營銷就是制造差異、塑造品牌形象，在既有強勢品牌的夾縫中尋找機會。

目前，就國內(nèi)咖啡連鎖品牌的影響力而言，以美式咖啡為代表的星巴克和以日式咖啡為代表的上島（UBC）毫無疑問是領(lǐng)先的。

然而，就在上島咖啡為7個股東分而治之，還在為商標和權(quán)益問題糾纏不清的時候，由臺灣商人王陽發(fā)先生成立的迪歐咖啡（DIO）在國內(nèi)市場正悄然崛起，直逼上島。

從2001年在上海青浦創(chuàng)設(shè)首家門店至今，迪歐咖啡連鎖已在中國大陸地區(qū)開設(shè)了近300家連鎖門店，6家分公司，30余家分支機構(gòu)，遍布中國近20個省份和近百個城市。迪歐咖啡目前在河南、江蘇、浙江、江西和遼寧等五個省份市場上的店面數(shù)目，已經(jīng)超過上島咖啡，在其他省份亦有趕超之勢。

作為咖啡連鎖的第三勢力，其實王陽發(fā)同時也是上島咖啡的最大股東、三位創(chuàng)業(yè)元老之一，并且現(xiàn)在依然全面執(zhí)掌江蘇、遼寧和河南三個省份的上島咖啡。而今，上島咖啡已是迪歐咖啡的經(jīng)營團隊在這些市場同時經(jīng)營的另一個品牌。

那么，是什么因素讓迪歐咖啡在如此短時間內(nèi)得以迅速崛起？

市場：營銷就是制造差異

營銷就是要創(chuàng)造出真正的差異，包括視覺上和感情上的差異。而品牌就是體現(xiàn)差異的一種方式。在這樣一個由星巴克和上島先入為主的市場上要分一杯羹，需要制造出差異。同樣，面對不同區(qū)域市場上良莠不齊的咖啡品牌店，也需要通過營銷制造出差異。

迪歐正是通過從風(fēng)格到產(chǎn)品，再到經(jīng)營和營銷模式上的一系列努力，創(chuàng)造出了一個全新的、具有獨特形象的咖啡品牌，從而區(qū)別于星巴克和上島。

“星巴克在咖啡連鎖領(lǐng)域在全球來說是龍頭，我們沒有能力以同樣的模式跟它對抗，包括上島也是如此。所以一開始就采取差異化經(jīng)營。”王陽發(fā)在接受《中外管理》記者采訪時說。

在模式上，迪歐是復(fù)合式咖啡館，既有吧臺也有廚房，產(chǎn)品組合豐富；而星巴克是美式咖啡館，只賣咖啡、飲料和西點，沒有廚房。在服務(wù)上，星巴克為快餐式，比較自助；而迪歐倡導(dǎo)主動服務(wù)、尊重服務(wù)和關(guān)懷服務(wù)。在所提供的餐飲方面，迪歐兼有歐亞的特點，形成了自己獨特的風(fēng)格。

迪歐認為：在一級城市居民由于房租的壓力大，商務(wù)流動快，沒有更多時間用于休閑。所以迪歐選擇由二線城市切入，采取餐飲復(fù)合式的產(chǎn)品組合，以服務(wù)和休閑為訴求點，以白領(lǐng)階層作為訴求的目標，消費群體主要定為在30歲以上白領(lǐng)階級。

“就我們這種業(yè)態(tài)，老實說，上海、北京不好做，因為顧客要求休閑，要有那個寬敞的氛圍才能顯得休閑嘛。”王陽發(fā)道出了不選擇一線城市的原因。據(jù)迪歐公司內(nèi)部的一份調(diào)查顯示：迪歐現(xiàn)有的顧客消費基于服務(wù)品牌、環(huán)境氛圍和綜合品質(zhì)感受，商務(wù)人員占有80%，消費需求與目的以休閑為主。

而星巴克則是以20～30歲之間年輕商務(wù)人士為主，選址在一級城市人流較大、商務(wù)活動集中的地方。因為頻繁的商務(wù)活動，這個群體的成員沒有更多的時間可以坐下來，所以星巴克是以跑量為主，通過快速的顧客流動帶來效益的提升。

在店面風(fēng)格方面，迪歐雖源自上島，但和上島存在著很多差別。所以，業(yè)界有所謂迪歐是“上島升級版”一說。就視覺而言，上島屬于日式風(fēng)格，而迪歐采用的是歐式風(fēng)格，裝潢設(shè)計采用了歐洲巴洛克風(fēng)格，在風(fēng)格上更強調(diào)情調(diào)和文化氛圍。

