2006年9月，借助發(fā)布科龍新標志的機會，海信集團同時正式啟動全新的多品牌策略。在未來的發(fā)展中，“科龍”將專注于空調(diào)，“容聲”將專注于冰箱，而“海信”則是集團品牌，也是涵蓋電視、手機、空調(diào)、冰箱等多個產(chǎn)品的綜合品牌。

由此，在白家電層面，“海信”、“容升”和“科龍”三個品牌如何運作問題成為擺在科龍面前的難題。我認為：這也是海信整合科龍最重要的戰(zhàn)略問題。

市場細分難題

面臨多品牌運作的科龍，需要對現(xiàn)在品牌和產(chǎn)品之間的關(guān)系進行全面的調(diào)整和規(guī)劃，有以下幾個方案兩種選擇：

一是在白電領域，海信、科龍、容升并存，在同一業(yè)務及產(chǎn)品領域多品牌運作。這種戰(zhàn)略選擇的理由是：從過往的歷史角度來看，海信在白電領域業(yè)績不錯，起碼是符合期望，收購了容升和科龍之后，通常情況下，無論情感還是理智上，海信的決策層都會百般呵護、難以割舍海信品牌，因為這是血濃于水的感情；從現(xiàn)實角度來看，多品牌共存目前一定是可以增加市場份額的，現(xiàn)在容升和科龍品牌正從低谷走出開始上升，海信也發(fā)展良好，很難進行品牌的取舍。

但多品牌運作隱含一些問題：其一，如果幾個品牌是同一類產(chǎn)品，在目前的市場情況下，無論是進行目標市場細分還是進行渠道區(qū)隔的可能性都很小。多品牌決策首先想到的方案一定是市場細分，各品牌分別面對不同的目標市場，這是一般的原則，但冰箱和空調(diào)很難進行市場的區(qū)隔和劃分，因為這類產(chǎn)品的顧客需求往往是集中分布的（盡管有個性化趨勢），而不像時裝類產(chǎn)品，需求具有高度的離散性。

從實踐角度看，一個低端一個高端是不現(xiàn)實的，兩個都不大可能成功。因為在家電市場上沒有一個國產(chǎn)品牌是做低端成功的，也沒有一個國產(chǎn)品牌是做高端成功的?！摆叺汀笔乾F(xiàn)在的流行消費趨勢，消費者都趨向于選擇價廉物美的商品，只定位高端會失去市場基礎。而只定位于低端，則找不到附加值源泉。白家電品牌的產(chǎn)品線選擇，只能像諾基亞手機那樣，拉長自己的產(chǎn)品線來滿足不同類型消費者的要求，這幾乎是規(guī)律。只有一些外資品牌是依靠獨特產(chǎn)品來占據(jù)某個目標市場，比如：蘋果電腦，而中國品牌走這條道路很難，一般情況下只能是走大眾化道路，貼近最廣泛的消費群。

如果按技術(shù)區(qū)隔，比如：海信和容升各做一種技術(shù)特色的冰箱，操作起來也不現(xiàn)實?，F(xiàn)在家電產(chǎn)品功能聚集化趨勢明顯?？照{(diào)也是如此，比如：現(xiàn)在中國市場上空調(diào)還有變頻和非變頻之分，而在日本所有空調(diào)幾乎都是變頻的，它是一個技術(shù)平臺。

有些同類產(chǎn)品多品牌共存，是通過渠道來區(qū)隔的。比如：科龍走一個渠道體系，海信走另外的渠道體系，這是多品牌存在的另一個依據(jù)。從目前看，這種區(qū)隔有一定的可行性，但隨著連鎖大賣場份額的提高，家電零售業(yè)態(tài)的成熟，渠道區(qū)隔現(xiàn)實條件也會逐步消失，雖然這需要一個過程。

可見，對品牌進行市場區(qū)隔操作很難，可行性很小。

不均衡宿命

而如果品牌之間不區(qū)隔，資源就會分散。如果是同一個團隊或組織進行操作，必然出現(xiàn)用力不均，不同品牌表現(xiàn)各異，同時不同品牌在不同的區(qū)域市場上競爭優(yōu)勢也有差異，比如：有些地區(qū)非常喜歡容升冰箱，有些地區(qū)非常喜歡海信冰箱，區(qū)域不均衡。這樣會帶來兩個結(jié)果：一是某品牌可能越來越強，另一個品牌可能越來越弱；二是兩個品牌都做不強，因為二者彼此有內(nèi)部競爭和牽制。

所以，如果從長遠戰(zhàn)略考慮，品牌還要適當集中，應該是一類產(chǎn)品只對應一個品牌，集中做成一個國際性品牌，雖然現(xiàn)在還不能說保留哪一個。這種做法從一般邏輯或從短期來看似乎是不正確的，但戰(zhàn)略選擇和常識是有區(qū)別的，企業(yè)家有時是需要有所取舍的，為了大得就必須大舍！就海信品牌而言，在黑白家電兩個領域比翼齊飛，從產(chǎn)業(yè)競爭的戰(zhàn)略角度看，似有道理，其實不是大道理。經(jīng)典管理理論告訴我們：要聚焦，在某一領域形成真正的核心能力。管理

（本文作者系華夏基石咨詢集團合伙人，管理咨詢專家）

責任編輯：田 耘