“我原來一根白發(fā)都沒有……”對《中外管理》說這話時，原海信集團副總裁、科龍集團董事長湯業(yè)國指了指自己的頭。每天都要面對千頭萬緒的科龍歲月，讓他的頭發(fā)白了很多。

2005年9月，以湯業(yè)國為首的27個北方人來到了廣東順德。在這里，他們不僅要適應南方炎熱的天氣、清淡的飲食，還有對親人無休止的思念，更是要頂著“既要治病，還要跑長跑”的壓力，來面對一切艱辛和困難。

因為他們的使命，是拯救科龍。

當時的科龍，正面臨著來自銀行、供應商、經(jīng)銷商等方面越來越大的壓力，乃至于不斷遭遇起訴、停止供貨和銷售?！袄峡讫垺?、時任科龍副總裁林瀾說：“科龍在此期間是在政府與銀行的協(xié)調與支持下維持資金運營與周轉，資金情況可謂朝不保夕。除了部分海外OEM業(yè)務，科龍生產(chǎn)幾乎全面陷入停頓。”

“當時的情形，如果把科龍比喻成一個病人，我們接手時已經(jīng)下了病危通知。”受命于危難的湯業(yè)國如是說。

面對垂危中的科龍，當務之急是恢復生產(chǎn)。只有讓生產(chǎn)線先轉起來，才有可能形成良性循環(huán)。海信集團董事長周厚健等人分析，這時科龍最虛弱也是最關鍵的是三個環(huán)節(jié)：資金、供應、市場。只有穩(wěn)住這三方局勢，科龍才能做到恢復生產(chǎn)、持續(xù)運轉。為此，海信必須首先切入科龍最核心的產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，這樣既可以掌控科龍的現(xiàn)金流，又能恢復外部各利益相關者對科龍的信心，繼續(xù)向科龍供貨、供資金。

也是基于上述分析，具有開創(chuàng)意義的“銷售代理協(xié)議”應運而生。

該協(xié)議做出如此規(guī)定：海信集團旗下的海信營銷公司將先付給科龍電器累計不超過6億元的啟動資金（海信后來事實上投入的啟動資金為3.01億元）。這筆啟動資金作為預付款購買科龍產(chǎn)品，同時海信營銷公司將獲得科龍電器內銷產(chǎn)品的銷售代理權，負責向下游商家提供商品和收取貨款回籠，并按科龍產(chǎn)品銷售額收取1%的代理費，在保全科龍原有銷售體系的同時，海信營銷公司協(xié)助科龍全面推廣產(chǎn)品。

2005年9月16日，該協(xié)議簽署。約定協(xié)議有效期為6個月，即從9月16日至次年3月31日。隨著27名來自海信的管理人員已進駐科龍，海信間接實現(xiàn)了對科龍的“接管”。

先讓生產(chǎn)線轉起來

全面恢復科龍生產(chǎn)，同時使其現(xiàn)金流重新實現(xiàn)良性循環(huán)，這是整合科龍能否成功的第一步，也是至關重要的一步。

在這期間，可謂千頭萬緒。正如湯業(yè)國所說，這是一張難寫的答卷：“供應商的欠款要解決，銀行的債務要理清，商家的信心要恢復，但即使拿出壯士斷腕的勇氣，還需要顧忌到各方感受和利益。由于受到種種不應有的制約（我們）和上下游廠商談判的砝碼在減少，與銀行和供應商對話的地位在改變。面對內外部的一切重壓，我就像一個來自北方的船員，動蕩、擠壓、調整、萬條棕纜在手，哪一根都可能是影響船體穩(wěn)定的關鍵?！?/p>

為了恢復生產(chǎn)，海信把它長年在家電圈與銀行、供應商、經(jīng)銷商結下的關系與信譽，幾乎全部押注在對科龍的收購上，全力動員各方繼續(xù)向科龍投入相應資源。

比如：海信將被查封的科龍庫存原料和產(chǎn)品轉為了動態(tài)查封。也就是說，假如查封的資產(chǎn)是一個億，只要保證庫里有同等價值的東西，就可以把需要的原材料先提出來用上。