王陽發(fā)說：“通過向顧客提供咖啡及服務(wù)，我們創(chuàng)造并傳達了典型的東方美德，例如：尊重、關(guān)懷和真誠。這是同星巴克的快節(jié)奏的西方風(fēng)格截然不同的……雖然咖啡并不屬于傳統(tǒng)的中國飲食，但我們通過這樣做，養(yǎng)出了屬于我們的細分市場。”

盡管如此，王陽發(fā)認為迪歐現(xiàn)在最大的競爭對手還是星巴克?！靶前涂耸菄H品牌，就單一品牌來說，星巴克目前在內(nèi)地市場大概有200家門店，門店比較小。在數(shù)量上我們是超過了星巴克的，但因為星巴克集中在上海、北京，所以它的能見度高，這是不可否認的?！?/p>

體制：“忘記你們是股東”

早在1997年，王陽發(fā)和其他兩個上島的股東剛開始拓展內(nèi)地加盟業(yè)務(wù)的時候，股東之間在經(jīng)營上就發(fā)生了嚴重的分歧，并直接導(dǎo)致各股東各自為政，分別去發(fā)展各自的加盟商。后來逐步加入到上島的另外四個股東，基本上也是依照這樣的模式。

最后，上島的七個股東達成協(xié)議，分省管轄中國市場，分別收取各自的加盟費用，并指導(dǎo)各自轄區(qū)內(nèi)上島加盟商的業(yè)務(wù)。

盡管七大股東在各自跑馬圈地過程中，上島咖啡加盟店2000年后的兩年中得以在全國各地遍地開花，但由于“服裝不統(tǒng)一，餐具不統(tǒng)一，經(jīng)營方式不統(tǒng)一”，導(dǎo)致上島在各地的加盟店管理混亂，有如一盤散沙，“只有名字統(tǒng)一，空有其殼”。部分股東也開始乘機創(chuàng)立自己的第二品牌，以避免未來可能出現(xiàn)的品牌風(fēng)險。這個現(xiàn)象即使時至今日，依然未得到解決。

鑒于上島因為股東關(guān)系的問題而限制發(fā)展的教訓(xùn)，新創(chuàng)立的迪歐咖啡排除了原來上島咖啡股東的加入。而在新的股東結(jié)構(gòu)中，同樣基于上島的教訓(xùn)，王陽發(fā)逐步限制了股東干預(yù)經(jīng)營的權(quán)力，以確保一個強有力的經(jīng)營決策中心。

在2005年年底的一次股東會議上，王陽發(fā)甚至對他幾個一同創(chuàng)業(yè)的合作伙伴說：“從今以后，在執(zhí)行業(yè)務(wù)決策的時候，忘記你們是股東?！?/p>

為了避免因為股東層的關(guān)系影響加盟業(yè)務(wù)的發(fā)展，王陽發(fā)可謂不惜一切代價，使一些股東可以體面地退出經(jīng)營決策層。角色的轉(zhuǎn)換給起初一起參與迪歐創(chuàng)業(yè)的伙伴帶來很多心理上的落差和不理解，但卻確保了在迪歐創(chuàng)業(yè)第一階段必需的一個強有力的經(jīng)營決策中心。

“這種人事的變革其實是最痛苦的。但因為有了人事的改變，才有了制度的完善和經(jīng)營目標上的統(tǒng)一性?！蓖蹶柊l(fā)對《中外管理》記者說，“這樣我可以更集中精力去完善內(nèi)部的培訓(xùn)。雖然我加盟少做了，錢少賺了，發(fā)展的速度變慢了，但是我可以用更多的精力去完善我們團隊的建設(shè)，為下一步的發(fā)展打下扎實的基礎(chǔ)?！?/p>

團隊：將“鎖鏈”變成“翅膀”

理順了股東關(guān)系，接下來的重點工作就是企業(yè)團隊的建設(shè)。王陽發(fā)認為：如果企業(yè)團隊不夠健全的話，在加盟發(fā)展的過程中會造成很多問題，帶來管理上的混亂。

“我經(jīng)常跟我們的員工講，我們不是利益結(jié)合，希望我們是從理念上的結(jié)合。我希望新進來的人，在工作態(tài)度上、價值觀念上、理念行為上，都是能夠比較相一致的。結(jié)合這一點，至于你能做什么，是比較不確定的。一個企業(yè)需要方方面面的人：要有活潑的，要有穩(wěn)重的，都需要，需要形形色色的人?！蓖蹶柊l(fā)如此表達了他的用人理念：“通常認為：要找對的人去做對的事。而我更強調(diào)：在適當?shù)臅r候做適當?shù)男袨椋瑳]有一個絕對的標準?！?/p>

