[摘要]技術(shù)創(chuàng)新和客戶導(dǎo)向都被認(rèn)為是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。但是，在技術(shù)創(chuàng)新與客戶導(dǎo)向之間往往存在著一些似是而非的爭(zhēng)論與認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，技術(shù)創(chuàng)新與客戶導(dǎo)向既不是截然對(duì)立的，也不是完全融合的，企業(yè)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以有多種方式和途徑。從技術(shù)創(chuàng)新方法和客戶導(dǎo)向理念兩個(gè)維度來考察，現(xiàn)實(shí)中存在四種典型的經(jīng)營(yíng)模式：技術(shù)驅(qū)動(dòng)型、需求滿足型、市場(chǎng)創(chuàng)造型、模仿競(jìng)爭(zhēng)型。它們都有比較成功的代表性企業(yè)。當(dāng)然，這四種經(jīng)營(yíng)模式都有其應(yīng)用的前提條件。

[關(guān)鍵詞]技術(shù)創(chuàng)新；客戶導(dǎo)向；經(jīng)營(yíng)模式

[中圖分類號(hào)]F272.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1671－511X(2007104－0026－05

一、問題的提出

現(xiàn)代企業(yè)普遍面臨的一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)就是如何提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)(包括持續(xù)成長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、市場(chǎng)價(jià)值等)。目前，關(guān)于這一問題存在兩種具有代表性的思路：一是加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新管理以提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力；二是強(qiáng)化客戶導(dǎo)向理念以提高企業(yè)對(duì)客戶需求的反應(yīng)能力。事實(shí)上，技術(shù)創(chuàng)新和客戶導(dǎo)向都被認(rèn)為是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。但是，在技術(shù)創(chuàng)新與客戶導(dǎo)向之間存在著一些似是而非的爭(zhēng)論與認(rèn)識(shí)，有時(shí)甚至將兩者割裂開來，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)走入誤區(qū)。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終必然表現(xiàn)為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。因此，通過技術(shù)創(chuàng)新提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已經(jīng)成為絕大多數(shù)企業(yè)的重要戰(zhàn)略行為。研究認(rèn)為，無論是在企業(yè)層次還是在國(guó)家層次，技術(shù)創(chuàng)新對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有極其重要的影響?，F(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)依靠技術(shù)創(chuàng)新獲得了成功，但是能夠持續(xù)獲得成功的企業(yè)并不多見。1980年代以來，美國(guó)企業(yè)因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新的失敗而損失了數(shù)十億美元，主要原因就在于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不能滿足市場(chǎng)需求。調(diào)查表明，跨國(guó)公司以及其它許多成功的企業(yè)在研發(fā)上往往都有巨大的投入，于是，一些企業(yè)認(rèn)為在研發(fā)上高投入就會(huì)有高產(chǎn)出。然而，增加研發(fā)資金投入并不必然意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高。無論是從整體來看，還是分行業(yè)來看，對(duì)于研發(fā)資金投入在中等水平和較高水平的企業(yè)而言，研發(fā)投入的差異并沒有直接反映在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異上；而對(duì)于研發(fā)資金投入低于同業(yè)平均水平的企業(yè)而言，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)往往也低于同業(yè)平均水平。從這個(gè)意義上說，研發(fā)資金投入是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的必要條件而非充分條件。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的中心任務(wù)是通過為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)而獲得理想的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這就要求企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新必須要體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，而產(chǎn)品和服務(wù)最終又必須得到客戶的接受和購(gòu)買。因此，客戶導(dǎo)向理念對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是一個(gè)極其重要的影響因素。但是，Bower和Christensen的研究表明，許多企業(yè)的失敗正是由于它們過分順從于現(xiàn)有客戶。特別是當(dāng)快速增長(zhǎng)的客戶需求能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來巨大的利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)將有意或無意地忽略那些可能的顛覆性技術(shù)，從而導(dǎo)致企業(yè)失去市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。另外，企業(yè)不僅要關(guān)注來自企業(yè)顧客的信息，還要關(guān)注來自非企業(yè)顧客的信息，因?yàn)榉瞧髽I(yè)顧客是企業(yè)所在行業(yè)中的絕大多數(shù)，他們的需求與偏好及其變化趨勢(shì)將是企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的主導(dǎo)力量，而外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)生決定性影響。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，一個(gè)重要原因就是由于企業(yè)僅僅關(guān)注現(xiàn)實(shí)顧客、主流顧客或企業(yè)顧客的需求，而忽略了潛在顧客、非主流顧客或非企業(yè)顧客的需求，以至于企業(yè)在整體意義上的顧客需求與偏好發(fā)生重大變化時(shí)，仍然在從事已經(jīng)沒有戰(zhàn)略意義的資源投入。

