換一種方式，“問題”會變成激勵的前奏。

在每一個部門里，都一定會有讓你覺得頭疼的員工，他或許是不夠勤奮，或許是總想標(biāo)新立異而缺乏組織觀念，或許是默守陳規(guī)而不愛創(chuàng)新，或許效率很高卻總是小錯不斷，或許還有甚者會有意和領(lǐng)導(dǎo)對著干來挑戰(zhàn)你的權(quán)威……

總之，對于這些“問題員工”，做上司的該如何批評或者改變他呢？

用稱贊作為批評的開始

回想一下，當(dāng)理發(fā)師給男士修面前，總是先要涂上一層肥皂水。接下來，讓人感覺很“疼”的過程，就會在不知不覺中順利地度過了。

成功的批評也需要這樣一層“肥皂水”，這就是贊揚(yáng)。請首先確信自己，你的批評是為使員工更加優(yōu)秀而做的一種建議，完全是出于對他的關(guān)心和愛。在對“錯”批評之前，先肯定員工的“對”，會大大地降低批評引起的反彈。

同時，這樣做可以讓錯誤看起來更容易改正。比如：“你的工作質(zhì)量非常高，這是大家都公認(rèn)的，你這點(diǎn)令我非常滿意。如果能把效率再提高一些，就更加完美了?！?/p>

不過，需要強(qiáng)調(diào)的是，側(cè)面的暗示與提醒盡管更容易讓人接受，但必須掌握好“度”。如果上司的婉轉(zhuǎn)變成隱晦的嘲諷和挖苦，反而會使對方感覺非常難堪、反感，但又不好辯駁。真誠，永遠(yuǎn)是批評的要訣。

對比以下兩種方式，可以感受不同的效果。

方式一：

1 . 我們部門除了你之外，別人都取得了業(yè)績。你有什么想解釋的嗎？（讓人感覺具有侵略性和不安全感）

2 . 你怎么又出錯了？就不能認(rèn)真點(diǎn)嗎？為什么總是這樣？（這種責(zé)備和發(fā)怒的語氣，會讓人急于辯解，甚至引發(fā)爭吵，或者直接哭出來）

3 . 看著你現(xiàn)在的表現(xiàn)，我很失望，希望你可以成長得再快一點(diǎn)。（讓人感覺辯解也沒有意義，甚至?xí)屓水a(chǎn)生自我否定）

4 . 這個創(chuàng)意并不適合我們的客戶定位，你為什么沒有從全局的視角來考慮呢？（指責(zé)感強(qiáng)）

方式二：

1 . 我知道你很努力，并且也一直在嘗試找到更好的工作方法，這種創(chuàng)新的意識難能可貴……目前，我們部門幾乎每個人都取得了業(yè)績，接下來我希望看到你帶給我的驚喜。你近來遇到了什么困難嗎？（暗示是否工作方法出現(xiàn)了問題）

2 . 你的工作效率很高，這是非常令人高興的……不知為什么這次又出錯了？是馬虎了嗎？還是什么其他原因？以后你想怎么改進(jìn)呢？（重點(diǎn)是找到原因，而非責(zé)備）

3 . 你今年的確有不小的進(jìn)步，這是大家有目共睹的……我相信你還可以成長得更快一些，一定不會讓我失望的。是嗎？（期望效應(yīng)的力量是無窮的）

4 . 這真是一個不可多得的精彩創(chuàng)意，一定會吸引很多顧客的注意力。不過，對于XX、XX類客戶來說，可能把另外一些觀點(diǎn)加進(jìn)去更好，比如……再改進(jìn)一下，然后把方案給我吧。（提出建議和期望，并且表示出持續(xù)的關(guān)注）

其次，在批評他人前，先說說自己的錯誤。下屬犯了錯或是表現(xiàn)不佳，上司往往會一味指責(zé)下屬的不是，而很少去反思自己的過失。但事實(shí)上，先找到自己的問題，可以給員工帶來“平等感”，而且很大程度上會化解他被批評的尷尬，讓他心服口服。嘗試在你的批評中加入以下語句，比如：“我平時對你的關(guān)心和督促不夠，這是我的錯誤……”、“可能我有時會過于急躁，也許會讓你覺得有壓力了……”等等。

