組織提升篇

熄滅離職活火山

離職員工好像一座活火山，隨時都有噴發(fā)的可能；離職員工也像金礦，只要公司善于挖掘，總是獲益良多。

《2006上海外企HR職位薪酬調(diào)研報告》顯示：只有10%的公司意識到離職員工的重要性，它們?yōu)檫@些離職員工提供了相應(yīng)的離職服務(wù)，希望借此讓公司與前員工的關(guān)系延續(xù)下去。

“離職服務(wù)強調(diào)事前控制。”人力資源專家薛慰慈說。在她看來，建立一個完善的薪酬福利體系，為員工提供恰當(dāng)?shù)男匠旮＠枪灸軌蜻M行事前控制的最好辦法之一。此外，她建議公司保持與員工的溝通，以便及時了解員工的需求。

員工一旦決心已定，離職就成為必然。公司仍然能夠利用與離職員工的面談以及后續(xù)聯(lián)系，獲得大量有價值的信息。

薛慰慈建議，在面談的過程中，公司可了解員工離職的原因，以幫助公司改善某些流程；公司可為離職員工建立相應(yīng)的檔案，并動態(tài)更新這些檔案，使得公司了解員工的近況；在公司發(fā)布新產(chǎn)品、舉辦年會時可邀請前員工回到公司參加相關(guān)活動。

一些公司明確表示：他們歡迎那些離開公司的員工再重新加盟?！斑@是對雇主品牌和員工品牌的雙向肯定?！毖ξ看日f：公司希望員工重新回來工作，說明公司認(rèn)同員工的能力；而員工愿意回到前雇主的崗位上，說明他們認(rèn)同前雇主的雇主品牌。

調(diào)查顯示：雇用離職員工比雇用新員工節(jié)約一半的成本，《財富》500強公司平均每年通過雇用離職員工節(jié)省1200萬美元的成本。

“但公司不能給員工留下隨意進出的印象?！毖ξ看冉ㄗh公司可以根據(jù)具體情況，對員工進行相應(yīng)的評估，給予合適的崗位和薪酬。事實上，建立公平的競爭環(huán)境，對公司當(dāng)前以及未來發(fā)展，都將起到積極作用。

馨 渝 摘自《第一財經(jīng)日報》

中國品牌的六大黑洞

北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院教授薛旭認(rèn)為：中國70%的老字號在逐漸消亡，中國新品牌崛起的速度依然緩慢，前幾年曾經(jīng)處于大規(guī)模下滑的外資品牌，現(xiàn)在又東山再起。這一切的背后，是中國品牌存在的六大黑洞，對于中國企業(yè)來講，認(rèn)真思考這六大品牌黑洞，也就是明確2007年及以后中國品牌的發(fā)展和努力方向的必經(jīng)之路。

中國品牌戰(zhàn)略的黑洞之一，就是沒有解決“什么是品牌”這個最基礎(chǔ)的理論問題。從實踐角度看，缺乏統(tǒng)一的理論標(biāo)準(zhǔn)，就意味著品牌的運作、標(biāo)準(zhǔn)，都是混亂不堪的。這正是為什么一批品牌迅速崛起，另外一批品牌以更加迅速的速度衰敗的主要原因之一。

中國品牌理論的第二大黑洞，就是現(xiàn)行的理論沒有回答：為什么品牌會帶來溢價？因為理論的盲區(qū)，企業(yè)在實踐上就失去了塑造溢價性品牌的發(fā)展方向。這也正是為什么很多企業(yè)奮斗和努力相當(dāng)長的時間，卻不能夠看到產(chǎn)品在市場當(dāng)中以一個較高價格銷售的主要原因。

第三個黑洞是弱勢品牌和強勢品牌，在品牌戰(zhàn)略上沒有找到符合自身特點與基礎(chǔ)的差異型戰(zhàn)略。事實上，中國絕大部分品牌都是弱勢品牌，都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。而如何低成本、高效率地塑造一款品牌，在市場中戰(zhàn)勝競爭對手，首先取決于我們是否給予了品牌一個非常清晰的定位。