這個深受西方“存在主義”哲學(xué)思想影響的咖啡連鎖掌門經(jīng)常對他的員工說：“你來做這個職位，不是一輩子的事情。希望你能夠有更多的轉(zhuǎn)換軌道，有更多激發(fā)自己潛能的能力，能夠更全方位地、更深地、更廣地多去學(xué)習(xí)?！?/p>

正如存在主義哲學(xué)代表人物薩特反對任何人生中的“阻逆”因素一樣，王陽發(fā)給與他的員工充分自由的發(fā)展空間。

“我們鼓勵員工去探索按照組織和環(huán)境的現(xiàn)有狀況下，他們在責任范圍內(nèi)可以做的事情……考慮到行業(yè)的動態(tài)變化，我們應(yīng)當充分利用我們員工的聰明智慧，積極對公司進行再創(chuàng)造，因為今天行得通的東西可能明天就不管用了?！蓖蹶柊l(fā)說。

迪歐咖啡的一位高級副總裁甚至告訴記者：“在沒來到迪歐之前，我很自負，我相信我有很強的專業(yè)能力。后來跟王總交流的時候，才覺得原來那種自負是一條鎖鏈，它把我限制在一定的范圍里面，限制了我的人生。王總總是給我一些啟發(fā)，他似乎有能力把我這條鎖鏈變成翅膀，我現(xiàn)在有這種感覺了……”

管理核心團隊的關(guān)鍵是激發(fā)他們的潛能。王陽發(fā)說：“中高層是相對少數(shù)的人，是管理層，主要是訓(xùn)練他們的自覺性。需要去激發(fā)他們的潛在能力，提供更多的發(fā)揮空間。人的智慧來自于你的自覺性，有自覺性才會去思考：怎么做比較好？什么該做？什么不該做？需要去思考，去思考才會有智慧，才能釋放出潛能?！?/p>

心態(tài)：謝絕“成功”

迪歐管理總部目前的組織架構(gòu)包括：蘇州迪歐餐飲管理有限公司、蘇州上島餐飲管理有限公司和迪歐生產(chǎn)中心。

其中蘇州迪歐餐飲管理有限公司負責迪歐咖啡連鎖的加盟業(yè)務(wù)，蘇州上島餐飲管理有限公司則負責王陽發(fā)在上島作為大股東所管轄的江蘇、河南和遼寧三省上島咖啡品牌的開發(fā)和加盟事務(wù)。

迪歐生產(chǎn)中心又分為迪歐食品、迪歐家具和左帥貿(mào)易（物流）三個公司，均是迪歐餐飲投資的子公司。迪歐食品負責咖啡烘焙，咖啡輔助配料加工、加工咖啡豆、咖啡、茶飲料、蛋白飲料、果蔬飲料及其罐裝產(chǎn)品等，同時銷售公司自產(chǎn)產(chǎn)品。在物流配送體系的支持下，確?！暗蠚W”品牌下各直營店及加盟連鎖門店統(tǒng)一穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)。

而迪歐家具有限公司則包含了家具、招牌廣告和鐵件鐵藝等產(chǎn)品的生產(chǎn)制作，提供“迪歐”各直營店及加盟連鎖門店獨具“迪歐”餐飲連鎖特色的家具設(shè)計、制作到運送安裝一條龍服務(wù)。

王陽發(fā)說迪歐的使命是要成為行業(yè)的標準：“社會在進步，標準也在改變，是動態(tài)的。我們希望在國內(nèi)這個領(lǐng)域，這個市場上能真正成為一個領(lǐng)先、有影響力的品牌?！?/p>

已過知天命年紀的王陽發(fā)，在面對記者問及如何看待自己的成功時，給記者講了一個小故事：

2002年的時候，臺灣聯(lián)合報系一個派駐上海的記者想采訪臺商在大陸經(jīng)商成功的案例，找到了迪歐咖啡。當時王陽發(fā)告訴他：“希望你給我時間，再過三年后，我相信我比較有資格來做你這個題材的報道。”

三年很快就過去，而此時的迪歐咖啡已經(jīng)在中國餐飲連鎖行業(yè)嶄露頭角。到2005年，這個記者果然再次登門拜訪。這時王陽發(fā)卻告訴他說：怎么三年這么快就過去了？不過如果今天你要是還就那個話題采訪我的話，我會告訴你，再給我三年的時間。

“我們還在草創(chuàng)，永遠、永遠都是在摸索、學(xué)習(xí)和發(fā)展的過程中。如果今天我認為我有一定的成就了，往后就注定要失敗的?！蓖蹶柊l(fā)對《中外管理》記者說，“我不認為現(xiàn)在叫成功。因為我對成功的定義，是在不斷超越我的興趣。我的興趣不在于我做多大，我也沒有必要跟比爾#8226;蓋茨比，我只要跟自己比。成功就是不斷超越過去。”管理

責任編輯：孔 龍