多事之春

前不久娃哈哈公司董事長(zhǎng)宗慶后爆料：達(dá)能欲強(qiáng)行以40億元人民幣的價(jià)格收購(gòu)?fù)薰瘓F(tuán)的其他非合資公司51%的股權(quán)，原因是11年前的一份合作協(xié)議中一個(gè)當(dāng)初未曾重視的細(xì)節(jié)，而今成了達(dá)能公司要價(jià)的依據(jù)。隨后消息顯示：由于雙方談判未見(jiàn)成效，很可能對(duì)簿公堂。結(jié)果將會(huì)如何，目前尚難以判斷。

緊接著，４月初傳出美國(guó)強(qiáng)生公司收購(gòu)大寶的新聞。盡管該消息尚未得到雙方的確認(rèn)，但已有消息靈通人士聲稱(chēng)：其實(shí)這樁交易在３月27日就已經(jīng)完成。此次大寶轉(zhuǎn)讓的形式為股權(quán)整體轉(zhuǎn)讓?zhuān)D(zhuǎn)讓標(biāo)的包括北京三露廠(chǎng)持有的83.42%的國(guó)有股和北京大寶化妝品有限公司職工持股會(huì)持有的16.58%的股份，底價(jià)23億元，交易細(xì)節(jié)尚未可知。

至4月11日晚間，蘇泊爾發(fā)布的公告顯示，去年曾引發(fā)商務(wù)部反壟斷調(diào)查的法國(guó)SEB并購(gòu)蘇泊爾事宜，日前已正式獲得國(guó)家商務(wù)部的批準(zhǔn)。消息傳出的第二天，蘇泊爾股票價(jià)格接近漲停，漲幅高達(dá)10．01%。此前并購(gòu)受阻，原因是當(dāng)時(shí)官方認(rèn)為這樁并購(gòu)案可能導(dǎo)致中國(guó)炊具市場(chǎng)的壟斷，而業(yè)內(nèi)更多擔(dān)心的是該知名本土品牌的“流失”。

談成敗，論得失

以上的這幾個(gè)案例，有尚未確認(rèn)發(fā)生的，有正在發(fā)生的，亦有已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題的，非常值得深思。而幾年前發(fā)生的兩樁并購(gòu)案例，在今天看來(lái)，亦非常具有參考價(jià)值：

一樁是同為法國(guó)達(dá)能公司導(dǎo)演的收購(gòu)樂(lè)百氏一案，現(xiàn)在已被公認(rèn)的是一個(gè)失敗的案例。市場(chǎng)上而今已經(jīng)很難見(jiàn)到樂(lè)百氏的蹤影，達(dá)能也未從中撈得多少好處。此案例經(jīng)常被引以為“前車(chē)之鑒”。

另一樁是南孚電池的案例。南孚電池從1999年9月引入戰(zhàn)略投資后，股權(quán)在資本市場(chǎng)幾經(jīng)轉(zhuǎn)讓?zhuān)罱K在2003年為美國(guó)吉列公司控制，而在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，吉列公司下屬品牌金霸王和南孚一直是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。至2005年1月28日，寶潔收購(gòu)吉列，成為南孚的新東家。

與樂(lè)百氏的案例相反，盡管南孚為吉列所控制，但該品牌電池在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的表現(xiàn)卻不俗，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)金霸王，目前后者市場(chǎng)份額只占到前者的1/10。

以上所談及的主要是外國(guó)公司并購(gòu)本土著名品牌的案例。本土企業(yè)走出國(guó)門(mén)，邁向國(guó)際市場(chǎng)，也同樣是一路坎坷。聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門(mén)，曾一度讓國(guó)人士氣大漲，但目前依然處在艱難的整合階段。而TCL收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)部門(mén)、明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)，均以失敗告終，至今尚未擺脫困境。

本土企業(yè)的五點(diǎn)反思

為什么本土企業(yè)在與外資企業(yè)“聯(lián)姻”的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)諸多的問(wèn)題？有五個(gè)方面值得反思：

第一是法律意識(shí)的問(wèn)題。上述幾起不幸的“婚姻”，多半是起于對(duì)合同條文的疏忽和對(duì)海外法律的不熟悉。娃哈哈認(rèn)為達(dá)能這場(chǎng)“強(qiáng)行收購(gòu)”的“陰謀”是始于10年前一個(gè)“精心設(shè)計(jì)的圈套”，也就是合作協(xié)議上的那個(gè)看似微不足道的漏洞。而明基公司面對(duì)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén)高額的人力成本，卻不敢輕易裁員，因?yàn)槭茉搰?guó)法律保護(hù)的裁員成本高得嚇人！

第二是合作動(dòng)機(jī)的問(wèn)題。并不是每一個(gè)本土品牌都需要尋求與國(guó)際品牌的“聯(lián)姻”才是走上國(guó)際市場(chǎng)的惟一途徑，國(guó)際品牌也并不是本土品牌的救世主。在尋求合作的過(guò)程中，既需要檢驗(yàn)本公司的合作動(dòng)機(jī)，也需要充分預(yù)期合作對(duì)象的合作動(dòng)機(jī)，警惕可能發(fā)生的意外。

第三是戰(zhàn)略與策略的問(wèn)題。對(duì)于一樁預(yù)期前景可觀的合作，需要充分把握“守”與“讓”的分寸：本品牌的去留、老員工的安置、股份結(jié)構(gòu)重新確定，以及公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的分配等等，需要有一個(gè)合理的設(shè)計(jì)。

第四是整合的問(wèn)題。要充分預(yù)計(jì)公司整合過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，并設(shè)計(jì)一個(gè)合理的解決方案。兩個(gè)不同的公司，在企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等方面，都存在諸多的不同，這在跨國(guó)并購(gòu)案例中尤為突出。兩家戰(zhàn)略互補(bǔ)性非常強(qiáng)的公司，很有可能因?yàn)槲幕?、人員整合和管理整合出現(xiàn)問(wèn)題，而難見(jiàn)成效，甚至以失敗告終。

最后一個(gè)是心態(tài)的問(wèn)題。既然參與了國(guó)際市場(chǎng)的游戲，就應(yīng)該遵守國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則，所謂“愿賭服輸”，而不應(yīng)等出了問(wèn)題就祭出“民族大義”的旗幟，數(shù)落外資公司千般不是。所以，本土企業(yè)的管理人士可能需要認(rèn)真去學(xué)習(xí)國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則了。不懂規(guī)則怎么去和人游戲？

責(zé)任編輯：田 耘