第四個黑洞則是品牌延伸的黑洞。這個延伸的度，究竟在什么地方？直到今天，中國理論界并未做出或者是給出一個判斷標(biāo)準(zhǔn)。而那些鼓吹品牌延伸的人，其實根本沒有搞懂什么是品牌。

第五大黑洞是沒有品牌營銷的手段與方法。很多企業(yè)談了很多年的品牌營銷，但直到企業(yè)破產(chǎn)，也沒有搞出一套真正依靠品牌價值，完成產(chǎn)品銷售的模式。打價格戰(zhàn)，打陣地戰(zhàn)，打終端戰(zhàn)等方式，其實都是盲人摸象式的品牌營銷。

第六大黑洞是沒有真正的品牌戰(zhàn)略。上述幾點歸結(jié)到一起，就是中國今天的很多名牌企業(yè)沒有搞懂，什么是真正的品牌戰(zhàn)略，也沒有搞懂什么叫品牌戰(zhàn)略為中心的企業(yè)發(fā)展，更沒有看到品牌對企業(yè)發(fā)展的決定性價值。

緣 心 摘自《成功營銷》

松下的70%原則

松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助，被日本稱為“經(jīng)營之神”，他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結(jié)為：糊涂用人智慧——70%原則。“水至清則無魚”，也許70%原則能更有效地解決用人中的矛盾。

70%原則聘用人才

松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。但松下認(rèn)為：他的事業(yè)迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。因為他們很容易融入團隊，有追逐“頂尖”者的動力，并且心存感激，更加忠誠于公司，而這樣的員工占到了松下員工總數(shù)的70%。

70%原則使用人才

主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認(rèn)為：如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應(yīng)該讓他去做這件事，做的過程中再去考查剩下的30%。

70%原則信任員工

松下認(rèn)為：主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應(yīng)該相信整體員工，就應(yīng)該以此為基礎(chǔ)對公司進行管理。

70%原則授權(quán)

70%原則授權(quán)，即放70%，管30%。松下認(rèn)為：主管授權(quán)之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，則應(yīng)該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長，并且沒有承擔(dān)起主管授權(quán)后的終極責(zé)任。

70%原則獲取員工滿意度

主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現(xiàn)實生活中是很難達到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，給人一種沒有主見，不能承擔(dān)重任的感覺。并且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認(rèn)同，就已經(jīng)非常不錯了，工作就可以順利地開展。

馨 渝 摘自《中華工商時報》

精益管理的起點

英國精益企業(yè)研究院主席Daniel T. Jones近日提出企業(yè)在精益管理中應(yīng)該注意的問題。

要讓所有人的行為得當(dāng)，我們需要開辟某些新途徑。這些途徑不但要讓人們看到組織的運作現(xiàn)狀，而且還要讓員工學(xué)會判斷什么工作需要自己去完成，而完成這一目標(biāo)的方式就是讓一切都“一覽無余”。因而希望在那些精益管理優(yōu)秀的組織中能看到以下行為：

1 . 了解客戶對關(guān)鍵產(chǎn)品或者服務(wù)的需求，并將這種需求與傳達到生產(chǎn)一線的訂單情況、產(chǎn)品和運輸說明進行比較。這種比較會讓所有人看到真正的需求與信息在傳遞過程中發(fā)生“縮水”或者“演繹”以后的內(nèi)容之間的差異，讓人們看到計劃體系是將所有的訂單“一視同仁”，還是能創(chuàng)造出更具個性化的“因單而異”方案。

2 . 所有“節(jié)點”都能順利完成。引入5S程序（“發(fā)現(xiàn)問題”、“修正問題”、“消除問題”、“標(biāo)準(zhǔn)化”以及“自我約束”）是個不錯的開始，這一程序需要不斷修正。不過更重要的是，我希望能看到完成每一項工作所需標(biāo)準(zhǔn)的文件，維護每一套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化程序，以及所有物料供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化文件。另外，我還希望看到所有的人都能遵從這些標(biāo)準(zhǔn)。