再比如：海信承諾加大對供應商的付款比例、縮短付款周期。

“我們當時做的主要一件事，就是利用海信的信譽，想方設法增加大宗物料供應商（對科龍）的信心，以帶動周邊小的民營企業(yè)供應商。當時，大的供應商我們都重點進行了一對一溝通，了解他們的真實想法：有的供應商是因為科龍壓資金太多，有的供應商是考慮到風險。我們針對每家供應商企業(yè)的不同狀況，想出解決的辦法?！笨讫埐少彶坎块L張勇說，“比如：美國陶氏是科龍的大供應商，過去給科龍的賬期非常長，當時科龍也欠了款，（我們）通過與陶氏以及保險公司的溝通，最終通過以新貨款抵舊債的方式使過去的糾葛得到了有效解決。上海日立也是科龍的主要供應商之一，當時每年的合作金額在3億以上。2005年9月時，科龍對上海日立的欠款是4000萬，后來最多時欠到一兩個億。但因為海信與日立有合資公司，雙方合作愉快，也使得他們能站在戰(zhàn)略的高度解決了科龍的欠款問題?！?/p>

但要想讓科龍真正轉起來，就必須要從市場上獲得不間斷的回款，從而啟動市場。怎么辦？

當時科龍倉庫有一些積壓產(chǎn)品，只得將這些庫存低價先賣出去。后來雖然科龍內部也有抱怨價格過低，但在當時資金大量短缺的情況下，湯業(yè)國別無選擇。隨后，海信從2002年就開始熟悉的“如何清理資金占用、加快資金周轉”的經(jīng)驗，適時發(fā)揮了作用（詳見后文）。

在銷售渠道方面，湯業(yè)國的當務之急是盡量穩(wěn)定經(jīng)銷商的信心。展臺沒了怎么辦？海信就自“切”一半給科龍，甚至省去了費用，或海信出面與經(jīng)銷商談：“給科龍騰出一塊地吧?！?/p>

拯救科龍，就是從這些細致繁雜的工作開始的。

通過種種努力，2005年9月，科龍即回款一個多億，10月回款了兩個多億，漸漸化解了科龍的資金困難，銷售也慢慢恢復?！爱敃r資金是第一位的，我們財務老總、部長和資金管理員，每天早上一睜眼就必須考慮：今天要回款500萬，應該怎么辦？晚上下班前再檢查一遍：今天的任務完成沒有？因為一旦收支平衡不好，就會出現(xiàn)問題?！睖珮I(yè)國回憶道。

代銷協(xié)議實施一個月后，科龍經(jīng)營惡化的局面基本上得到了控制。

2005年10月11日，借助“神六”事件，科龍電器營銷活動全面啟動。10月17日，海信策劃召開了一個科龍客戶大會。在這次大會上，湯業(yè)國新官上任三把火，交出履新一個月后的第一份成績單：英國HI公司追加7500萬美元訂單；招商銀行授信1.3億元；與會經(jīng)銷商當場簽下訂單約36億元。在此之前，海信還組織召開了供應商和金融系統(tǒng)的會議，外界對科龍的信心由此逐漸恢復。

組織結構之變

在恢復生產(chǎn)的同時，2005年10月12日，也就是湯業(yè)國等27人進駐科龍不到一個月，一個引起許多人騷動的科龍組織機構調整方案正式出臺。

科龍總部原17個部門減至12個部門，由原來6個層級減為3個層級，由此精簡的人員大部分分配到分公司，這一過程客觀上造成了人員的大量精簡。在科龍集團層面，湯業(yè)國剛到科龍時，集團總部管理層就有近400人，配有27部小車和12名秘書。調整之后，僅剩下46人、7部小車和兩位秘書。

同時，科龍成立了國內和國際營銷總公司，各自擁有獨立的人事權和財權；在各營銷總公司內成立了業(yè)務部和總經(jīng)辦，掌管發(fā)貨、預算、人事、費用控制、經(jīng)營分析等各項核心業(yè)務。

新組織架構還加強了分公司總經(jīng)理的權力，實行總經(jīng)理負責制，總經(jīng)理對分公司進行全面管理，享有針對分公司層面的政策審批權、費用分配權、人員調配權。