總之，盡管技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源之一，但是如果沒有合宜的經(jīng)營(yíng)模式，技術(shù)創(chuàng)新將無法有效地體現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值；同樣，盡管客戶導(dǎo)向理念已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本共識(shí)，但是，如果僅僅停留在以客戶為中心的層面，那么當(dāng)客戶需求快速變化時(shí)，企業(yè)將很有可能落入經(jīng)營(yíng)模式陷阱。從這個(gè)意義上說，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)既不是一個(gè)單純的技術(shù)創(chuàng)新問題，也不是一個(gè)單純的客戶導(dǎo)向問題，而是一個(gè)戰(zhàn)略層面的經(jīng)營(yíng)模式問題。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的基本類型

經(jīng)營(yíng)模式是指企業(yè)在關(guān)于市場(chǎng)如何運(yùn)作的一系列假設(shè)基礎(chǔ)之上的行為方式。一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)模式與過去的經(jīng)營(yíng)模式相比，往往代表著一種“更好的方法”。不僅如此，成功的經(jīng)營(yíng)模式還是最適合企業(yè)的“最佳方法”。經(jīng)營(yíng)模式的選擇和構(gòu)建往往取決于企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯。在如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題上，企業(yè)通常有三種典型的思維方式：由外而內(nèi)式、由內(nèi)而外式、內(nèi)外匹配式。對(duì)應(yīng)于三種典型的戰(zhàn)略思維方式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略邏輯包括：環(huán)境決定型、企業(yè)主導(dǎo)型和互動(dòng)整合型。在戰(zhàn)略邏輯支配下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為通常受其采用的技術(shù)創(chuàng)新方法和關(guān)于客戶導(dǎo)向的理念有關(guān)。因此，從技術(shù)創(chuàng)新方法和客戶導(dǎo)向理念兩個(gè)維度來考察，現(xiàn)實(shí)中存在著四種代表性的經(jīng)營(yíng)模式：技術(shù)驅(qū)動(dòng)型、需求滿足型、市場(chǎng)創(chuàng)造型、模仿競(jìng)爭(zhēng)型。

1．技術(shù)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)營(yíng)模式

采用技術(shù)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)往往依靠其強(qiáng)大的研發(fā)能力創(chuàng)造出突破性的產(chǎn)品，然后通過市場(chǎng)營(yíng)銷工作讓客戶了解、接受和購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品。這種類型的企業(yè)特別重視實(shí)驗(yàn)室的研究工作，力求通過技術(shù)創(chuàng)新獲得可以受到保護(hù)的技術(shù)，并在此基礎(chǔ)上不斷地推出超越客戶預(yù)期的產(chǎn)品。在客戶導(dǎo)向理念方面，這類企業(yè)并不在意“請(qǐng)接近客戶”、“請(qǐng)聆聽客戶的聲音”之類的勸誡，因?yàn)樗鼈冋J(rèn)為客戶的導(dǎo)向能力是有限的。因此，它們不愿意在產(chǎn)品開發(fā)之前征求客戶意見，而是通過觀察客戶使用產(chǎn)品或接受服務(wù)時(shí)的行為表現(xiàn)，或者站在客戶的立場(chǎng)上來開發(fā)產(chǎn)品，并且在產(chǎn)品推向市場(chǎng)以后聽取客戶反饋。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，主要依靠產(chǎn)品的早期接納者、技術(shù)和時(shí)尚的追求者，通過消費(fèi)者口碑進(jìn)行產(chǎn)品推廣工作。這類企業(yè)的典型代表有索尼公司。索尼公司不主張進(jìn)行大量的市場(chǎng)調(diào)查，而是盡可能完善企業(yè)對(duì)產(chǎn)品以及產(chǎn)品用途的構(gòu)想，并通過與消費(fèi)者溝通、交流的方式，用新產(chǎn)品引導(dǎo)和教育消費(fèi)者。

