挑戰(zhàn)者的姿態(tài)拋出一枚巨型的物質(zhì)炸彈，列車(chē)劇烈地扭動(dòng)，交鋒從此展現(xiàn)。

郭凡生的這枚炸彈是：“我給員工期權(quán)，并且，我對(duì)員工說(shuō)，你們努力干，三年以后，就是百萬(wàn)富翁。如果他們每天有一個(gè)百萬(wàn)富翁的夢(mèng)，他們的活力用你管嗎？他們會(huì)天天加班，每天努力，拼命地干……請(qǐng)問(wèn)，如果只給犧牲的員工辦燭光送葬會(huì)，卻沒(méi)有一大筆讓孩子和老婆無(wú)后顧之憂的喪葬費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)，這個(gè)員工的家屬會(huì)怎么樣？”

郭凡生顯然直指榮海剛剛講過(guò)的一個(gè)文化故事。

結(jié)果是：榮海不同意了，尹家緒也不同意了。專(zhuān)家葉延紅支持了。

但在另一個(gè)問(wèn)題上，是郭凡生、榮海意外達(dá)成一致，專(zhuān)家葉延紅反對(duì)了。

本文只截取了交鋒時(shí)刻所發(fā)生的一切。

從文化中來(lái)

榮 海

有長(zhǎng)久文化的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)激情會(huì)衰退。我認(rèn)為并不全是這樣。

文化能解決什么問(wèn)題？制度解決的是你身在何處，文化就可以解決你心在何處。

當(dāng)年長(zhǎng)江漲洪水，海星決定為抗洪前線準(zhǔn)備一批物資，一位辦公室主任非常敬業(yè)，連夜準(zhǔn)備了五卡車(chē)的物資，還連夜押送五輛大卡車(chē)從西安開(kāi)往湖北，下半夜三點(diǎn)時(shí)，高速公路上出了車(chē)禍，押車(chē)的34歲的海星辦公室主任當(dāng)場(chǎng)去世。

我們采取了非常多的善后措施，為他舉辦了追悼會(huì)，陜西省委五位常委全部到場(chǎng)，電視臺(tái)做了報(bào)道。當(dāng)時(shí)，在一個(gè)電視直播晚會(huì)上我們又捐了50萬(wàn)，我在這場(chǎng)電視晚會(huì)上捧著小伙子的遺像也是淚流滿面。

后來(lái)，大家都有一個(gè)默默執(zhí)行的定律，每次開(kāi)車(chē)路過(guò)他去世的地方，會(huì)把車(chē)停下來(lái)，拿一瓶酒，一包煙，把酒放倒，把一根煙點(diǎn)著，我們坐上10分鐘、20分鐘再走。

我們這樣懷念和尊重一個(gè)失去的人，實(shí)際上是告訴現(xiàn)在的海星員工，我們會(huì)弘揚(yáng)什么。我想，這樣一種文化絕對(duì)不會(huì)妨礙員工活力的爆發(fā)和體現(xiàn)，如果你的員工有活力問(wèn)題，你要從文化反省而不是員工自身。

不能只有文化沒(méi)有物質(zhì)

郭凡生

在激發(fā)員工的活力上有道術(shù)之分，道是道理和道德，術(shù)是技巧和方法。制度安排下的活力是可以持久的，技巧、伎倆安排下的活力是一時(shí)的。

管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本假設(shè)是人是自私的，每個(gè)人都是為了更好的生活而努力。所以，你的制度安排決定了職工活力的最高點(diǎn)和長(zhǎng)期的延續(xù)性。

我們的活力來(lái)自于何處呢？我們組建初期就把70%的利潤(rùn)分紅給員工，當(dāng)八年后引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)，我們又給員工發(fā)了期權(quán)，當(dāng)2003年我們?cè)谙愀凵鲜械臅r(shí)候，有100多位員工一夜之間成為百萬(wàn)富翁。

今年，我們又給一些員工期權(quán)，我告訴他們，你們努力干三年以后，你們也是百萬(wàn)富翁。在企業(yè)當(dāng)中我不反對(duì)以術(shù)致勝，但是如果沒(méi)有道的支撐，你就是騙人。老板的文化如果是：這家公司都是我的，沒(méi)有你們的。那么，這種文化就是騙人。

