娃哈哈反擊達(dá)能收購(gòu)使得“合資中如何維護(hù)民族品牌的自主性”再度成為焦點(diǎn)。聯(lián)想到同樣牽手達(dá)能卻敗落的樂(lè)百氏，兩個(gè)相似的本土品牌何以命運(yùn)迥異？本土企業(yè)與外資豪強(qiáng)各應(yīng)反思什么？

隨著4月初有關(guān)娃哈哈遭遇達(dá)能低價(jià)強(qiáng)行并購(gòu)的消息曝光之后，法國(guó)達(dá)能公司與本土品牌娃哈哈的往日恩怨，再度成為媒體和大眾關(guān)注的焦點(diǎn)。

有評(píng)論認(rèn)為：所謂達(dá)能“強(qiáng)行收購(gòu)”娃哈哈的非合資公司，主要目的仍是為獲得分紅權(quán)，而非經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。因?yàn)橥薰?006年的利潤(rùn)高達(dá)10.4億元，總資產(chǎn)已達(dá)56億元，且發(fā)展前景誘人。根據(jù)以往娃哈哈掌門宗慶后的一貫作風(fēng)，達(dá)能也應(yīng)自知不太可能參與到這些公司的經(jīng)營(yíng)管理。如果達(dá)能還想繼續(xù)坐享其利的話，也不太可能將娃哈哈逼上絕路，因而不排除由于政府的協(xié)調(diào)，雙方握手言和的可能。

聯(lián)想到今年3月初達(dá)能集團(tuán)亞太區(qū)總裁范易謀首次檢討達(dá)能整合樂(lè)百氏問(wèn)題時(shí)的態(tài)度，這種猜測(cè)似乎挺有說(shuō)服力。范易謀說(shuō)，在樂(lè)百氏的問(wèn)題上，“必須承認(rèn)，我們犯下了錯(cuò)誤”。因此，有理由認(rèn)為，范易謀恐怕也不想讓與娃哈哈的合作重蹈樂(lè)百氏的覆轍。之所以祭出“收購(gòu)”的大旗，很可能是為爭(zhēng)取分紅權(quán)而向娃哈哈拋出的籌碼。

那么，達(dá)能對(duì)樂(lè)百氏做錯(cuò)了什么？娃哈哈在合資中堅(jiān)持的原則是什么？民族品牌與外資豪強(qiáng)如何在合資中捍衛(wèi)品牌可持續(xù)成長(zhǎng)的底線？

娃哈哈：“我的地盤我做主”

1996年，娃哈哈以旗下五個(gè)利潤(rùn)最豐厚的企業(yè)，與達(dá)能及百富勤合資成立五家公司，一次性引進(jìn)4500萬(wàn)美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破產(chǎn)，達(dá)能增持達(dá)到51%的股份。此后雙方先后合資成立了20多個(gè)企業(yè)，達(dá)能累計(jì)投資1億多美元。但娃哈哈是一個(gè)高度集權(quán)的企業(yè)，由宗慶后獨(dú)掌大權(quán)，不設(shè)副總經(jīng)理。合資后，達(dá)能欲委派財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等職業(yè)經(jīng)理人來(lái)介入娃哈哈的管理，娃哈哈均不予理睬。

盡管達(dá)能擁有娃哈哈多家子公司的大量股份，但宗慶后從不讓達(dá)能在娃哈哈集團(tuán)持股。他的說(shuō)法是：“在中國(guó)人的地盤，就要用自己的方式?！?/p>

對(duì)于達(dá)能參股娃哈哈，宗慶后評(píng)論道：“當(dāng)時(shí)看到國(guó)外企業(yè)大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，靠自己發(fā)展可能速度會(huì)慢一點(diǎn)。我們一下得到了4500萬(wàn)美元，對(duì)設(shè)備更新?lián)Q代起了很大作用……他們回報(bào)率是很高的?！比涨?，宗慶后更對(duì)媒體直言：這幾年，達(dá)能對(duì)娃哈哈投入了15億，但收益達(dá)38億?？梢?jiàn)，達(dá)能和娃哈哈的合作不但加快了娃哈哈的發(fā)展步伐，而且也讓達(dá)能取得了相當(dāng)高的回報(bào)率。這樣的雙贏結(jié)果，雙方應(yīng)該都很滿意。