分公司總經(jīng)理管理之下設冰箱、空調、洗衣機、小家電、冷柜產(chǎn)品經(jīng)理以及財務經(jīng)理、售后服務主任、綜管辦主任。

撤銷了原來的綜合支持科，將以前冰箱、空調的推廣、費用控制等權力返還給了冰箱、空調產(chǎn)品經(jīng)理。

同時在這次變革中，實行了定崗定編，撤掉了許多部門和許多部門內的科級干部職位設計。這雖然一定程度上精簡了人員，節(jié)省了成本，但是也就意味著員工升職空間少了許多，一些老科龍人的離去，也就再所難免。也是在這次組織結構調整變動和定崗定編的過程中，海信人員進入了各部門的主管位置。

對于外界議論紛紛的科龍人才流失問題，湯業(yè)國的解釋是：科龍的動蕩由來已久，海信進來時人已經(jīng)走了不少。而作為外來者，湯業(yè)國沒有人際包袱，就是“誰能勝任工作誰就干”。結果，原來董事長辦公室就有二十六七個人，這次整編撤銷；總裁辦四十幾個人，壓縮到只有十幾個人；財務部原來七十多人，壓縮到二十幾人。對于裁撤的人，湯業(yè)國都盡可能“讓他們到下面公司去，能干什么就干什么”。而這一人事大調整，也非一蹴而就，歷時一年之久。

整個過程中，科龍總部人員薪酬沒有降低，相反，海信最為看重的研發(fā)以及生產(chǎn)管理人員工資大幅提高，這在某種意義上讓海信掌握了人員流動的主動權。在崗人員拿到的薪水更多，年薪并沒有變化，但定的銷售任務更實際、貼近市場，考核方法是非常明確的績效考核，所以大家能拿多少自己心中也都有底。而且，雖然在崗人員拿的比以前多，但由于人員精減節(jié)省了更多的費用，所以薪酬支出費用比以前有一定的下降。

但在營銷系統(tǒng)調整、權力下放之后，不少分公司總經(jīng)理開始陸續(xù)反映問題：“以前的角色準確地說是個大的業(yè)務經(jīng)理，去搞具體的談判、銷售還可以，全面對整個分公司負責，壓力很大?！庇绕涫窃谛碌目己藘热葜校訌娏藢η篮途W(wǎng)絡開發(fā)的管理內容。他們面對新的權力和責任有點力不從心，從總部分流到各分公司的人也感到了巨大的壓力，其中有6個總部的部長被分流到分公司任總經(jīng)理。對他們而言，一下子從管理的后方被派往激戰(zhàn)的前線，各方面實戰(zhàn)的問題接踵而來。

為了更快地進行聯(lián)絡溝通，2005年10月9日，科龍營銷系統(tǒng)正式啟用視頻會議系統(tǒng)，通過視頻保持團隊溝通的頻率。當時任科龍國內營銷總公司總經(jīng)辦副主任的關欣榮說：這大大縮減了我們貫徹落實會議精神的時間和空間距離。而調整的同時，總部也要求迅速在下面建立每天的報表系統(tǒng)，與以前發(fā)個短信就通報一下數(shù)據(jù)的流程大不一樣的是，現(xiàn)在每個分公司總經(jīng)理必須當天申報詳實的銷售數(shù)據(jù)，并且每個數(shù)據(jù)代表的是問題的發(fā)現(xiàn)和分析以及處理的過程。在科龍國內營銷體系，大家在開始習慣這種新的工作方法——“首問責任制”。

文化融合之難

企業(yè)文化整合是并購后必須解決的首要問題。如何整合魯派文化與南粵文化？根據(jù)周厚健的說法：科龍在創(chuàng)業(yè)時期敬業(yè)拼搏、尊崇技術、以人為本的文化與海信有很多相似之處，盡管在資本作用下，科龍發(fā)生了多次動蕩，但這些文化還保留在很多老科龍人身上。這是海信考慮收購科龍的一個很重要的原因。