另外，化解不同意見也需要從肯定開始。不可否認(rèn)，一定會有員工對你的批評不屑一顧。那么，主管此時應(yīng)該繞開矛盾點(diǎn)，先探討和對方有共識的觀點(diǎn)，所謂求同存異，當(dāng)下屬不斷地回答“是”之后，他的抵觸感會逐漸減弱，與主管的距離也會迅速拉近，此時，再探討那些各執(zhí)己見的問題，要相對容易得多。

點(diǎn)燃競爭的導(dǎo)火索

從“6的故事”的案例中，我們就不難看出激將法的功效。然而，激將法是可以隨時、隨地、隨人的運(yùn)用嗎？當(dāng)然不是。激將法也是有規(guī)律和要領(lǐng)可循的。

首先，要有追趕上的可能。試想，如果案例中的兩班人馬，在不同的廠房環(huán)境里，在使用不同的機(jī)器設(shè)備和工作人數(shù)不同的情況下，還能改寫“6”這個數(shù)字嗎？起碼是難度非常大。甚至員工會因?yàn)樽灾馗械尿?qū)使，而覺得受到不公平的待遇。學(xué)校里老師經(jīng)常安排一個成績有一定差距的兩個同學(xué)競賽，在你追我趕的態(tài)勢下，兩個人的成績都會提高，但一定不會安排最后一名和第一名競賽，也是同樣的道理。激將法如果不能滿足員工自重感的需求，還可能會使下屬產(chǎn)生故意作對或自暴自棄的消極情緒。

其次，應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)競爭更有效。為什么許多公司會把一個業(yè)務(wù)部門分成若干個小組？對于小公司來說，一個部門本來人就不多，是不是多此一舉？當(dāng)然不是。案例中，鋼鐵工廠通過地上寫的一個“6”字，將日班和夜班工人的自重感充分地調(diào)動了起來，使兩個團(tuán)隊(duì)形成了兩股更為強(qiáng)大的合力。于是，大家在爭先恐后的追趕中，提高了工作績效。

部門中的分組同樣如此，大家同屬一個部門，同樣的資源和平臺，于是誰也不愿意因?yàn)樽约憾侠蹐F(tuán)隊(duì)的業(yè)績，否則自己會在團(tuán)隊(duì)中沒有地位，甚至可能會被團(tuán)隊(duì)排斥。因?yàn)?，需求理論決定了安全感是首位需求，每個人都需要在安全的前提下，才能追求更高的需求。

再次，不是每類人都適用。鋼鐵工廠的案例，證明激將法適用于可以評估和量化業(yè)績的企業(yè)和崗位。

如果對于知識員工或者行政崗位的員工用這個方法，可能并不太容易奏效，有時或許還會適得其反。因?yàn)檫@類員工更關(guān)注工作的質(zhì)、效率、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面的提升，因此也更需要正面激勵（包括物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵）和自我激勵?！皭勖孀印笔沁@類員工的特點(diǎn)，他們是自重感最強(qiáng)的一群，因此有時會很敏感。作為這類員工的上司，你如果想激勵他，那么就不要吝惜去真誠的贊賞、信任和授權(quán)，不要費(fèi)心用什么技巧，只要告訴他們你想要他們實(shí)現(xiàn)什么就OK，而不要去做那些有辱他們智商的小動作。

最后，選擇最佳的時機(jī)。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，當(dāng)有新的競爭對手出現(xiàn)時，都是運(yùn)用激將法的好時機(jī)。比如：上司可以每天收集業(yè)內(nèi)信息，然后轉(zhuǎn)發(fā)給下屬，或者在會上和大家溝通一下業(yè)內(nèi)最新動態(tài)。不需多說，下屬就會暗地里使勁兒，因?yàn)檎l也不希望失業(yè)，即使要辭職，也不希望自己是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營慘淡而被迫離開。

同時，引入空降人才也是一個很好的激將策略。誰也不甘心被新人輕易趕超和取代，否則怎配得起“前輩”的稱號？而空降兵也希望可以后來居上，每個人都會因?yàn)樽灾馗卸Α?/p>

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責(zé)任編輯：子 荷