當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)、文化系統(tǒng)不能深入員工的內(nèi)心時(shí)，任何的獎懲都會失去作用，現(xiàn)在的員工早已過了那種需要靠獎懲調(diào)動積極性的階段。

海爾一直相信，讓員工做大，才能把市場做大。在海爾，多年來，開展合理化建議活動是員工參與企業(yè)民主管理的一種重要途徑。

工會統(tǒng)一管理

在海爾，員工的合理化建議活動的開展非常普及，集團(tuán)工會成立了“員工創(chuàng)新成果經(jīng)營公司”，專門管理員工的合理化建議活動，還利用信息化建立了合理化建議網(wǎng)上申報(bào)、網(wǎng)上確認(rèn)，讓員工提合理化建議更加便捷，建議解決更加迅速，員工參與率達(dá)100%，并且合理化建議采取提案書的制度，在一張?zhí)岚笗蠈?shí)現(xiàn)了建議提出、建議落實(shí)、建議跟蹤、建議閉環(huán)。

即時(shí)激勵

為了激發(fā)員工持續(xù)創(chuàng)新的積極性，在激勵方面，海爾工會改變了以前月底兌現(xiàn)的辦法，而是于2005年8月9日，在全集團(tuán)開始推行“即時(shí)激勵”，員工的建議被采納后，獎金必須隨即發(fā)到位。電子事業(yè)部員工周鵬提出的合理化建議，能使彩電生產(chǎn)節(jié)拍提高10臺/小時(shí)，建議采用后的當(dāng)天下午，就拿到了獎金。

2005年8月10～12日，洗衣機(jī)事業(yè)部檢驗(yàn)員王永紅就有三項(xiàng)創(chuàng)新合理化建議被采納，自己也得到了洗衣機(jī)事業(yè)部三次即時(shí)激勵。

每天，新被采納的合理化建議都會在信息網(wǎng)上發(fā)布、推廣。內(nèi)刊《海爾人》也會隨時(shí)刊登員工合理化建議“即時(shí)激勵獲獎情況?！?/p>

一位員工說：“以前的獎金到月底隨工資發(fā)放，也覺不出什么，而現(xiàn)在，當(dāng)天激勵卻讓我很有成就感！現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)問題沒解決，就像沒吃飯一樣。遇到一個(gè)問題，就解決一個(gè)，這樣想想，創(chuàng)新并不難。”

合理化建議成果推廣

由合理化建議產(chǎn)生的創(chuàng)新成果，到底如何能被集團(tuán)各部門所共享呢？定單推進(jìn)本部還于2004年11月，在海爾內(nèi)部網(wǎng)上開設(shè)了“創(chuàng)新推進(jìn)平臺?！痹谶@個(gè)平臺上，有每個(gè)事業(yè)部的最新創(chuàng)新信息：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、工藝……上面有詳細(xì)的操作資料，還有已經(jīng)使用過的部門的推薦意見。

如果有部門對自己的創(chuàng)新保密怎么辦？定單推進(jìn)本部的方法是，對各事業(yè)部的創(chuàng)新有考核，被推廣一個(gè)創(chuàng)新，按類別可以得到相應(yīng)的積分。

如果有的部門應(yīng)該借鑒和推廣別人的創(chuàng)新，但他們沒有做，怎么辦？定單推進(jìn)本部也有考核，可以借鑒的部門沒有借鑒，則有“負(fù)債積分”。積分與每個(gè)事業(yè)部的創(chuàng)新推進(jìn)人員報(bào)酬直接掛鉤。

合理化建議明星的成長

為了鼓勵員工踴躍提出合理化建議，集團(tuán)每年還推出各種評選，并且也參加社會上的一些重要評選。

2005年度海爾集團(tuán)十大合理化建議明星李長業(yè)，針對鈑金生產(chǎn)能力不足，影響定單完成的現(xiàn)狀，他帶領(lǐng)青年骨干組成了“智慧星”QC小組開展了QC攻關(guān)活動?；顒悠陂g，共有8項(xiàng)成果獲得了公司的小發(fā)明命名及SBU表彰，活動結(jié)束，鈑金生產(chǎn)能力提高了25%，達(dá)到世界先進(jìn)水平，效果顯著。

2005、2006年李長業(yè)就獲得集團(tuán)員工創(chuàng)新成果公司頒發(fā)的一等獎三次，二等獎四次，三等獎四次，成為集團(tuán)內(nèi)創(chuàng)新最多的班組長，并被集團(tuán)《海爾人》報(bào)進(jìn)行了重點(diǎn)報(bào)道。他們也因此被中國質(zhì)量管理協(xié)會、中華全國總工會、中國科學(xué)技術(shù)協(xié)會、共青團(tuán)中央聯(lián)合授予了“2005年全國優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”的稱號。