當(dāng)然，采用技術(shù)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)營(yíng)模式是有著嚴(yán)格的前提條件的。第一，這類企業(yè)雖然在客戶導(dǎo)向理念方面較弱，但是，它們?cè)谌蛞呀?jīng)有非常龐大的經(jīng)營(yíng)體系，在分析客戶需求特點(diǎn)和趨勢(shì)方面有著十分豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且他們是用最新穎的、最先進(jìn)的產(chǎn)品來切入市場(chǎng)，達(dá)到引導(dǎo)客戶需求的目的。第二，這類企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品方面并不是盲目的，而是基于客戶價(jià)值進(jìn)化矩陣分析企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的方向。因?yàn)閷?duì)于客戶來講，成功的產(chǎn)品和服務(wù)傳遞著某種特定的核心價(jià)值，這種核心價(jià)值與其它價(jià)值要素的組合因不同的細(xì)分市場(chǎng)而變化，通常存在一個(gè)從低層次向高層次的進(jìn)化路線。第三，這類企業(yè)往往基于主導(dǎo)設(shè)計(jì)(dominant design)來提高產(chǎn)品開發(fā)的效果和效率，降低產(chǎn)品開發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。主導(dǎo)設(shè)計(jì)是作為某種產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)和特性的有機(jī)結(jié)合而被普遍接受的，這使得它成為市場(chǎng)中解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)問題的隱含標(biāo)準(zhǔn)。

另外，采用技術(shù)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)營(yíng)模式可能會(huì)使企業(yè)存在著一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在技術(shù)驅(qū)動(dòng)下開發(fā)出來的產(chǎn)品可能與現(xiàn)實(shí)中的客戶需求不相匹配，尤其是可能存在著技術(shù)超前于客戶需求的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。例如，當(dāng)康柏公司于1983年推出它的第一臺(tái)個(gè)人電腦時(shí)，它的客戶中大多數(shù)是高級(jí)的企業(yè)用戶或者是沉溺于高科技的個(gè)人，因而對(duì)康柏電腦反映極佳。因?yàn)樵摦a(chǎn)品不僅在技術(shù)上一流，而且其價(jià)格也比IBM的產(chǎn)品低15％。為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM通過技術(shù)創(chuàng)新對(duì)康柏發(fā)起了進(jìn)攻，康柏則不甘示弱進(jìn)行反擊。但是當(dāng)IBM與康柏在不斷地為增強(qiáng)電腦的技術(shù)性能而戰(zhàn)時(shí)，大多數(shù)購(gòu)買者變得對(duì)價(jià)格更加敏感。對(duì)于客戶來說，電腦對(duì)用戶的界面友好程度開始變得比最新的技術(shù)更加重要。因此，康柏與IBM之間的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致兩家企業(yè)生產(chǎn)出一系列對(duì)于大多數(shù)用戶來說過于工程化和價(jià)格過于昂貴的產(chǎn)品，結(jié)果是兩家企業(yè)都陷入了經(jīng)營(yíng)困境。