海信并購科龍后，在從經(jīng)營理念入手進行文化整合的同時，新科龍董事長湯業(yè)國一再告誡海信接管人員要“融入科龍而不是進入科龍”，必須尊重當?shù)氐奈幕蜕罘绞?。湯業(yè)國對兩個企業(yè)文化整合的定位非常明確：文化整合并不是兩個企業(yè)文化的簡單疊加，也不是一個企業(yè)文化吃掉另一個企業(yè)文化，而是對雙方企業(yè)文化進行評判、提煉、融合和升華的過程，應是一種不同于老科龍也不同于海信的嶄新的企業(yè)文化。

在實際執(zhí)行過程，海信管理層也盡量本著尊重科龍、尊重科龍員工的前提下融入科龍、改造科龍。但是，正如和君咨詢董事長李肅所分析的：“海信的戰(zhàn)略與顧雛軍時代的科龍戰(zhàn)略相去甚遠。當科龍的原戰(zhàn)略被放棄，雙方不是戰(zhàn)略結盟關系時，海信文化與科龍文化就已不是一個融合的問題，而是強勢文化與弱勢文化的關系。”在這個過程中，部分科龍員工的抵觸也就在情理之中了。“科龍這些年的確出現(xiàn)了一些問題，我們（自己人）可以罵科龍，但海信不能說科龍不好！”一位老科龍人這樣對記者說。這也是很多老科龍人的普遍心態(tài)。

在這樣的心態(tài)之下，新舊科龍文化的碰撞也就再所難免。

在順德，員工中大部分中午喜歡午休，因此順德大部分企業(yè)（包括科龍）都是下午2∶00上班，但是海信來后調到1∶30上班，于是很多人很不適應。同時，以前科龍沒有考勤制度，一切全憑部門領導監(jiān)督和員工自覺，海信進來后即實行了打卡、簽到等考勤制度。

從2005年10月開始，科龍每月組織全國銷售系統(tǒng)進行視頻培訓，和海信人員一起開會。一是對上月經(jīng)營進行分析，二是對當月市場進行規(guī)劃，讓大家樹立經(jīng)營意識。因為科龍人的不適應，海信方面非常強調會議紀律，不惜對漠視者發(fā)出全國通告……這只是一些小事，在任何企業(yè)調整作息時間都是天經(jīng)地義的，而且上班時間提前，下班時間也會隨之而變，但這些卻成為海信與科龍文化不能融合的例子被廣泛傳播。

對一個規(guī)范企業(yè)來說，這是無可非議的。但也有觀點認為在海信并購科龍初始階段，員工的自尊心、安全感與歸屬感均相當脆弱，應該更策略一些，至少不必過于“鐵腕”。

科龍國內營銷總公司副總經(jīng)理高宏霞說：“就文化融合而言，還沒有達到理想的狀態(tài)。但我認為這是正常的，文化沖突是必然的，較短的時間不可能融合到很默契的程度。來到科龍公司一年來，我感到科龍的服務隊伍素質是最好的。大家需要時間認同一種文化，將海信文化和科龍文化中好的部分融合進來。接受新事物的過程中，累是必然的，但卻是有成果的。文化融合不能急，盡管整合的過程中有些動蕩，但我們看到了希望。久亂思定，老科龍人對科龍品牌是非常愛惜的，壓力也很大。他們能夠留下來，目標是相同的，就是要把科龍做好?！?/p>

1加1能否大于2？

企業(yè)并購的初衷，一定是通過兩個企業(yè)的優(yōu)勢互補，獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應。那么，海信此次并購科龍能否實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應？

當年，顧雛軍想到賣科龍還債時，曾經(jīng)與和君咨詢董事長李肅有過詳談。據(jù)他介紹，顧之所以找到周厚健是基于這樣的分析：在中國家電業(yè)，海信是財務最穩(wěn)健、現(xiàn)金流最好的企業(yè)，與科龍的能力形成互補。

應該說，海信入主以后，科龍恢復了保證正常運營的現(xiàn)金流，采購、生產(chǎn)、外銷、內銷所需的資金及貨源基本得到保障，前期海信的介入對恢復科龍的生產(chǎn)和銷售特別是內銷起到很大的作用。