至于日前雙方的劍拔弩張，應(yīng)該說(shuō)是一種幸福的煩惱，至少相對(duì)于樂(lè)百氏而言。

樂(lè)百氏：城池盡失，江山易主

2000年3月3日，樂(lè)百氏與達(dá)能正式簽訂協(xié)議，共同投資組建“樂(lè)百氏（廣東）食品飲料有限公司”，由達(dá)能控股（92%），但達(dá)能并不派員參與管理。樂(lè)百氏仍擁有商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)品及市場(chǎng)開(kāi)拓權(quán)。然而僅過(guò)了不到兩年，2001年11月30日，樂(lè)百氏公司總裁對(duì)員工宣布：由于對(duì)今后發(fā)展戰(zhàn)略與控股方達(dá)能產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，為尊重大股東的決定，五位創(chuàng)業(yè)者——何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、李寶磊、彭艷芬和李廣集體辭職。

達(dá)能入主后的樂(lè)百氏管理模式是：桶裝水以獨(dú)立公司存在，其他產(chǎn)品按品類分類管理，每個(gè)品類獨(dú)立運(yùn)作。這些品類包括：瓶裝水、酸奶、茶飲料和脈動(dòng)。由于茶飲料一再虧損，該品類在2006年10月被徹底剝離。“AD鈣奶”是樂(lè)百氏率先推出市場(chǎng)的，但盈利微??；“脈動(dòng)”是樂(lè)百氏在2003年推出的新產(chǎn)品，一度市場(chǎng)反響熱烈，但由于是短線產(chǎn)品，到2006年就進(jìn)入了衰退期。一系列產(chǎn)品的業(yè)績(jī)不佳，加上瓶裝水和茶飲料的虧損，造成了樂(lè)百氏連續(xù)兩年的整體性經(jīng)營(yíng)虧損，其中2005年虧損1.57億元，2006年預(yù)計(jì)又將虧損1.5億元。

一群歡笑的孩子競(jìng)相追逐，齊聲喊出“今天，你喝了沒(méi)有？”的樂(lè)百氏早年的電視廣告畫面，已成了遙遠(yuǎn)的記憶。曾經(jīng)家喻戶曉的樂(lè)百氏品牌，正在從人們視線中逐漸淡出。2006年9月開(kāi)始，達(dá)能大規(guī)?！凹軜?gòu)調(diào)整”，近30%的銷售人員被裁，工廠方面裁員幅度高達(dá)40%。在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，老樂(lè)百氏人的比例已經(jīng)從過(guò)去的70%銳減到20%。大裁員的直接原因，正是樂(lè)百氏產(chǎn)品在市場(chǎng)上的持續(xù)低迷。

民族品牌：如何與國(guó)際資本共舞？

娃哈哈與達(dá)能公司目前的糾紛，以及樂(lè)百氏的衰落，讓我們不得不重新思考兩個(gè)問(wèn)題：一是本土企業(yè)為什么要引入國(guó)際資本？一是本土企業(yè)采用何種形式與國(guó)際資本合作？

對(duì)于這兩個(gè)問(wèn)題，何伯權(quán)早在2001年做出過(guò)回答：“和達(dá)能的合資，目的并不是交給外國(guó)人去發(fā)展，而是借助外資令中國(guó)自己的企業(yè)更好，令中國(guó)的經(jīng)濟(jì)更好，令更多的外資進(jìn)來(lái)，解決更多的就業(yè)，能有更多的稅收，企業(yè)有更大的發(fā)展空間?！?/p>

但何伯權(quán)似乎過(guò)分相信跨國(guó)公司的能力和善意，忘記了這次并購(gòu)僅僅是他們?nèi)驊?zhàn)略布局的一小部分，而且還有管理水土不服的弱點(diǎn)。

何伯權(quán)先是大手筆地賣掉了樂(lè)百氏92%的股份，接著因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念與達(dá)能不合，不得不含淚離開(kāi)樂(lè)百氏。何伯權(quán)的離去，看似對(duì)股東負(fù)責(zé)，實(shí)則對(duì)股東極不負(fù)責(zé)。因?yàn)橹挥兴退念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更了解這個(gè)手把手創(chuàng)立的企業(yè)，更了解與他們并肩戰(zhàn)斗的企業(yè)員工，更了解特殊的中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者，他們的離去，注定了企業(yè)的潰敗，股東也因此受到連累。