2．需求滿足型經(jīng)營(yíng)模式

采用需求滿足型經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)通常是在了解客戶需求的前提下開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。它們認(rèn)為，客戶需求與偏好及其變化是企業(yè)能否獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的決定性因素，因?yàn)榭蛻粜枨笈c偏好具有不斷變化的內(nèi)在屬性，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系卻具有相對(duì)穩(wěn)定的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)以及提供這種產(chǎn)品或服務(wù)的方式與客戶需求與偏好之間的適應(yīng)機(jī)制被打破時(shí)，企業(yè)就需要通過創(chuàng)新來滿足客戶需求。毫無疑問，客戶是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，也是企業(yè)利潤(rùn)的源泉?？蛻舯３峙c開發(fā)對(duì)企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著十分顯著的影響，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)份額、單位成本以及其它許多通常被認(rèn)為與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)密切關(guān)聯(lián)的因素，因此，了解和滿足客戶需求已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最重要目標(biāo)之一。這類企業(yè)最大的特點(diǎn)是客戶導(dǎo)向理念較強(qiáng)，即將注意力主要集中在客戶需求而不是技術(shù)創(chuàng)新上。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，主要集中在新產(chǎn)品的功能與特征上，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行檢驗(yàn)和測(cè)試。

需求滿足型經(jīng)營(yíng)模式在零售業(yè)、銀行業(yè)、大眾消費(fèi)品行業(yè)等較為常見，這類企業(yè)的典型代表有寶潔公司。寶潔公司通常并不追求產(chǎn)品的突破性創(chuàng)新，只是根據(jù)市場(chǎng)的特點(diǎn)迎合客戶需求進(jìn)行一些小而有效的改變。例如，海飛絲和潘婷分別滿足的是不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求，這些洗發(fā)水品牌有很多技術(shù)核心是一樣的，他們只是進(jìn)行一些小的改變，就可以成功地切人不同的細(xì)分市場(chǎng)。寶潔公司往往是在市場(chǎng)細(xì)分和客戶需求已經(jīng)十分明確的情況下，有針對(duì)性地進(jìn)行產(chǎn)品定位，并且依靠強(qiáng)大的公司品牌優(yōu)勢(shì)推出產(chǎn)品。寶潔公司往往把了解客戶需求作為他們的核心工作，它們建立了專門的市場(chǎng)調(diào)研部門，通過大量的市場(chǎng)調(diào)研來了解客戶需求。甚至在許多情況下，它們并不只是自己派人去進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，還聘請(qǐng)很多外部的公司去進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。總之，寶潔公司在市場(chǎng)運(yùn)作方面積累了十分豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，他們非常了解客戶的特點(diǎn)，可以用不同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足不同市場(chǎng)的客戶需求。

采用需求滿足型經(jīng)營(yíng)模式可能使企業(yè)面臨一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。Slater和Narver將這種致力于滿足客戶需求的行為稱為客戶引導(dǎo)型(customer—led)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。但是，客戶引導(dǎo)型經(jīng)營(yíng)哲學(xué)經(jīng)常遭受批評(píng)，因?yàn)樗赡軐?dǎo)致企業(yè)萎縮的創(chuàng)新能力、短視的研發(fā)計(jì)劃、混亂的業(yè)務(wù)流程等，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。哈梅爾和普拉哈拉德也認(rèn)為，客戶以缺乏遠(yuǎn)見而著名，甚至當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)新威脅客戶慣常的經(jīng)營(yíng)方式時(shí)，客戶將以各種形式加以抵制。他們將這種現(xiàn)象稱為客戶專制主義(customer tyranny)。許多優(yōu)秀的企業(yè)在市場(chǎng)發(fā)生突破性變化時(shí)，往往會(huì)喪失行業(yè)領(lǐng)先地位，主要原因就在于，這些企業(yè)無法克服以往成功的束縛，總是將目標(biāo)放在滿足當(dāng)前客戶快速增長(zhǎng)的需求上，以至于這些企業(yè)看不到新興市場(chǎng)上重要的新技術(shù)。因此，采用需求滿足型經(jīng)營(yíng)模式是有特定的前提條件的。以寶潔公司為例。寶潔公司在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中，已經(jīng)形成了一整套關(guān)于市場(chǎng)運(yùn)作的方法體系，即滿足客戶需求是以相對(duì)比較完善的經(jīng)營(yíng)支持系統(tǒng)為基礎(chǔ)的，否則，片面滿足客戶需求將使企業(yè)走入歧途。