但值得注意的是，這種互補并不是簡單地將兩家企業(yè)的競爭優(yōu)勢相加，而是通過聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出更高層次的新的競爭優(yōu)勢。海信進入科龍以后，首先是在供應商層面實現(xiàn)了互補，對于家電生產(chǎn)所用的大宗材料（比如：壓縮機、鋼板、鋁材等），海信與科龍重合的供應商占采購的60%左右?，F(xiàn)在兩家公司共同與供應商談判，然后分頭簽訂，挖掘相對采購優(yōu)勢?！敖窈笪覀冞€將要嘗試進行戰(zhàn)略采購，在價格低時多買進原料，從而比競爭對手有更大的成本優(yōu)勢?！睆堄抡f。除此之外，還要建立和完善采購管理體系，以爭取在采購流程上獲得更大的優(yōu)勢。張勇相信：在流程理順之后，無論是海信，還是科龍，都會從中受益。

這種互補優(yōu)勢還體現(xiàn)在產(chǎn)能的充分利用上。海信與科龍的家電系統(tǒng)的生產(chǎn)基地遍布于北京、江蘇、廣東、四川、遼寧、山東、浙江等地。之前，科龍在廣東基地生產(chǎn)的產(chǎn)品要運到華北，僅運輸就是不小的一筆費用?，F(xiàn)在，海信與科龍對這些東西南北布局的產(chǎn)業(yè)園，采取了就近生產(chǎn)、就近銷售的統(tǒng)籌安排原則，不僅大幅度節(jié)約了物流成本，也極大提高了對市場的快速反應。

在營銷渠道上，海信白電由于起步晚，走的是家電連鎖渠道，而科龍由于起步早，走的是經(jīng)銷商的渠道，海信與科龍在渠道上的互補作用表現(xiàn)得非常明顯。

2006年12月2日，海信做出了統(tǒng)一銷售科龍空調、容聲冰箱、海信空調和海信冰箱三大品牌兩大產(chǎn)品線的決議。海信著手把旗下原有的白電業(yè)務搬到科龍，二者聯(lián)合辦公。合并銷售業(yè)務會在一定程度上規(guī)避同業(yè)競爭，帶動銷售規(guī)模提升，也可以降低銷售成本。但這種海信、科龍白電渠道的二合一，目前還僅僅體現(xiàn)在總部合署辦公上，地方分公司渠道的整合必須要等到二者資產(chǎn)整合完畢后才能進行，現(xiàn)在還很難發(fā)揮整合效應。

根據(jù)科龍的股改方案，海信的白電系統(tǒng)將注入科龍。擁有三個強勢品牌的科龍，其成長空間充滿期待和想像，但能否發(fā)揮1+1大于2的整合效應，則依靠公司戰(zhàn)略及具體措施的到位。

從目前的情況看，第一，海信并不具備多品牌運作的經(jīng)驗，如何充分挖掘海信、科龍、容聲三大馳名商標的內涵，真正產(chǎn)生1＋1>2的綜合效應還有很長的路要走；第二，渠道網(wǎng)絡及商家對科龍的信心在逐漸恢復，“盡管海信入主科龍后仍有不少問題，但由于科龍系的兩個品牌科龍和容聲實際上還有很強的市場號召力。”一位經(jīng)銷商說?！暗捎趦炔繝I銷組織架構、崗位設置變動過于頻繁和欠乏連續(xù)性，也使得科龍銷售隊伍人心不穩(wěn)，也因此影響到公司的銷售業(yè)績，特別是空調銷售不夠理想的主要原因?！币晃徊辉竿嘎缎彰那翱讫垎T工說。此外，海信收購科龍的股權過戶直到2006年12月才得以完成，這也在一定程度上影響到了雙方資源整合的進程。

董事長湯業(yè)國曾把接手時的科龍形容為一個病危者，而如今可以說，科龍已然挺過了最危險的一個階段，已然解除了病危通知，走出了重癥監(jiān)護室，元氣正在逐漸恢復。但是，海信聯(lián)姻科龍能否發(fā)揮1+1＞ 2的效應，還需要假以時日才能證明。

責任編輯：楊 光