3 . 利用某些過程控制表的方式來進行實時并可見的流程管理。這些控制表應(yīng)該由團隊領(lǐng)導(dǎo)填寫，而且不要藏在電腦中。這樣，團隊領(lǐng)導(dǎo)者和主管人員就可以對過程中的任何紕漏做出快速反應(yīng)，并使其盡快回到正常軌道上來。

4 . 不可或缺的是組織現(xiàn)在和未來的價值流圖表，這個圖表應(yīng)該與一個行動方案密切聯(lián)系在一起。行動方案應(yīng)該顯示出實現(xiàn)未來價值流目標(biāo)所需付諸的行動，同時有一個由管理層定期修正的實施計劃。

5 . 組織高端目標(biāo)的清晰表述，同時能看到這樣的運作機制——它可以使人們所有的改進行為都與組織的目標(biāo)一致，并能促成組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

緣 心 摘自《商學(xué)院》

如何形成好的策劃

任何企劃案構(gòu)想的形成通常是最困難的部分，可以通過哪些方法，挖掘出更好的企劃點子呢？

秘訣1：從“真人經(jīng)驗”出發(fā)。這是美國最知名的設(shè)計顧問公司IDEO在企劃任何一件項目時最重要的步驟，通過大量采訪與觀察，經(jīng)過科學(xué)化的篩選與分析，企劃概念才能正式拍板定案。

一位資深設(shè)計顧問為食品公司開發(fā)健康食品，他首先會與醫(yī)生和病人進行訪談。然后，他還會在藥店隨機采訪來購買的消費者，而且“很有心機”地準(zhǔn)備優(yōu)惠券，鼓勵他們接受訪談。之后再從人員資料中選定幾個人，獲得允許之后進入他們家里，近距離觀察人們準(zhǔn)備食物與飲食習(xí)慣。

人有時無法確切表達自己的意思，這個設(shè)計師會事先準(zhǔn)備好“情感卡片”，上面寫著不同的形容詞或用語，在必要時可作為提示，幫助人們更明確地表達自己的感受。

秘訣2：不放過任何蛛絲馬跡。除了大量進行訪談之外，更要通過細心觀察。企劃能力好的人通常非常敏銳，別人眼中不起眼的小事情，他們卻是如獲至寶般，當(dāng)作重要的信息，并發(fā)展出有創(chuàng)意的企劃案。

日本頗受歡迎的文化雜志《Invitation》曾推出“漫畫這工作”專輯，并邀請歌壇天后宇多田光與知名漫畫家浦澤直樹進行對話。很難想象這兩個人的名字會擺在一起。

之所以會有這個構(gòu)想，說起來也很湊巧?？偩庉嬓×执疽粺o意間從其它媒體報導(dǎo)中知道宇多田光是浦澤直樹迷，看起來不是什么特別的信息，但是他卻記了下來。后來開始制作漫畫專題時，就想到邀請兩人對話。宇多田光收到邀請時簡直是喜出望外，連忙問說：“你們怎么想到要找我？”

秘訣3：與潮流反方向走。如果屬于長期企劃案，你要看的就不只是現(xiàn)在，還要留意趨勢發(fā)展。美國未來趨勢專家《我該怎么想未來》的作者艾蒂#8226;魏納解釋，任何的趨勢發(fā)展到極致時，必定會出現(xiàn)另一股相對抗的力量。因此，要正確預(yù)測未來，“和趨勢反方向走就對了?！?/p>

比如，美國在20世紀(jì)最后10年，“贏者通吃”的趨勢發(fā)展越來越明顯。從華爾街到棒球場、硅谷電子新貴，全球財富集中少數(shù)的成功人士手中。如今，開始出現(xiàn)反抗力量，要求贏家分享的氣氛正在形成，事實上也已經(jīng)有了具體的行動。蓋茨、巴菲特，以及音樂組合團體都在馬不停蹄地奔走在各種慈善公益活動之間。

