主持人：楊 光 《中外管理》雜志社執(zhí)行主編 景素奇 國際人力資本網(wǎng)董事長

嘉 賓：王京生 國正經(jīng)濟開發(fā)有限公司副總經(jīng)理 趙 琦 云通路安科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理

馮鵬程 原勁霸男裝高級副總裁、廈門大學博士后 夏海濤 東方通科技人力資源總監(jiān)

吳彥達 德道傳媒總裁 樊成才 正大集團招聘總監(jiān)

聶和平 潤澤莊苑房地產(chǎn)開發(fā)有限公司常務副總裁 陳 頌 北京騰駒達管理顧問有限公司資深顧問

企業(yè)在擴張期，如何根據(jù)候選者的簡歷對人才進行識別分析？如何使人才類型與崗位責任相匹配？而企業(yè)對頻繁跳槽者又該持何種態(tài)度？進而如何使用？

該聘用誰“操盤”戰(zhàn)略？

梁山泊大梁集團是以旅游、零售、酒店、生態(tài)農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)為主的多元化綜合性集團公司，隨著近幾年的快速發(fā)展，人才的緊缺性日益凸現(xiàn)，公司迫切需要有戰(zhàn)略規(guī)劃能力的人才。因此公司決定成立集團戰(zhàn)略發(fā)展部，公開招聘戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理，最后有兩位應聘者進入董事會視野——梁山好漢魯智深和武松。然而集團人力資源部和公司決策班子對錄用犯了難，因為兩人各有千秋，也各有不足之處。

魯智深是大學本科畢業(yè)，市場營銷專業(yè)，大學期間以文筆好、口才好、外語好而著稱，大學畢業(yè)十年來從業(yè)經(jīng)歷復雜：做過公務員、進過外企，投身過IT，也在民企打過工，先后擔任過市場部經(jīng)理、戰(zhàn)略部門主管，高級顧問等職務。但因為種種原因沒有哪一份工作超過兩年。

而武松1994年大學本科機電專業(yè)畢業(yè)，畢業(yè)后出國攻讀MBA，1996年回國后在某高校經(jīng)濟管理學院做了三年講師，1999年底辭職下海，在一家以機械制造業(yè)為主、服務業(yè)為輔的大型民營企業(yè)集團工作至今，做過辦公室文案主管、行政部行政主管、市場部主管、副經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理、戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理。

大梁集團認為：魯智深思維活躍，機智，語言表達流暢，溝通能力強，工作經(jīng)歷豐富，能戰(zhàn)略性思考問題，但知識結構合理性欠缺，不穩(wěn)，跳槽頻繁，且跳槽頻率在加快。

而對武松的評價則是：邏輯思維能力強，沉穩(wěn)、內(nèi)斂、有涵養(yǎng)和氣度，專業(yè)實踐經(jīng)驗豐富，知識結構完善，不足之處是張力不夠，活力不強，英語水平一般。

選擇一個合適的戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理對大梁集團至關重要。但究竟什么樣的人才才是企業(yè)需要的？魯智深與武松的經(jīng)歷應該怎樣進行分析和判斷？企業(yè)該用什么樣的標準去選擇人才？帶著這些問題，大梁集團掌門人宋江派神行太保戴宗星夜兼程趕赴京城，聽取《中外管理》專家團的意見。

孰優(yōu)孰劣

如何對人才進行比較分析？

王京生：

我國企業(yè)和外資企業(yè)在人力資源管理上最大的不同點，就是中國人喜歡定性分析，而定量分析在人力資源管理方面應用特別少。

大梁集團做出選擇之前，我們要回答三個問題——這兩人適不適用，能不能用，和怎么去用的問題。適不適用是錄用人才的第一步，就是對人才進行不僅是定性的分析，而且要進行定量的分析。要找出人才的優(yōu)勢和劣勢，其中包括專業(yè)范圍、從業(yè)經(jīng)歷、行業(yè)特點、工作時間、任職情況、工作責任、性格傾向等等。根據(jù)每個人情況列出很多細化的分類項，然后逐一進行對比分析。他們能夠干好的工作是什么？他們最合適干的工作是什么，他們最喜歡干的工作是什么，我們最需要他干的工作是什么？