3．市場(chǎng)創(chuàng)造型經(jīng)營(yíng)模式

采用市場(chǎng)創(chuàng)造型經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)在客戶引導(dǎo)(customer—led)和市場(chǎng)導(dǎo)向(market—oriented)之間力求創(chuàng)造一種動(dòng)態(tài)的平衡。這種平衡代表著企業(yè)對(duì)滿足客戶需求的一種長(zhǎng)期承諾：既有現(xiàn)實(shí)需求，也有潛在需求；既被客戶引導(dǎo)，也對(duì)客戶引導(dǎo)，并通過開發(fā)創(chuàng)新型的解決方案以創(chuàng)造優(yōu)越的客戶價(jià)值。它們往往通過改變傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先，它們認(rèn)為產(chǎn)業(yè)環(huán)境是可以改變的，因而它們不是在既定的邊界內(nèi)通過技術(shù)創(chuàng)新尋求解決問題的方法，而是通過價(jià)值創(chuàng)新重新界定問題。其次，它們并不把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)作為自己行動(dòng)的基準(zhǔn)，而更加注重從競(jìng)爭(zhēng)的所有因素中分辨出能夠提高價(jià)值的因素，并把資源用以發(fā)現(xiàn)和提供全新的價(jià)值來源。第三，與許多公司通過不斷進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分并用更完善的定制產(chǎn)品來滿足某種特殊需要不同，它們?cè)诳蛻絷P(guān)心的價(jià)值要素中尋找共性因素，而不是關(guān)注客戶之間的差異。第四，它們不是以現(xiàn)有資源與能力為基礎(chǔ)，而是以市場(chǎng)創(chuàng)造為目標(biāo)整合資源與能力。第五，它們通?？缭浆F(xiàn)有的比較明確的產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以客戶需求與偏好決定企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，尋求客戶所需要的整體解決方案。

采取市場(chǎng)創(chuàng)造型經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)十分重視技術(shù)創(chuàng)新的作用，但又不完全依賴于技術(shù)創(chuàng)新，而更加注重客戶價(jià)值創(chuàng)新，即創(chuàng)造或引導(dǎo)全新的市場(chǎng)需求，甚至在沒有突破性技術(shù)創(chuàng)新的條件下，僅僅通過客戶價(jià)值要素重組而創(chuàng)造了新的市場(chǎng)空間。在客戶導(dǎo)向理念方面，以客戶為中心在企業(yè)戰(zhàn)略定位中扮演極其重要的角色，但是，采用市場(chǎng)創(chuàng)造型經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)有著比“以客戶為中心”更高的要求。因?yàn)橥耆珜?shí)行客戶導(dǎo)向，即通過客戶的眼睛觀察世界，在企業(yè)戰(zhàn)略定位中是不完全的，它使得企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略，往往采取一種反應(yīng)姿態(tài)，而不是超前處理。市場(chǎng)創(chuàng)造型經(jīng)營(yíng)模式一般包括兩個(gè)維度：一是激進(jìn)的價(jià)值創(chuàng)新；二是獨(dú)特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。錢·金和勒妮·莫博涅將企業(yè)創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間的戰(zhàn)略命名為“藍(lán)海戰(zhàn)略”。企業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海有兩條途徑：在少數(shù)情況下，企業(yè)可以開創(chuàng)全新的行業(yè)，就像eBay開創(chuàng)了在線拍賣行業(yè)那樣；在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)只需改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，從紅色海洋的內(nèi)部開辟出一片藍(lán)色海洋，如耐克公司就是典型。

采用市場(chǎng)創(chuàng)造型經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)十分注重客戶導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向的互動(dòng)整合，這種互動(dòng)整合的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)是“客戶需求的滿足”而不是“企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值”。這是因?yàn)?，所謂的價(jià)值歸根結(jié)底取決于客戶為企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)所支付的價(jià)格。在這些企業(yè)看來，技術(shù)與市場(chǎng)并非一對(duì)矛盾的對(duì)立面，而是相互補(bǔ)充的兩個(gè)方面。一般地，成功企業(yè)對(duì)客戶在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位有著更為深刻的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，它們又強(qiáng)調(diào)技術(shù)對(duì)市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)作用，并把技術(shù)作為企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位和獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。它們并不試圖在客戶導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向之間作出非此即彼的選擇，而是致力于在兩者之間進(jìn)行互動(dòng)整合，即企業(yè)不僅在客戶需求的刺激或拉動(dòng)下進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，而且通過技術(shù)創(chuàng)新來引導(dǎo)或激發(fā)新的客戶需求。企業(yè)一旦成功地創(chuàng)造出某種新的產(chǎn)品或服務(wù)，不但可以滿足客戶需求，還將引來許多市場(chǎng)的跟進(jìn)者，如同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、上游供應(yīng)商、下游銷售商等，這樣，企業(yè)就創(chuàng)造出了新的市場(chǎng)空間。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，這類企業(yè)強(qiáng)調(diào)公司品牌甚于產(chǎn)品品牌，即不把注意力集中在產(chǎn)品上，而是致力于打造公司強(qiáng)有力的品牌保護(hù)傘。

