主持人→楊 壯 北京大學國際MBA美方院長

嘉賓→伍賢勇 李寧體育用品公司副總裁

賈勇軒 索榮企業(yè)管理咨詢董事長

韋桂華 森達集團副總經(jīng)理

在微利時代，企業(yè)所面臨的營銷困境是銷售增長、利潤下降。誰能最快挖掘出企業(yè)的核心競爭力，并且不斷地創(chuàng)造差異化，誰就能在日益激烈的市場占據(jù)一席之地。也許，你需要不斷地在品牌差異化、產品差異化、服務差異化和渠道差異化方面做出百倍的探索和努力。

伍賢勇：全球化市場，本土化操作

“世界是平的”這是一個趨勢。在這種趨勢之下，我們做品牌的可以得到一個好處，就是在產品設計方面可以整合全球資源。比如說我們的研發(fā)設計機構是跟美國最好的研發(fā)設計機構合作，我們把服裝設計中心放在香港。還有一個好處就是能夠將競爭對手幾十年發(fā)展中的經(jīng)驗運用到我們企業(yè)里面，這樣可以加速品牌和企業(yè)的發(fā)展，可以縮短和國際品牌的距離。

當然，雖然說世界變得越來越平，但是到具體一個市場，比如中國市場，情況是很復雜的。外企進入中國市場，并不像進入歐洲一樣簡單，因為中國市場非常復雜，中國有層級式結構，比如：有超大市場，像北京和上海，有省會城市，有地級市，有縣級市，分銷渠道也很復雜。像耐克、阿迪達斯都是通過大的賣場渠道進行分銷的，一開始它們也是希望用國外的模式，但是實際發(fā)現(xiàn)在中國是不可行的，中國還是要自己直接開店才能真正把生意做大。對我們的競爭對手來說，要了解中國市場，還需要一定的時間。

賈勇軒：建立三大核心競爭戰(zhàn)略

作為企業(yè)來說，在這個“平”的時代應該首先建立三大核心競爭戰(zhàn)略。

第一個競爭戰(zhàn)略是一把手的競爭戰(zhàn)略。我認為企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是一把手的競爭，基本上一把手強的企業(yè)，企業(yè)競爭都強，一把手弱的企業(yè)，企業(yè)競爭就弱。一把手又競爭什么呢？競爭他們的能力。因此，我們提出一把手三大能力就是定戰(zhàn)略、重執(zhí)行、看結果。

第二個競爭戰(zhàn)略是兩輪競爭戰(zhàn)略。兩輪是什么意思呢？就是科技進步和管理提升這兩個輪子同時提升。企業(yè)也是這樣，我們重視產品、重視科技，也在做管理，但是沒有形成自己的管理模式和管理體系。

第三大競爭戰(zhàn)略是做大、做強、做長。有一本暢銷書叫做《基業(yè)常青》，實際上就是毛澤東所說的持久戰(zhàn)的問題。恰恰國內企業(yè)都比較浮躁，我們沒有看我們如何和別人差異化的問題和我們如何執(zhí)行的問題，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。如果這三者不結合起來，企業(yè)想形成自己的核心能力就會有困難。

韋桂華：“平”是勢，“圓”是本

“世界是平的”是趨勢，世界是圓的才是本質。我有兩個觀點，第一個觀點，中國的市場應該是平的，而世界的市場仍然是圓的。作為制鞋企業(yè)來說，中國是制鞋大國不是制鞋強國，中國的鞋占世界60%。剛才說了世界是圓的之外，我們國內的市場還不是平的，我們產品的檔次和品牌的知名度不夠。

第二個，資訊是平的，產品是圓的。資訊是平的，我們現(xiàn)在制鞋企業(yè)可以整合全球的智慧資源。我們制鞋公司和全球的制鞋大師都有很好的關系，像世界最先進的鞋、樣式最先進的鞋可以在20分鐘之內到森達。我們可以通過各種資訊的力量整合全球的智慧資源。但是，我們還要正視我們的產品是圓的，因為鞋這個產品是國際化的產品，同樣也是一個最本土化的產品。

伍賢勇：人才和品牌是核心競爭力

人才肯定是核心競爭力，這個是任何企業(yè)離不開的。隨著在國內外企業(yè)的迅速發(fā)展，現(xiàn)在最缺的就是人才。具體到企業(yè)的經(jīng)營管理來講，最核心的還是品牌。品牌一定要差異化，耐克代表了美國的文化，它講的是敢做敢為的自由的概念；而阿迪達斯代表的是歐洲的文化，它可能是比較經(jīng)典的，比較專業(yè)的。從李寧的角度，我們希望把李寧塑造成一個東方特色的品牌，但是這種東方特色一定是現(xiàn)代化的管理手法，讓消費者覺得是時尚、是酷的。

針對這個定位，就需要我們整個供應鏈以及我們的銷售渠道，還有我們的定價、產品設計所有的東西都要配套。如果當我們做到所有的東西都圍繞這個品牌差異化的定位，真正做到很好的時候，消費者到店里面看到李寧的品牌有自己時尚的、東方的設計，而且非?？?。同時在宣傳的時候，代言人，包裝都是匹配的，這樣假以時日，就會變成李寧品牌的核心競爭力。

賈勇軒：管理模式創(chuàng)新是核心能力

核心能力是領導力之下的管理模式的問題。也就是說，管理模式的創(chuàng)新和管理模式的改進和應對，這是企業(yè)的核心競爭力。產品是會過時的，企業(yè)在不同的階段有不同的核心競爭力，而最重要的就是領導力之下的管理模式。就像海爾有四個階段，第一個階段是生產電冰箱，同時做全面質量管理。第二個階段是多元化的時候，實行OEC管理。第三個階段是國際化的時候，是市場鏈的管理。第四個階段是全球化階段，是人單合一的公司。所以，我覺得核心競爭力是在領導力下形成的，不斷變化的，適應生產的管理模式。

韋桂華：反思傳統(tǒng)產業(yè)核心優(yōu)勢

中國是一個傳統(tǒng)產業(yè)占主導地位的國家，我們的傳統(tǒng)產業(yè)有很多的優(yōu)勢：成本的優(yōu)勢、技術的優(yōu)勢、資源的優(yōu)勢，但是在這樣一個優(yōu)勢的背景下，眾多的傳統(tǒng)產業(yè)的品牌在國際品牌沖擊下一下子倒閉了。另外一些新興產業(yè)，他們在技術上，在資源上并不具有很大的優(yōu)勢，但是他們卻能夠在中國市場，乃至海外市場占有一定的優(yōu)勢。為什么？就是說我們本身有優(yōu)勢的東西沒了，不具有優(yōu)勢的企業(yè)反倒能夠成長為一個有一定強勢的品牌。

中國傳統(tǒng)產業(yè)改革開放之后得到了較大的發(fā)展，取決于我們這個產業(yè)還有很多機會，抓住了一個機會，就成功了?，F(xiàn)在，經(jīng)過這么多年的耕耘以后，我們傳統(tǒng)產業(yè)的機會基本上沒有了，或者說淺層次的機會幾乎沒有了。到了國際品牌真正較量的時候，我們就不是他的對手了。為什么像聯(lián)想、海爾、TCL這些品牌能夠在中國得到長足的發(fā)展，在國際市場也能夠長足的發(fā)展，我想有一個因素就是這些市場還有很多的機會，這個機會帶給了這個產品和品牌巨大的機遇。

（本文根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）

責任編輯：鄧勇兵