趙 琦：

二人都是70年代人，學歷背景一個是大學生、一個是研究生。在經(jīng)歷方面，職業(yè)經(jīng)理魯智深比較復雜，12年8家企業(yè)，武松11年2家單位8個職務。這是兩個人背景的比較，實質(zhì)上沒有太大差別。這時就要根據(jù)企業(yè)特征選擇——如果企業(yè)是開拓型，則想要繼續(xù)開拓，魯智深型的適合。如果企業(yè)希望在行業(yè)里面縱深發(fā)展，可能武松比較適合，這是與他們的經(jīng)歷相匹配的。

吳彥達：

武松也有自己的優(yōu)勢，一是他有MBA的經(jīng)驗，有戰(zhàn)略的基礎。二在企業(yè)里面做過多種職務，做過文案主管、市場部主管、子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理、戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理等等，說明他具有做宏觀決策的基礎。

德、才之辯

頻繁跳槽者是否無德？

馮鵬程：

第一我更看重職業(yè)穩(wěn)定性，也就是職場中的“德”。某人一輩子在一個企業(yè)，代表一個人成熟和慎重。在選企業(yè)的時候，一定要找一個和自己匹配的企業(yè)，因為職業(yè)規(guī)劃的成功說明你的思維是比較成熟的。魯智深換的單位相當多，崗位更不用說了，在我看來他的“德”遜于武松。

第二是專業(yè)問題，也就是是否有“才”。從武松的經(jīng)歷來看，他至少是在一家單位作過戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理，而且做的也不錯，7年的工作也得到了認可?？梢哉f是德才兼?zhèn)洹?/p>

夏海濤：

一個多元化的公司，每一個業(yè)務單元都非常獨立。公司的快速發(fā)展，往往人才就會供給不上，所以要成立一個戰(zhàn)略發(fā)展部，找一個戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理。作為人力資源部，需要明確規(guī)劃出戰(zhàn)略發(fā)展部的職責是什么，期望招聘來的經(jīng)理對公司的貢獻是什么，他的職責是什么。

我認為一名集團戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理，至少要具備幾個方面的能力：第一是情報的收集和分析能力，第二是行業(yè)的洞察和敏感能力，第三是戰(zhàn)略思考的眼光與能力，第四是系統(tǒng)化推進的能力。這是這個職位必須具備這幾個核心內(nèi)容。

如果沒有明確要求，僅僅憑借簡歷和感覺，永遠選不出一個合適的人。魯智深與武松兩人的背景和簡歷，已經(jīng)證明了他們都具備這方面的素質(zhì)。但是，魯智深對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃都非常失?。l繁更換），所以企業(yè)很難放心把集團戰(zhàn)略規(guī)劃研究放在他手上。

吳彥達：

用一個人——很有“才”但沒有“德”，肯定會給企業(yè)帶來一種負面的危害，等到出事之后在去亡羊補牢成本很高。魯智深就屬于這種人。而且由于公司是非常多元化的公司，戰(zhàn)略部門需要對各個行業(yè)做出不同的規(guī)劃。這就對“才”提出了更高的要求。而武松在這方面的“才”是不具備的。

所以，武松與魯智深兩人，一個是有德沒才，一個是有才沒有德。武松有德但是沒有道，而魯智深有道，各個行業(yè)都做過，很適合這個規(guī)劃部的總經(jīng)理，但是他沒有德，會給企業(yè)帶來不確定因素。

趙 琦：

魯智深也不能說沒有“德”。難道僅僅因為跳了幾次，“德”就不好了？“德”好不是因為幾年不跳槽。從武松的角度看，7年不動窩，只能說明他自己本事有限，對自己沒有信心，也沒有魄力，是“才”不足。這時企業(yè)就不如選一個敢于做、并且能做的人上去。

慧眼識金

如何根據(jù)崗位找人才？

陳 頌：

作為獵頭，要滿足客戶的需求，我們必須清楚客戶需要什么樣的人。一個人才，由材料的“材”，變成人才的“才”，最后變成自身有價值、帶貝字旁的“財”，這需要一個過程，需要在技能上、學習上和能力上不斷地加強自己。實際上企業(yè)最需要的，是貝字旁“財”的人，這種專門人才才有可能為企業(yè)帶來真正的財富。武松與魯智深，都是人才，但在現(xiàn)階段，誰能給大梁集團帶來“財”，誰才是最需要的。