4．模仿競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)模式

采用模仿競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)主要通過復(fù)制市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的成功產(chǎn)品，按照市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者制定的市場(chǎng)規(guī)則從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種類型的企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新能力有限，而且無力或不愿在技術(shù)創(chuàng)新方面進(jìn)行大規(guī)模投入，因而更注重采取模仿競(jìng)爭(zhēng)的策略；同時(shí)，它們的客戶導(dǎo)向理念也相對(duì)比較薄弱，即使愿意聽取客戶意見，也是僅僅出于盡快發(fā)掘市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者弱點(diǎn)的目的。這種經(jīng)營(yíng)模式的中心思想是，從競(jìng)爭(zhēng)者那里搶奪一定的市場(chǎng)份額，甚至通過在某些方面比競(jìng)爭(zhēng)者做得更好而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開拓方面已經(jīng)進(jìn)行了大量的投入，因此，采取模仿競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)更像是一個(gè)“搭便車者”，通過模仿行為而節(jié)約了大量的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本。這類企業(yè)十分重視市場(chǎng)營(yíng)銷方面的工作，但它們不是強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品在技術(shù)方面的特點(diǎn)和差異，主要是為了提高企業(yè)產(chǎn)品的知名度。現(xiàn)實(shí)中，采取模仿競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)不勝枚舉。

對(duì)許多企業(yè)而言，模仿競(jìng)爭(zhēng)行為是一種重要的戰(zhàn)略選擇。在高不確定性的條件下，它使企業(yè)在探尋新的市場(chǎng)利基的過程中，比開發(fā)一個(gè)新的市場(chǎng)空間面臨較低的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。采用模仿競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)需要回答以下三個(gè)方面的問題：第一，誰是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者?第二，競(jìng)爭(zhēng)者使用什么技術(shù)?第三，存在哪些滿足客戶需求的替代產(chǎn)品?一般地，采用模仿競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)模式必須同時(shí)滿足以下幾個(gè)條件：第一，企業(yè)的技術(shù)水平能夠滿足客戶價(jià)值創(chuàng)造的要求；第二，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的功能價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值具有一定的可比性；第三，不存在侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的問題。第三點(diǎn)與一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)營(yíng)文化有關(guān)。例如，技術(shù)知識(shí)正在通過中介機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、客戶等渠道在日本企業(yè)間廣為流傳(模仿或轉(zhuǎn)讓)，而不會(huì)使企業(yè)遭致訴訟。這種情況鼓勵(lì)許多企業(yè)大膽采用模仿競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)模式，并在企業(yè)間推動(dòng)大規(guī)模、大范圍的合作，從而促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整體提升，反過來又為企業(yè)提供了良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