我們上市時(shí)出了100多個(gè)百萬(wàn)富翁，百度上市時(shí)，一夜之間把我的創(chuàng)富記錄打破了，它出了一大批千萬(wàn)富翁。我們想想，那些大學(xué)畢業(yè)只有幾年的孩子，如果他們每天有一個(gè)百萬(wàn)富翁的夢(mèng)，他們的活力用你管嗎？他們會(huì)天天加班，每天努力，拼命地干。

只要你的物質(zhì)分配原則不公平，你用術(shù)管理，他也會(huì)用術(shù)反你。

在活力管理上我更相信制度，而我也相信制度之上的一些方法，比如：我們公司一位司機(jī)得了癌癥，我們一起募捐，到英國(guó)把最好的藥拿來(lái)，最后他還是去世了。在互聯(lián)網(wǎng)上，我們?nèi)珖?guó)幾千名員工為他做了一個(gè)燭光送葬會(huì)，當(dāng)他的家屬拿到那么大一筆我們超額買(mǎi)到的生命保險(xiǎn)的錢(qián)時(shí)，非常感動(dòng)！請(qǐng)問(wèn)，如果只辦燭光送葬會(huì)，沒(méi)有那一大筆讓孩子和老婆無(wú)后顧之憂的喪葬費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)，這個(gè)員工的家屬會(huì)怎么樣？

不能只有物質(zhì)沒(méi)有文化

榮 海

凡生兄的企業(yè)也會(huì)遇到挑戰(zhàn)。

第一，因?yàn)樗灰怪g產(chǎn)生的是百萬(wàn)富翁，百度一夜之間產(chǎn)生的是千萬(wàn)富翁，那么百萬(wàn)富翁的企業(yè)的人會(huì)不會(huì)流向千萬(wàn)富翁的企業(yè)？

第二，分錢(qián)的時(shí)候，大家都很高興，可是當(dāng)這個(gè)企業(yè)沒(méi)有錢(qián)分的時(shí)候，你靠什么維系這個(gè)企業(yè)？

據(jù)說(shuō)德隆雖然垮了、唐萬(wàn)新還在監(jiān)獄里，但是因?yàn)樘迫f(wàn)新這個(gè)人非常敬業(yè)、非常有想法、個(gè)人非常有魅力，中國(guó)很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)唐萬(wàn)新是推崇備至的，所以，今天還是有很多身邊人對(duì)他講：只要你從監(jiān)獄里面出來(lái)，我們立即可以拉起一個(gè)隊(duì)伍，再造一個(gè)德隆。

再看今天的科龍，當(dāng)顧雛軍進(jìn)去之后，處理后事都沒(méi)有人，最后委托給了全國(guó)工商聯(lián)。我想，一個(gè)企業(yè)的文化在這個(gè)時(shí)候更顯示出它的力量。

施以厚利，傳統(tǒng)行業(yè)行嗎？

尹家緒

受尊重，感覺(jué)有價(jià)值，人的創(chuàng)造力和活力就會(huì)出來(lái)。

而郭總的制度不適合我們這個(gè)行業(yè)。

我所在的行業(yè)，是中國(guó)傳統(tǒng)的制造行業(yè)，恰恰這個(gè)行業(yè)的人最多，員工的收入不僅很低，還經(jīng)常面臨著失業(yè)的危機(jī)。在這個(gè)行業(yè)，我沒(méi)有能力通過(guò)這樣一種巨大物質(zhì)制度的安排來(lái)建設(shè)一個(gè)充滿活力、充滿創(chuàng)造力的企業(yè)。

我覺(jué)得尊重是最能激發(fā)人的活力的，當(dāng)時(shí)我們進(jìn)廠每個(gè)月只拿17元，那個(gè)時(shí)候，感覺(jué)到自己在崗位上受到尊重，在企業(yè)發(fā)展中很有價(jià)值。

傳統(tǒng)行業(yè)一定行！

郭凡生

企業(yè)家的個(gè)人魅力，如果沒(méi)有制度和對(duì)多數(shù)人利益的維護(hù)，個(gè)人魅力沒(méi)有價(jià)值。

我一直在考慮這種制度在傳統(tǒng)企業(yè)適應(yīng)還是不適應(yīng)。

中國(guó)家電企業(yè)只要把員工工資漲100%，就全部破產(chǎn)。為什么？因?yàn)槟闶侵圃煨偷钠髽I(yè)，記住，制造型的企業(yè)用的是制造型的制度，在這種制度中最崇尚的是資本和投資人。