吳彥達：

企業(yè)在用人的時候，一定是從不完美里選擇的，這非?，F(xiàn)實。我們用的人都是不完美的人。在“德”的方面分析魯智深和武松，沒有什么差別。魯智深盡管職位變化很大、看似職業(yè)規(guī)劃很不成功，但是實際上很多是外力作用，并非他自己的主觀意愿。必須看到魯智深是有能力的。武松在“德”方面是沒什么瑕疵的人，但長年呆在一家企業(yè)，容易受到局限。所以這兩個人的比較，不能局限在“德”方面。

那么我們需要在“才”方面去甄別誰是企業(yè)更需要的人。這跟企業(yè)的戰(zhàn)略、文化等一系列的問題有關系。

王京生：

誰更適合大梁集團，要根據(jù)應聘崗位具體的要求和特殊要求來考慮。這里面戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理說明書僅僅是一般性的條件，每個企業(yè)性質(zhì)、專業(yè)和發(fā)展階段不同，在不同的崗位上都有其特殊的具體要求。要找到適合的人，首先要吃透崗位需要什么樣的人，然后根據(jù)崗位的要求，對人選對號入座量體裁衣，分析崗位要求的匹配程度，分析符合崗位百分比，按照差距排出順序，按照類比法進行選擇。

在選擇中要注意兩個問題：第一拋開問題看主流，第二是要考慮非智力因素。在業(yè)務能力旗鼓相當?shù)那闆r下，最大的取舍點看這個人非智力因素如何，也就是我們所謂人品、人格和人性。有一種現(xiàn)象是：金子往往就在腳下，但是越近越看不清楚，越近看清楚的越是人的缺點而不是優(yōu)點。所以大梁集團可以考慮先從內(nèi)部挖掘人才。

人盡其才

如何任用頻繁跳槽者？

吳彥達：

作為企業(yè)來說，都有一手軟一手硬，軟就是人性化管理，硬就是制度。因此對人才要通過一定利益的約束，采用年薪制或其他方式，這樣可以使其有穩(wěn)定性。

從我用人的經(jīng)驗判斷，企業(yè)如果人才流動性很強，那么企業(yè)是很危險的企業(yè)。新進員工從熟悉、培養(yǎng)、信息積累到成熟，這時如果任其自由離職，實際上是公司的一大損失。再優(yōu)秀的人才也有一個熟悉期、成長期，頻繁換人會提高成本。核心的部門、核心的人員一定要穩(wěn)定，有些基層部門則要保持一定頻率的流動。

聶和平：

把武松作為總經(jīng)理，把魯智深作為副總經(jīng)理，這樣便同時具備了武松嚴謹?shù)淖黠L與魯智深的能力。我覺得這兩個人結合起來是很好的組合。戰(zhàn)略研究需要各種人才。魯智深不滿意的地方，可以跟他做一些溝通，給他一個很好的規(guī)劃遠景。對人才的規(guī)劃，人力資源部門有責任也有義務，因為每個人才都需要這種規(guī)劃。從魯智深這個角度來講，如果有一個很好的規(guī)劃指導，他的閱歷和創(chuàng)造性，會為企業(yè)做出很大的貢獻。

王京生：

魯智深與武松都沒有參與過大梁集團目前業(yè)務，他們對業(yè)務情況、公司整體規(guī)劃都不清楚。如果說這兩個正職和副職都作為空降兵進入集團，在短時間很難進角色。在人才引進上，要有冷靜的頭腦：一方面人才要符合崗位的要求，另一方面企業(yè)在現(xiàn)階段能夠滿足人才的要求。像魯智深這樣的人才一旦進入企業(yè)，可以在總經(jīng)理助理的位置上過渡一段時間。在工作中發(fā)現(xiàn)他的長處。“是騾子是馬拉出來溜溜”，過渡往往是考驗人的好方法。并且對這種人才，要做到曉之以理，動之以情，驅(qū)之以利，繩之以規(guī)，這樣才能讓他對企業(yè)的貢獻最大化。

樊成才：

從簡歷中，就能看出魯智深做事情非常有積極性，很有激情。但是他又不太穩(wěn)定，跳槽比較頻繁，他可能是在尋找一種與自身契合的公司文化。從跳槽的經(jīng)歷來講，他追求成功的愿望，是市場營銷、銷售人員是最需要的，他具備個人能力。所以只要讓魯智深人盡其用，在合適的崗位上發(fā)揮能量，并且老板念好緊箍咒，給予很好的控制，他為企業(yè)創(chuàng)造的利潤和價值將遠遠大于武松，因為他敢于冒險、敢于做事情。

（相關報道參見本期100頁“職場‘景’點”）

責任編輯：紀 亮