與何伯權(quán)不同，宗慶后對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)近乎蠻橫死守。

在所有與達(dá)能的合資項(xiàng)目里，宗慶后始終沒(méi)有放棄“三個(gè)堅(jiān)持”：一是合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費(fèi)；二是娃哈哈全權(quán)經(jīng)營(yíng)，達(dá)能沒(méi)有派一個(gè)人進(jìn)入管理層；三是凡合資企業(yè)中無(wú)論在職或退休員工不丟棄一個(gè)人，全盤接收?！幢闳绱?，機(jī)敏的宗慶后也依然忽略了協(xié)議中達(dá)能對(duì)娃哈哈品牌自主使用的約束，為今日之爭(zhēng)埋下了禍根，可謂百密一疏。

由此，自始至終達(dá)能的投資都只局限于娃哈哈集團(tuán)的生產(chǎn)領(lǐng)域，就像是出錢和娃哈哈一起建生產(chǎn)車間，娃哈哈集團(tuán)下屬的銷售公司向這些合資的生產(chǎn)車間購(gòu)買產(chǎn)品。達(dá)能就從這些獨(dú)立核算的“生產(chǎn)車間”分得他們51%的利潤(rùn)。即便如此，達(dá)能也不能說(shuō)不樂(lè)意，因?yàn)橥薰谒澜绲谋憩F(xiàn)已經(jīng)讓達(dá)能賺得缽滿盆盈。

樂(lè)百氏衰落的警示意義在于：民族品牌的自主權(quán)是最可寶貴，不容輕言舍棄的“主權(quán)”，一切的交易應(yīng)以此為底線。充分認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，在品牌為王的今天，顯得尤為重要。而要做到這一點(diǎn)，最根本的是要保證對(duì)合資企業(yè)的控股權(quán)。

達(dá)能需要反思的三個(gè)問(wèn)題

達(dá)能與娃哈哈的糾紛，以及樂(lè)百氏的衰落，很難說(shuō)都是本土品牌的不慎與過(guò)錯(cuò)，達(dá)能也難逃其咎，也許該是反思其在華策略的時(shí)候了。

一、本土品牌：“雪藏”，還是延用？

許多樂(lè)百氏的老員工在談到樂(lè)百氏的衰敗時(shí)，往往把原因歸咎于“達(dá)能并不想做大樂(lè)百氏”，甚至有意要把樂(lè)百氏“雪藏”。例如：樂(lè)百氏的牛奶、酸奶，曾被公司高層有意無(wú)意地淡化。在達(dá)能大家庭中，酸奶的重點(diǎn)布局在光明和蒙牛這樣的企業(yè)身上。再如：對(duì)于新產(chǎn)品“脈動(dòng)”，消費(fèi)者甚至看不出其與樂(lè)百氏的關(guān)系，“樂(lè)百氏”的字樣在包裝瓶的右上角，很不顯眼。

達(dá)能是否真有淡化甚至“雪藏”樂(lè)百氏之意，我們不得而知。但事實(shí)上，跨國(guó)公司以并購(gòu)本土企業(yè)的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，本土企業(yè)不僅可以為外資帶來(lái)現(xiàn)成的渠道網(wǎng)絡(luò)，而且為其帶來(lái)了優(yōu)良的品牌資產(chǎn)?？鐕?guó)公司不但沒(méi)有理由“雪藏”本土品牌，反而可借其多年在消費(fèi)者心目中建立起來(lái)的良好品牌形象，提升跨國(guó)公司品牌在中國(guó)的知名度和美譽(yù)度。

把樂(lè)百氏“雪藏”有兩大弊端：一是傷害本土消費(fèi)者的感情，因?yàn)榻?jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，樂(lè)百氏已與本土消費(fèi)者建立了較好的品牌關(guān)系，如果達(dá)能傷害了樂(lè)百氏，消費(fèi)者的感情也會(huì)因此受到傷害，進(jìn)而影響跨國(guó)公司在消費(fèi)者心目中的形象。二是浪費(fèi)本土企業(yè)已有的品牌資產(chǎn)。如果跨國(guó)公司以自有品牌（如“達(dá)能”）為“母品牌”、本土品牌（如“樂(lè)百氏”）為“子品牌”推出市場(chǎng)，不但不會(huì)傷害樂(lè)百氏原有顧客的感情，跨國(guó)公司資本雄厚的良好形象還能在原有的基礎(chǔ)上提升顧客對(duì)品牌的信任，產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)。