那么，我們的家電業(yè)怎樣從制造走向創(chuàng)造？記住，創(chuàng)造型的企業(yè)一定是創(chuàng)造型的制度，這一點(diǎn)是最重要的。我的1000多個(gè)業(yè)務(wù)員是拿提成的，跟售樓小姐是一樣的，但是，我的技術(shù)總監(jiān)一定要持股。

我們看蒙牛和伊利的區(qū)別是什么？伊利是國(guó)營(yíng)企業(yè)，它的利益是給國(guó)家的，蒙牛的利益是分給大家了。伊利做了這么長(zhǎng)時(shí)間，沒(méi)有幾個(gè)發(fā)財(cái)?shù)模敲膳３鰜?lái)多少個(gè)百萬(wàn)富翁了？同樣是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，怎么區(qū)別這么大呢？

對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)講，管理上的一絲一毫的盡心就會(huì)帶來(lái)巨大的利潤(rùn)。實(shí)際上制度安排下的活力是可以持久的，技巧、伎倆安排下的活力是一時(shí)的，我相信大家都知道該去追求什么。

至于榮總提到的企業(yè)家的個(gè)人魅力，如果沒(méi)有制度和對(duì)多數(shù)人利益的維護(hù)，個(gè)人魅力沒(méi)有價(jià)值。希特勒的個(gè)人魅力怎么樣？他讓全部的德國(guó)人沸騰了，但他帶來(lái)的是德國(guó)的戰(zhàn)敗。所以，個(gè)人魅力要建立在一種對(duì)多數(shù)員工、對(duì)社會(huì)有利的基礎(chǔ)的制度之上才會(huì)成功。個(gè)人魅力不是建立在一個(gè)被所有人接受的制度之上，個(gè)人魅力就是一種禍害。

從尊重人性中來(lái)

葉延紅

如果你想把一個(gè)人的活力激發(fā)出來(lái)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是你尊重人性。

為什么郭總的這個(gè)制度安排一定有效？因?yàn)椋耸瞧髽I(yè)里的最重要資本。

很多企業(yè)老板有一個(gè)最大的思維誤區(qū)，總覺(jué)得企業(yè)的資本都是我的，因?yàn)槲彝顿Y了；而且，員工要感激我，因?yàn)?，我給員工提供了一個(gè)工作機(jī)會(huì)。

但是，如果沒(méi)有員工的成長(zhǎng)，企業(yè)成長(zhǎng)是不可能的。我們很多企業(yè)在激發(fā)員工活力的時(shí)候是把員工當(dāng)做工具，就是不斷地刺激，如果刺激不好了，再用恐懼，他把刺激和恐懼交替使用，這都不是對(duì)人性的尊重。

有一位民營(yíng)企業(yè)家說(shuō)：“我原來(lái)以為我有很多學(xué)問(wèn)，但是，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，我奶奶給我的一個(gè)人生道理是我辦企業(yè)20年不失敗的原因：前半夜想自己，后半夜想別人。

危機(jī)和壓力能產(chǎn)生活力？

郭凡生

我來(lái)回答主持人的另一個(gè)問(wèn)題，危機(jī)感和快樂(lè)，哪一種要素更能激發(fā)員工活力？人們活在世上10%是精彩的，10%是痛苦的，80%是平庸的。那10%的痛苦就是因?yàn)橛形C(jī)和壓力，當(dāng)你把危機(jī)和壓力解決了，就變成幸福了。所以，危機(jī)和快樂(lè)是個(gè)孿生兄弟，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)，當(dāng)沒(méi)有危機(jī)和壓力的時(shí)候就沒(méi)有快樂(lè)，如果只有快樂(lè)的時(shí)候，快樂(lè)就變成平庸了。不知道榮海是怎么看的？

榮 海

郭總說(shuō)得很精彩。在危機(jī)面前更有活力，還是在快樂(lè)面前更有活力？因人而異。有些人的創(chuàng)意是從快樂(lè)中來(lái)的，因?yàn)槿嗽谳p松狀態(tài)下才有很多新的想法。就我本人來(lái)講是面對(duì)危機(jī)才有很多新的想法。在非常困難的時(shí)候，去死遠(yuǎn)不是勇氣；在非常困難的時(shí)候，能夠勇敢地活下來(lái)，這才是男子漢。危機(jī)更能激發(fā)我的活力，或者是激發(fā)我重新拼搏、站起來(lái)的意識(shí)。