風(fēng) 鈴 摘自《快樂工作人》

自我成長篇

企業(yè)主管要形成的八個行為習(xí)慣

一、追求效率

一個部門經(jīng)理不能整天一副很忙的樣子，你的主管或者老板，如果看到每一項工作交到你手上，你很快就能把它丟出去了，他會認(rèn)為這就是你能力的象征，就會認(rèn)為你是干將的代名詞。

二、主動回話

很多企業(yè)往往是交代一項工作之后，老板要向下屬要結(jié)果。但在有的企業(yè)，交代給你一項工作，你要主動回話，就會被加分；但如果等到上司來向你要結(jié)果才回話，就要給你扣分，甚至最后可能扣到這項工作要白做了。

三、書面匯報更為恭敬

恭敬主要是一種做事細致周全的態(tài)度。但很多主管習(xí)慣于口頭匯報，即使是有什么建議的時候也是口頭表達。但高層其實很忙，如果你能將報告或建議訴諸于文字，直接用書面報告來給他匯報工作，會更有效果。因為，你去找他匯報或提建議的時候，可能他正好在思考別的問題；同時，口頭匯報容易遺漏信息，而書面匯報是可以讓主管隨時查閱的資料。

四、上司也需要你的跟蹤

當(dāng)你匯報完畢，是否就以為沒自己的事了？錯誤。因為老板比你忙，甚至于很多老板1個小時可能會相當(dāng)于你20個小時用。在這樣的情況下，你耽誤老板半個小時就意味著你要花10到20個小時去把一項工作做好；老板很忙的時候，他需要你去張羅這件事，需要你去跟蹤，甚至于連他要配合你的事情也都要你去跟蹤他。

五、得理不饒人

在實際的工作交接中，一些工作是需要對抗，甚至于需要把界線劃分清楚。所以，如果你真能做到得理不饒人，你的上司就會非常歡迎你，因為你的認(rèn)真意味著結(jié)果的產(chǎn)生，這樣老板那邊的管理力度就可以小一些。

六、追求事本位

在外企中，職位高沒有用，如果這件事情是你該做的，你就得做，并且任何地方都不敢阻攔你。而這種行為習(xí)慣的形成需要以整個效率、客戶對整個公司的滿意度為基礎(chǔ)。

七、主動一點

管理者要想把自己的企業(yè)做大，就要學(xué)會主動與別人搶活做。只有積極主動地參與競爭才能獲得成功。如果總是對工作推脫，根本無法使企業(yè)強大起來。

八、全局觀念

管理者要學(xué)會高瞻遠矚，不因小失大，不與人斗，與自己斗。局部觀念會令管理者喪失發(fā)展時機，與其與別人就一些無聊之事一爭短長，還不如抓住時機迅速發(fā)展。

九 州 摘自《HR管理世界》

中層角色的四種錯位

民意代表。一些中層經(jīng)理，特別是一些國有企業(yè)的中層經(jīng)理，常把自己看成民意代表，反映基層員工的呼聲，代表部門員工的意愿。你常會聽到他們的意見：“我們部門的人，普遍反映今年的指標(biāo)定高了，制度太嚴(yán)了。”實際上這是不對的。為什么？因為你不是群眾選出來的，而是上級任命的。因此，你就應(yīng)該和公司的意志保持一致，特別是當(dāng)公司已經(jīng)做出決定的時候。中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)代表公司維護員工的利益，而不是代表員工維護員工的利益。

同情者。當(dāng)幾個員工在抱怨公司制度嚴(yán)厲時，有的經(jīng)理也在附和：“是有些不近人情，其實根本用不著這么嚴(yán)厲。”這種角色錯位表面上看下屬會覺得經(jīng)理不錯，挺向著我們的，但實際上往往容易造成員工思想上的混亂，而且不利于樹立中層經(jīng)理在部門里的權(quán)威。

代表個人?！斑@些只代表我個人的意見?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。但對同級或下屬說只代表個人意見是不對的。這時候，只能有職務(wù)意見，而不能是個人意見。對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個人意見”。