李長業(yè)認(rèn)為自已之所以成長為合理化建議明星，并不是因?yàn)樽约河卸嗝绰斆?，“自己由于工作角度和知識局限，一些建議只是提出了一個(gè)方向和輪廓，但是，公司并沒有因?yàn)槲业慕ㄗh缺乏充分調(diào)研和詳細(xì)的可行性論證而忽視我的建議。公司對我的一些重要建議會反復(fù)找我溝通想法，再組織相關(guān)人分析研究、調(diào)查論證、完善補(bǔ)充，然后再給予很多技術(shù)上、資源上的支持”。

職能管理能破解嗎？

各個(gè)事業(yè)部還有不同的方式激勵員工提合理化建議。

特冰事業(yè)部的激勵方式很有創(chuàng)意，2006年，他們給員工辦了一張“創(chuàng)新積分卡”，事業(yè)部會根據(jù)員工的積分進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?。邵峰，是特冰事業(yè)部總裝線的一名操作工，他注意到：在生產(chǎn)一款新產(chǎn)品時(shí)，每臺冰箱在下線前要做制冰檢測，但是做完實(shí)驗(yàn)，箱體內(nèi)的水總是清理不干凈，影響了生產(chǎn)節(jié)拍。于是邵峰自制了一個(gè)小工裝，經(jīng)工藝經(jīng)理的驗(yàn)證，解決了清理剩水的難題。這個(gè)創(chuàng)新讓邵峰的積分卡一下子漲了10分。

不過，推出積分卡不久之后，特冰事業(yè)部部長辛沛興卻對“積分制”做了自我批判：“創(chuàng)新積分卡”雖然在一定程度上調(diào)動了員工的積極性，但什么樣的創(chuàng)新、能得多少分，這些“積分”能體現(xiàn)出員工增值是多少，仍是“領(lǐng)導(dǎo)”說了算。員工仍是被管理被考核的對象，而不是通過自主經(jīng)營，在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，清晰地自己算出自己的投入產(chǎn)出。說到底，“創(chuàng)新積分制”仍是一種職能式考評。

在海爾集團(tuán)新聞發(fā)言人汲廣強(qiáng)看來，職能式的合理化建議管理中，員工是有底線的，他們的底線就是：“我可以不提建議，我可以不要獎勵。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)、文化系統(tǒng)不能深入員工的內(nèi)心時(shí)，任何的獎懲都會失去作用，現(xiàn)在的員工早已過了那種需要靠獎懲調(diào)動積極性的階段?！?/p>

另外，汲廣強(qiáng)也分析了員工很看重的“身份感、歸屬感”給合理化建議帶來的障礙：“在相當(dāng)一部分私營企業(yè)里，員工的身份感、歸屬感很差，員工的流動性很大，導(dǎo)致員工對于那些能促進(jìn)企業(yè)整體受益、需要投入過多精力和體力的建議方案，缺乏一定的動力基礎(chǔ)?！?/p>

如何改變合理化建議職能管理的老做法，員工在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，清晰地算出自己的增值？如何讓員工在增加身份感和歸屬感的同時(shí)，積極提出合理化建議，這個(gè)問題似乎很難找到答案。

事實(shí)上，汲廣強(qiáng)認(rèn)為：這個(gè)答案并不一定存在于傳統(tǒng)的“合理化建議管理”中。海爾2006年提出的“人單合一信息化日清”就沖破了員工拒絕提合理化建議的心理底線。海爾員工與海爾集團(tuán)的關(guān)系，是一種自主經(jīng)營的核算關(guān)系。每個(gè)SBU經(jīng)營體都必須“留足企業(yè)利潤、掙夠市場費(fèi)用、盈虧都?xì)w自己”。在新的市場法則下，每個(gè)員工都開始自覺地從經(jīng)營者的角度，進(jìn)行創(chuàng)新、改善、改革，從而實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)營效益的最大化。

為了實(shí)現(xiàn)組織的進(jìn)一步扁平化，海爾還流行“無邊界團(tuán)隊(duì)”：各部門以自己的市場戰(zhàn)略定位成立一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，再根據(jù)項(xiàng)目打破部門界限、簽訂合同、組建無邊界的組織。每位員工都將為項(xiàng)目貢獻(xiàn)自己的智慧，因?yàn)轫?xiàng)目的成敗及效益，直接關(guān)系到每個(gè)人的收益。在這種不斷打破和創(chuàng)立的無邊界組織中，海爾員工的智慧在流動中被無限激發(fā)。

讓員工給自己干，自己給自己當(dāng)老板，還怕他不調(diào)動所有的智慧提出合理化建議嗎？還怕他不積極調(diào)動所有的平臺和資源把這些合理化建議落實(shí)到底嗎？

責(zé)任編輯：孔 龍