危機(jī)和壓力違反人性！

葉延紅

我跟他們兩個(gè)人的觀點(diǎn)是完全不一樣的，我從來(lái)不認(rèn)為危機(jī)就是動(dòng)力。我第一次聽(tīng)到有人講：我特別喜歡危機(jī)，有危機(jī)我就有活力了，我聽(tīng)得真少，我覺(jué)得榮總和郭總都是罕見(jiàn)的人才。

我覺(jué)得我們的教育以及我們的企業(yè)都有一種思維的誤區(qū)，認(rèn)為制造危機(jī)可能激發(fā)別人的創(chuàng)造力。

其實(shí)這是跟人性的規(guī)律完全相反的。危機(jī)是外在的，創(chuàng)造力是內(nèi)在的，是完全不同的東西。如果一個(gè)外在的壓力能激發(fā)創(chuàng)造力，它一定要通過(guò)內(nèi)在的轉(zhuǎn)化，把這個(gè)壓力變成我想要的動(dòng)力，如果沒(méi)有這個(gè)轉(zhuǎn)換，這個(gè)壓力是很痛苦的。沒(méi)有人說(shuō)：哪兒痛苦我到哪兒去。走路就是這樣，沒(méi)有一個(gè)人不想走最好的、容易達(dá)到成功的路，沒(méi)有一個(gè)人愿意走痛苦萬(wàn)分的路。

很多企業(yè)管理者愿意制造危機(jī)，動(dòng)不動(dòng)就末位淘汰，把大家弄得非常尷尬。有一次，我在家里接了一個(gè)電話，說(shuō)是有一個(gè)企業(yè)覺(jué)得壓力很大，把這個(gè)壓力轉(zhuǎn)移到員工那兒，而且讓員工自己表態(tài)，如果沒(méi)有完成指標(biāo)要怎么樣。有一個(gè)小姑娘說(shuō)：沒(méi)有完成我就剃光頭。最后，她真的沒(méi)有完成，她就真剃了光頭了。

打電話的人問(wèn)我同意不同意這種做法。我說(shuō)，應(yīng)該還有一個(gè)集體的領(lǐng)導(dǎo)，告訴大家前面最好的目標(biāo)是什么，告訴大家這個(gè)目標(biāo)過(guò)程是有困難的，告訴大家我們共同的愿望，我們會(huì)在追求愿景的過(guò)程中激發(fā)我們內(nèi)在的創(chuàng)造力，困難會(huì)克服的，這個(gè)叫做積極引導(dǎo)。

一切基于制度

郭凡生

剃頭這個(gè)事情我聽(tīng)說(shuō)了，我們也有一個(gè)故事。我們公司數(shù)據(jù)中心是末位淘汰，你如果在末位，公司給你三個(gè)月的工資，你回家。我看到有的員工哭，他說(shuō)：很喜歡慧聰，如果下個(gè)月能做好，可不可以不走。我們的經(jīng)理說(shuō)：如果我們慧聰沒(méi)有一個(gè)月走一兩個(gè)人，那么有一天就是我們3000個(gè)人一起走。

我們國(guó)有企業(yè)從不末位淘汰，也不剃光頭，但是我們幾萬(wàn)人集體下崗。我覺(jué)得剃頭這個(gè)事是一個(gè)悲劇，但是對(duì)于民族成長(zhǎng)來(lái)講，這不足為怪。

當(dāng)然，你有再好的制度，劉翔到50歲也破不了世界紀(jì)錄了，所以我們對(duì)老員工是相當(dāng)尊重的。我們公司已經(jīng)有幾個(gè)很老的員工拿到一筆錢(qián)，很幸福地退休了。好企業(yè)就是有聚有散。

我們對(duì)另一些有能力但是沒(méi)有位置的員工也有創(chuàng)業(yè)的制度安排。我們已經(jīng)有三撥員工出去創(chuàng)業(yè)了，而且都拿到了風(fēng)險(xiǎn)投資，他們基本上按慧聰?shù)闹贫热プ龅?。同時(shí)，我還要很小的股份，就是在于他在慧聰?shù)臉I(yè)績(jī)表明他創(chuàng)業(yè)會(huì)成功，我才會(huì)支持他。

這樣，很多員工看到了自己的未來(lái)，有很好的歸屬感。他能沒(méi)有活力嗎？

責(zé)任編輯：鄧羊格