領(lǐng)土意識。有的主管也有這種心理：“我是這個部門的經(jīng)理，這個一畝三分地就是我的了，事事都要通過我才行。”顯然，他把公司的委托代理關(guān)系扭曲了。企業(yè)從上到下是一個委托代理關(guān)系，很多中層經(jīng)理正是對他自身作為經(jīng)營者替身的角色認(rèn)識不清，導(dǎo)致了這樣一些問題。

金 靈 摘自《企業(yè)文明》

避免決策中的過度自信

一個人必須非常有自信心，才能創(chuàng)立新事業(yè)。但只有極少數(shù)新創(chuàng)事業(yè)能成功地存活下來。如果人腦不鼓舞我們對自己的能力充滿信心，這個世界將變得了無生氣且貧乏不堪。然而在制定策略及評估策略優(yōu)缺點時，過度自信卻成為一大盲點。

過度樂觀是過度自信的孿生兄弟。和悲觀的專業(yè)人士，如財政官員相比，大多數(shù)人都很樂觀，因此我們對未來的預(yù)測，通常落在光譜的光明面那一端。在制定策略的過程中，這兩個孿生兄弟攜手合作的危險性非常高。因為制定任何策略的主要前提，均為“可能發(fā)生的情況”。但大多數(shù)時候，人們都不理性地、過分自信且樂觀地認(rèn)為某些事不會發(fā)生，而某些事會發(fā)生。

以下是克服過度自信問題的方法：

1 . 提供涵蓋范圍更寬廣的情境來測試公司所制定的策略。如不要只給經(jīng)理人甲乙丙三個方案，經(jīng)理人通常會選擇處于中間的乙案。情境規(guī)劃的先驅(qū)殼牌石油集團，通常要求經(jīng)理人從最后的兩個或四個備選方案中挑選一個執(zhí)行。

2 . 在最悲觀情境中，再增加20%到25%的悲觀因素。由于一般人都比較樂觀，因此錯估悲觀結(jié)果帶來的風(fēng)險，通常遠大于錯估樂觀結(jié)果帶來的風(fēng)險。

3 . 在策略中多加入一些彈性與選擇，不確定因素排除后，才能順勢擴充規(guī)?；蚍怕_步。至于那些以確定因素為基礎(chǔ)的策略，經(jīng)理人仍需存疑。

緣 心 摘自《商學(xué)院》

得罪了上司怎么辦？

不管誰是誰非，“得罪”上司都不是件好事，只要你沒想調(diào)離或辭職，就不可陷入僵局。這幾種對策可為你留有回旋的余地。

不要寄希望于別人的理解。如果失誤在上司，同事對此不好表態(tài)，也不愿介入你與上司的爭執(zhí)，又怎能安慰你呢？如果失誤在自己，他們也不忍心再說你的不是，沒準(zhǔn)兒還會有居心不良的人添枝加葉后反饋給上司，加深你與上司之間的矛盾。所以，最好的辦法是自己清醒地理清問題的癥結(jié)，找出合適的解決方式，建立一個良好的開始。

找合適的機會溝通。消除與上司之間的隔閡是很必要的，最好自己主動伸出“橄欖枝”。如果是你錯了，就要有認(rèn)錯的勇氣，表明將以此為鑒，希望繼續(xù)得到上司的信任和支持。如果是上司的原因，在較為寬松的時候，以婉轉(zhuǎn)的方式，把自己的想法與他溝通一下，也可以用自己一時沖動或是方式還欠周到等說法，無傷大雅地請求上司的寬容，這樣既達到了相互溝通的目的，又可以給他一個體面的臺階下，這必然有益于恢復(fù)你們之間的關(guān)系。

在輕松場合表示對他的尊重。即使是開明的上司也很注重自己的權(quán)威，他們都希望得到下屬的尊重，所以當(dāng)你與上司沖突后，最好讓不愉快成為過去。你不妨在一些輕松的會餐場合上，向上司問個好，敬杯酒，表示你對對方的尊重，上司自會記在心里，排除或是淡化對你的敵意，這同時還向人們展示了你的修養(yǎng)與風(fēng)度。

成 渝 摘自《職場百事通》