二、戰(zhàn)略決策：數(shù)據(jù)，還是感覺(jué)？

在相對(duì)成熟的西方市場(chǎng)，營(yíng)銷人傾向于用大量的市場(chǎng)調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，來(lái)指導(dǎo)他們的營(yíng)銷決策?？鐕?guó)公司在進(jìn)入不成熟市場(chǎng)的時(shí)候，這樣的習(xí)慣往往不容易改變。樂(lè)百氏在近兩年陸續(xù)推出了v飆、清藍(lán)、動(dòng)動(dòng)茶、營(yíng)養(yǎng)酷、澤心堂等新品，但通常在上市三四個(gè)月后，就退出了市場(chǎng)，依據(jù)就是數(shù)據(jù)分析。

而根據(jù)一線銷售人員的判斷，數(shù)據(jù)分析背離了實(shí)際。他們認(rèn)為，有些產(chǎn)品再堅(jiān)持一段時(shí)間，很快就會(huì)被市場(chǎng)接受。事實(shí)上，許多中國(guó)本土企業(yè)家不相信西方慣用的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，更喜歡憑自己的“感覺(jué)”做出決策，而且往往能獲得成功。

宗慶后就是其中的典型，宗戲稱自己是“感覺(jué)派”，對(duì)自己的市場(chǎng)感覺(jué)有充分的自信。對(duì)娃哈哈和達(dá)能在營(yíng)銷理念上的沖突，宗慶后曾這么說(shuō)過(guò)：“當(dāng)時(shí)我們有兩條瓶裝水生產(chǎn)線，我要增加7條線，他們（達(dá)能）說(shuō)最多加兩條，我沒(méi)有聽(tīng)他，自己就買了，當(dāng)時(shí)一條線投資也要七八百萬(wàn)美元，結(jié)果一投放市場(chǎng)，當(dāng)年就成功了。第二個(gè)事情就是我要推‘非?？蓸?lè)’，他們也不同意，我還是做了，最后還是成功了。西方一些觀念和我們不太一樣，他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不太了解……”

“營(yíng)銷既是科學(xué)又是藝術(shù)”。中國(guó)是一個(gè)不成熟的、復(fù)雜的大市場(chǎng)，完全用西方成熟市場(chǎng)的營(yíng)銷方法在這里是行不通的，必須輔以藝術(shù)的營(yíng)銷決策。將跨國(guó)公司的科學(xué)派的營(yíng)銷方法和本土企業(yè)家藝術(shù)派的營(yíng)銷感覺(jué)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才是“營(yíng)銷中國(guó)”的最高的境界。

三、公司整合：“休克療法”，還是“軟著陸”？

本土企業(yè)的老員工是合資企業(yè)的一筆財(cái)富，因?yàn)樗麄冊(cè)谠撔袠I(yè)摸爬滾打多年，對(duì)行業(yè)特點(diǎn)和消費(fèi)者需求都有相當(dāng)深刻的認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)運(yùn)作也得心應(yīng)手。跨國(guó)公司要在中國(guó)取得成功，就必須穩(wěn)住這部分員工。而要做到這一點(diǎn)，就需要在管理方式上保持一定的延續(xù)性，實(shí)行管理方式變革的“軟著陸”。

然而，包括達(dá)能在內(nèi)的相當(dāng)一部分跨國(guó)公司的做法正好相反，他們?cè)谌〉每毓蓹?quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)之后，迫不及待地在企業(yè)中實(shí)施“休克療法”，試圖一夜之間復(fù)制母公司的“先進(jìn)”管理制度和方法。這不可避免地讓老員工失去了原本對(duì)企業(yè)的歸屬感，產(chǎn)生厭戰(zhàn)情緒，最終導(dǎo)致人才的流失。

一位樂(lè)百氏的老員工在評(píng)論新老樂(lè)百氏管理文化的沖突時(shí)說(shuō)道：“其實(shí)香港人（本刊注：達(dá)能派駐樂(lè)百氏的香港籍員工）做事很認(rèn)真也很職業(yè)，他們?cè)跊Q策時(shí)更傾向于對(duì)結(jié)果的考核，而不去太多考慮過(guò)程?！边@可能是讓老樂(lè)百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。

當(dāng)然，變革不可避免地帶來(lái)陣痛，并不是說(shuō)要讓所有的老員工都滿意、都留下來(lái)才行，而是要在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下有步驟地實(shí)施管理變革，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。反之，則會(huì)帶來(lái)激烈的文化沖突，老員工無(wú)心戀戰(zhàn)，整合出現(xiàn)問(wèn)題也就在所難免了。

（相關(guān)報(bào)道參見(jiàn)本期24頁(yè)“跨國(guó)‘姻緣’，得失幾何？”）

責(zé)任編輯：鄧勇兵