2007年4月23日，科龍2006年年報(bào)出爐，這家曾經(jīng)被“下了病危通知”的企業(yè)雖然宣告盈利，但距離海信以及公眾的心理預(yù)期還相差甚遠(yuǎn)?！叭绻怀鲆馔獾脑?，到2007年年底海信就會(huì)完全恢復(fù)正常?！睖珮I(yè)國(guó)說(shuō)。雖然湯業(yè)國(guó)對(duì)科龍充滿信心，但對(duì)于剛剛恢復(fù)元?dú)獾目讫垇?lái)說(shuō)，還充滿著不確定性。整合科龍，還有很長(zhǎng)的路要走，還有很多難過(guò)的坎。

第一道坎：戰(zhàn)略規(guī)劃

“顧被抓前三天，我和他見(jiàn)過(guò)。當(dāng)時(shí)他談起過(guò)和海信的這場(chǎng)重組，他認(rèn)為：第一，海信的財(cái)務(wù)狀況、信用狀況是中國(guó)家電企業(yè)中最好的，如果把海信的信譽(yù)加進(jìn)來(lái)，再借助海信的現(xiàn)金流，科龍就會(huì)擺脫困境。第二，兩個(gè)公司的技術(shù)、市場(chǎng)能力、產(chǎn)品都具有互補(bǔ)性。第三，雙方企業(yè)家的能力也有極大的互補(bǔ)性，所以顧當(dāng)時(shí)考慮的是戰(zhàn)略結(jié)盟，把國(guó)際上幾個(gè)大品牌的小容量產(chǎn)品訂單全部拿回來(lái)，用最好的技術(shù)和品牌，與三星、LG等韓國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)，并最終打敗他們?！迸c顧雛軍頗有來(lái)往的和君咨詢董事長(zhǎng)李肅說(shuō)，“顧的分析是對(duì)的，但他在后來(lái)的這場(chǎng)談判中處于不利地位，因?yàn)樗碓诶为z，公司已經(jīng)被托管。就戰(zhàn)略而言，顧雛軍對(duì)于海信、科龍優(yōu)勢(shì)融合的大戰(zhàn)略，目前已消失得無(wú)影無(wú)蹤?！?/p>

“而從雙方的資源和功能來(lái)看，雙方白色家電合并還沒(méi)有帶來(lái)多大好處，雙方優(yōu)勢(shì)能有多大的互補(bǔ)，合起來(lái)能產(chǎn)生多大的倍加，現(xiàn)在還看不出來(lái)，只能說(shuō)是還在恢復(fù)過(guò)程中，未來(lái)的挑戰(zhàn)還很大?！崩蠲C說(shuō)。

據(jù)美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司大中華區(qū)董事張?zhí)毂榻B：通常情況下，并購(gòu)整合是要有一個(gè)事先的戰(zhàn)略制定，到底并購(gòu)什么公司，出于什么樣目的，然后才是盡職調(diào)查，了解被并購(gòu)公司的具體情況，給出整合方案……而海信入主科龍，其過(guò)程之中充滿了不確定性，也就談不上事先的戰(zhàn)略規(guī)劃。

所以，正如華夏基石咨詢集團(tuán)合伙人施煒?biāo)f(shuō)：海信整合科龍從目前的情況看，還處于戰(zhàn)術(shù)層面，戰(zhàn)略層面的整合才剛剛破題。

戰(zhàn)略問(wèn)題和立足戰(zhàn)略的資源整合將是海信科龍未來(lái)的第一道難題。

第二道坎：機(jī)制重建

營(yíng)銷專家劉步塵認(rèn)為：科龍這個(gè)問(wèn)題企業(yè)進(jìn)入海信的健康機(jī)體，海信為其提供資金和管理方面的支持，并利用海信的平臺(tái)和形象，隨后就能走出困境。

但值得注意的是，過(guò)去科龍是一家“政治型企業(yè)”。與政府走得太近，肯定要出問(wèn)題，因?yàn)榭傆幸恢豢床灰?jiàn)的手在妨礙企業(yè)按市場(chǎng)方式運(yùn)作。而現(xiàn)在科龍既然出現(xiàn)了問(wèn)題，就要斬?cái)嗄侵豢床灰?jiàn)的手，把見(jiàn)不得人的關(guān)系徹底斬?cái)?，進(jìn)行機(jī)制重建，向一個(gè)市場(chǎng)型的企業(yè)轉(zhuǎn)換。

所以，機(jī)制重建將是科龍面臨的另一道難題。

第三道坎：人才流失

通常，收購(gòu)的目標(biāo)之一就是獲得“軟資產(chǎn)”。而“軟資產(chǎn)”的很大一部分是指關(guān)鍵人員、客戶關(guān)系、核心技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等。如果這些資源隨著關(guān)鍵人員一起流失掉，則目標(biāo)企業(yè)幾乎就成了空殼，這將直接導(dǎo)致收購(gòu)的失敗。

海信收購(gòu)科龍以后，公司的權(quán)力和控制結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，很多人不可避免地產(chǎn)生了心理落差，也因?yàn)橛泻Ｐ藕涂讫埞芾碇贫群推髽I(yè)文化的差異，加之海信入主之前，公司已有很長(zhǎng)的動(dòng)蕩期，人心不穩(wěn)。順德地區(qū)家電企業(yè)云集，那段時(shí)間，很多科龍的技術(shù)人員幾乎每天都能接到挖腳者的電話。以上諸多原因的存在，使得海信入主科龍前后，科龍人才流失嚴(yán)重。

現(xiàn)在，對(duì)科龍的整合還在進(jìn)行之中，如何擺平由于人才流失所帶來(lái)的不良影響和避免未來(lái)更多的流失，就成為科龍面臨的又一個(gè)考驗(yàn)。

……

可恩管理咨詢公司的一項(xiàng)關(guān)于并購(gòu)失敗問(wèn)題的調(diào)查研究結(jié)果表明：在并購(gòu)失敗的案例中，80%發(fā)生在簽訂和約之后1~3年的整合期中，是因?yàn)檎瞎ぷ鏖_(kāi)展不力。這些整合工作的失敗可能源于戰(zhàn)略、品牌定位失誤、關(guān)鍵人物的辭職、技術(shù)力量或客戶資源的流失、企業(yè)文化沖突、整合期工作效率低等眾多因素。

對(duì)于目前的科龍來(lái)說(shuō)，上述眾多因素都有可能發(fā)生，因而還有很長(zhǎng)的整合之路要走，也需要跨越諸多障礙。

責(zé)任編輯：楊 光