職位不是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，只有發(fā)展所有員工領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)才會在未來競爭中取得成功。

我們正生活在一個發(fā)生革命性變革的年代，我們要學(xué)習(xí)新的工作方式，改變商業(yè)經(jīng)營方式、組織結(jié)構(gòu)以及領(lǐng)導(dǎo)和管理的定義，只有明白改變意義的企業(yè)才能夠站穩(wěn)腳跟，在新的規(guī)則中保持繁榮。

客戶忠誠度挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)力

在21世紀(jì)，怎樣培養(yǎng)客戶的忠誠度已成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力最大的挑戰(zhàn)。

有調(diào)查顯示：在零售業(yè)約有20%的顧客能保持對某一品牌的忠誠度，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間約有12%的忠誠度。那么，如何才能培養(yǎng)顧客的忠誠度呢？其中有兩個因素：一方面要看結(jié)果有沒有達(dá)到顧客的期望，是否讓他們感到滿意；另一方面顧客會主動尋找滿意的商家，即使企業(yè)滿足了他們，也還要給他們提供一定的附加價值和服務(wù)。

我們不但要為顧客提供一個好的產(chǎn)品，我們還要有最好的員工來完成這個過程——為顧客提供難忘的體驗(yàn)，讓他們流連忘返，這樣才能真正增加顧客對品牌的忠誠度。但問題是如何才能創(chuàng)造出這樣的體驗(yàn)給顧客呢？

關(guān)鍵是要創(chuàng)造一個體驗(yàn)的環(huán)境，并在這種環(huán)境里和顧客共同創(chuàng)造一種價值。其實(shí)每個企業(yè)的顧客都有兩個：一個是顧客，另一個就是企業(yè)自已的員工，雇傭什么樣的員工就會給顧客帶來什么樣的體驗(yàn)。在競爭激烈的今天，很多的產(chǎn)品和服務(wù)已變成商品本身，這時，企業(yè)的員工與顧客交流時的一言一行都比以往更加重要。

因此，從某個角度來講，顧客的忠誠度是員工忠誠度的一面鏡子，顧客的快樂也是員工快樂的反映。我們經(jīng)過大量的研究發(fā)現(xiàn)：一個公司如何對待自己的員工與員工對顧客的態(tài)度有直接的關(guān)聯(lián)性，而顧客和員工對企業(yè)品牌是否有忠誠度都源自企業(yè)本身領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)。現(xiàn)在，多數(shù)的企業(yè)并沒改變領(lǐng)導(dǎo)方式，還保持著古老、腐朽的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，用控制來代替管理，這一點(diǎn)必須改變。

讓領(lǐng)導(dǎo)力成為企業(yè)文化

在20世紀(jì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式里，一般是把5%的努力用于計(jì)劃，15%的努力用于培訓(xùn)和教育，20%的努力用于應(yīng)對各種競爭，60%的努力用于管理以及資源的分配……總之，領(lǐng)導(dǎo)者把20％的努力用于領(lǐng)導(dǎo)，80%的努力用于管理。但到了21世紀(jì)，這個比例必須調(diào)整和改變：要把20%的努力用于策略和創(chuàng)新，60%的努力用于指導(dǎo)、激勵和發(fā)展，15%用于培訓(xùn)，5%用于評估。這樣調(diào)整以后，領(lǐng)導(dǎo)者會把80%的努力用于真正的領(lǐng)導(dǎo)，而只需花20%的努力在管理上。

管理是一個過程和結(jié)構(gòu)，是指做計(jì)劃、定預(yù)算、組織及解決問題，但領(lǐng)導(dǎo)是針對人而言的，是指建立方向，激勵和啟發(fā)員工。簡單地講，只有領(lǐng)導(dǎo)能帶來改變，一個有創(chuàng)造力的組織是被領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，而不是被管理的結(jié)果。

20世紀(jì)所慣用的企業(yè)管理模式是什么呢？是高層管理、中層管理、部門管理、車間領(lǐng)導(dǎo)、基層員工，這是由上到下的一個組織結(jié)構(gòu)。在這樣的管理機(jī)制里面，是用控制來施以壓力，也就是用獎賞與處罰進(jìn)行管理，而不是用激勵機(jī)制。而控制從哪里來呢？從權(quán)威而來。權(quán)威從哪里來？從職位而來。說到底，20世紀(jì)的企業(yè)是用職位來管理一個組織。