從行業(yè)整體層面來看，模仿競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)模式較之其它經(jīng)營(yíng)模式也許是更為普遍的經(jīng)營(yíng)模式。因?yàn)閷?duì)大多數(shù)企業(yè)而言，在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)，要想通過技術(shù)創(chuàng)新或市場(chǎng)創(chuàng)造獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯然存在著較大的困難。另外，模仿競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)模式對(duì)許多企業(yè)也有著巨大的誘惑。因?yàn)樵诳蛻粜枨蠹捌涮攸c(diǎn)不甚明確甚至還處于劇烈變化的過程中時(shí)，市場(chǎng)開拓者可能會(huì)錯(cuò)過最好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這種最好的機(jī)會(huì)常常為技術(shù)不確定性和市場(chǎng)不確定性所迷惑。結(jié)果，最早進(jìn)入者往往成為“先鋒”或者“先烈”，即自己付出了巨大的代價(jià)而為模仿競(jìng)爭(zhēng)者開拓了市場(chǎng)空間，或者隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化企業(yè)的投入僅僅獲得了有限的回報(bào)。而且，在許多情況下，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者無法保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)?，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，模仿競(jìng)爭(zhēng)者更能了解市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的缺陷和不足，通?？梢岳媚７赂?jìng)爭(zhēng)打敗或消滅市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然，模仿競(jìng)爭(zhēng)者在盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)地位等方面也常常受制于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，因而也存在著許多經(jīng)營(yíng)上的不確定性。

三、結(jié)論與啟示

如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。技術(shù)創(chuàng)新和客戶導(dǎo)向都被認(rèn)為是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。但是，在技術(shù)創(chuàng)新與客戶導(dǎo)向之間往往存在著一些似是而非的爭(zhēng)論與認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，技術(shù)創(chuàng)新與客戶導(dǎo)向既不是截然對(duì)立的，也不是完全融合的，企業(yè)要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以有多種方式和途徑。從技術(shù)創(chuàng)新方法和客戶導(dǎo)向理念兩個(gè)維度來考察，現(xiàn)實(shí)中存在四種典型的經(jīng)營(yíng)模式：技術(shù)驅(qū)動(dòng)型、需求滿足型、市場(chǎng)創(chuàng)造型、模仿競(jìng)爭(zhēng)型，并且都有比較成功的代表性企業(yè)。當(dāng)然，這四種經(jīng)營(yíng)模式都有其應(yīng)用的前提條件。

對(duì)我國(guó)企業(yè)而言，許多企業(yè)在理解和滿足客戶需求、制定和實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織和配置戰(zhàn)略資源，以及用不同產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化等方面，與跨國(guó)公司相比還存在著很大的差距。因此，了解和把握經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)內(nèi)涵，對(duì)于我國(guó)企業(yè)選擇和構(gòu)建合宜的經(jīng)營(yíng)模式具有極其重要的意義。一方面，企業(yè)可以根據(jù)自身能力和市場(chǎng)環(huán)境的特點(diǎn)，選擇最適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式；另一方面，企業(yè)也可以隨著自身能力和市場(chǎng)環(huán)境的變化而在經(jīng)營(yíng)模式之間進(jìn)行恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換。例如，對(duì)新創(chuàng)企業(yè)或小型企業(yè)而言，由于在企業(yè)與客戶之間的關(guān)系方面具有相對(duì)較低的自由度，因而可以先選擇模仿競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)模式；在企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段以后，可以根據(jù)實(shí)際情況考慮采用需求滿足型經(jīng)營(yíng)模式或技術(shù)驅(qū)動(dòng)型經(jīng)營(yíng)模式。當(dāng)然，選擇何種經(jīng)營(yíng)模式不能一概而論。如在企業(yè)成長(zhǎng)的任何階段，都可以采用市場(chǎng)創(chuàng)造型經(jīng)營(yíng)模式。

總之，企業(yè)必須尋求有利于企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式。成功的經(jīng)營(yíng)模式未必要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品或提供全新的服務(wù)，它可以是對(duì)現(xiàn)有運(yùn)作方法的改進(jìn)或突破，為企業(yè)的目標(biāo)顧客創(chuàng)造新的更高的價(jià)值；或者完全取代原有的已經(jīng)不再適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的方式與途徑。需要指出的是，在尋找和創(chuàng)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的過程中，不必一味強(qiáng)調(diào)企業(yè)能力與外部機(jī)會(huì)之間的匹配，相反，在許多情況下，創(chuàng)造一種由企業(yè)現(xiàn)有資源與戰(zhàn)略意圖之間的不匹配所產(chǎn)生的張力也許是企業(yè)培育和發(fā)展企業(yè)能力的首要任務(wù)。