在21世紀(jì)，我們要改變這種組織，但問題是很多企業(yè)在改變組織時采用了錯誤的方式。他們只是盲目地減少層次，把高層管理人員留著，而去掉了重要的中層管理者。其實(shí)，部門主管或車間主管往往是實(shí)際的經(jīng)營者，他們了解真正執(zhí)行的情況和經(jīng)過。

遺憾的是最高層的管理者只會裁掉別人，不會裁掉自己，這樣的結(jié)果通常是真正會做事的人被請走了。因此，改變并不是簡單地減少層次，而是為組織做一個新的調(diào)整，把它“打扁”、“加寬”，從一個垂直的組織變成一個水平的組織，讓最上層領(lǐng)導(dǎo)變得更有專業(yè)水平，讓每一個工作人員都有專業(yè)能力。

在個人責(zé)任方面，態(tài)度才是內(nèi)在的動機(jī)，要用改變員工思想的方式來激勵他們，并充分地授權(quán)給他們、信任他們，讓未來的組織基礎(chǔ)不再是職位，而是互信和誠信。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的工作是讓自己變得可有可無，這個過程，就是領(lǐng)導(dǎo)力成為企業(yè)文化的過程。在這樣的企業(yè)文化里，每一個人都是平等的，只不過擔(dān)任的角色不同。

全方位領(lǐng)導(dǎo)概念

什么是“全方位領(lǐng)導(dǎo)概念”呢？首先是每一個人都要成為領(lǐng)導(dǎo)。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，不是單獨(dú)一個職位、思想、信念以及行為方式所具有的，沒有一個領(lǐng)導(dǎo)者可以對所有問題給出答案。在面臨挑戰(zhàn)時，必須首先由最接近行動的那個人提出解決方案。因此，領(lǐng)導(dǎo)是每個企業(yè)成員的職責(zé)所在，只有改變領(lǐng)導(dǎo)的定義，才可以改變公司的經(jīng)營。

領(lǐng)導(dǎo)力絕對不是一個頭銜的附屬品，不管是西裝筆挺的執(zhí)行總監(jiān)，還是在一線工作的員工，這兩者所需要的能力和技巧對企業(yè)都同樣重要。所謂領(lǐng)導(dǎo)者真正的任務(wù)是什么呢？就是在企業(yè)組織的各個階層創(chuàng)造出領(lǐng)導(dǎo)人，只有讓每個人的動力都發(fā)揮出來，才能為整個組織創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。最好的企業(yè)就是能在公司內(nèi)部創(chuàng)造出一批領(lǐng)導(dǎo)人，每一個員工在所屬的階層都能主動出擊，而且，他的行動表明他就是這個公司的主人，這才是最好的組織。

要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須要發(fā)展個人的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力。而領(lǐng)導(dǎo)力不是在學(xué)校課堂上可以學(xué)到，課堂上只能學(xué)到40%的知識，其它的知識需要從實(shí)踐中取得。

權(quán)威研究數(shù)字表明：五個領(lǐng)導(dǎo)中只有一個人是有效率的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)怎樣才能找到全面、全方位和平衡的領(lǐng)導(dǎo)呢？首先要看他關(guān)注的焦點(diǎn)在哪里，然后看他是否有理性、有頭腦、有感情、有激情去感染別人。由于工作場合的氣氛和氛圍有70%是由人的情感決定的，所以，一個領(lǐng)導(dǎo)者，不只是用頭腦、理性來領(lǐng)導(dǎo)，也要從心出發(fā)，用情感來領(lǐng)導(dǎo)。

我認(rèn)為關(guān)于個人的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)從四個層面評價：第一，作為領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣在他自己的工作中來表現(xiàn)他的能力的；第二，作為領(lǐng)導(dǎo)者能不能安排好個人的生活，有沒有鮮明的價值觀，他能否得到周圍人信任；第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者有沒有理性的、策略性的領(lǐng)導(dǎo)能力，能不能制定出成功的策略；第四，關(guān)乎情感層面，我們叫做“激勵性的領(lǐng)導(dǎo)力”，就是有沒有能力在情感上與人進(jìn)行溝通，能否激勵員工?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展也就是產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，如果一個組織的領(lǐng)導(dǎo)不再成長，那么，這個組織的成長也就停止了。

（蘭迪#8226;斯雷塔系著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家?，F(xiàn)任美國領(lǐng)導(dǎo)管理發(fā)展中心（LMI）總裁。其代表著作有《領(lǐng)導(dǎo)力的五大支柱》。本文根據(jù)作者在國資委研究中心“中外名家”講座上的演講整理，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：李 源