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        中國品牌亮劍海外

        2007-01-01 00:00:00顧環(huán)宇
        中國名牌 2007年4期

        與世界一起聯(lián)想

        在商務(wù)部外貿(mào)司有關(guān)中國企業(yè)“走出去”的最新一批調(diào)研報(bào)告中,有一篇名為《跨國并購,品牌國際化的捷徑》。

        這篇文章對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)做了如下分析,聯(lián)想的并購目的主要是為了實(shí)現(xiàn)全球布局和規(guī)模經(jīng)濟(jì),成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和跨國公司;聯(lián)想對(duì)收購的業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面整合,在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置,重組了產(chǎn)業(yè)鏈,發(fā)展了新的業(yè)務(wù)模式;聯(lián)想力主在全球范圍內(nèi)推廣Lenovo自有品牌,逐步淡化IBM品牌。

        我們要追溯聯(lián)想近三年多來波瀾壯闊的國際化進(jìn)程,也就必須回到2003年4月28日。在這一天,聯(lián)想正式將舊標(biāo)識(shí)Legend換成了Lenovo,在解釋更新品牌標(biāo)識(shí)的動(dòng)因時(shí),聯(lián)想高層直言不諱地表示,原先的“Legend”在多個(gè)國家已被注冊(cè),這將直接影響到其未來重大的國際化戰(zhàn)略;借助品牌標(biāo)識(shí)更換,可以使原本模糊的品牌內(nèi)涵清晰化,使原本混亂的品牌架構(gòu)和決策系統(tǒng)合理化,便于規(guī)范品牌管理,統(tǒng)一全球品牌形象。同時(shí),聯(lián)想決定采用比較集中的切換策略,即用一年左右的時(shí)間,完成全部切換工作,實(shí)現(xiàn)從Legend到Lenovo的順利過渡。

        國際大品牌在更新標(biāo)識(shí)時(shí),考慮到市場(chǎng)的穩(wěn)定性一般會(huì)設(shè)置兩至三年的形象過渡期。所以當(dāng)時(shí)人們對(duì)聯(lián)想如此劇烈的全盤置換尚存疑慮。然而時(shí)隔不到一年,聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的重拳出擊,一下讓大家明白了其中原委。2004年3月26日,聯(lián)想集團(tuán)在京簽約,正式成為中國品牌中第一個(gè)國際奧委會(huì)TOP計(jì)劃伙伴。這意味著在2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)上,所有的臺(tái)式電腦、筆記本電腦、計(jì)算技術(shù)設(shè)備上都將只有一個(gè)Logo,那就是來自中國的Lenovo。

        Lenovo與奧運(yùn)五環(huán)相連,在中國品牌史上絕對(duì)稱得上是一件極具震撼力的事件,因?yàn)樵赥OP級(jí)合作伙伴名單中,幾乎無一不是世界最頂尖的跨國品牌。

        就當(dāng)人們以為悟到了“聯(lián)想換標(biāo),意在奧運(yùn)”時(shí),又是一年不到,聯(lián)想更強(qiáng)有力的品牌國際化事件發(fā)生了:2004年12月8日上午9點(diǎn),聯(lián)想集團(tuán)在北京正式宣布,以總價(jià)12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù),其中包括臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。具體支付方式則包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票。

        IBM在業(yè)界那時(shí)是個(gè)什么地位?那是計(jì)算機(jī)的鼻祖,全球、尤其是中國電腦商們仰視的品牌偶像!如今,其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)被聯(lián)想蛇吞象般的收至麾下,一夜之間,聯(lián)想的業(yè)務(wù)拓展到了66個(gè)國家,總部也設(shè)到了紐約——聯(lián)想這個(gè)中國頂級(jí)品牌真正跨國了、全球化了。

        在聯(lián)想迅速取得重大品牌榮耀的同時(shí),其品牌成長環(huán)境也變得日益惡劣起來,這其中包括被迫接受美國外商投資者協(xié)會(huì)漫長的審查,面臨巨大的管理框架、管理文化相融合的難題,并且,還要被不少中國專家、中國媒介不斷地質(zhì)疑著。

        在新華社發(fā)布的2005年第一季度中國市場(chǎng)品牌監(jiān)測(cè)榜上,“聯(lián)想并購IBM PC的艱難歷程”被本刊評(píng)為“最具影響的品牌事件”,筆者也在“最為迫切的品牌呼吁”中評(píng)論到:“希望社會(huì)各界給予中國品牌國際化以寬松的運(yùn)營環(huán)境,不要因?yàn)槌跗诘碾y盡人意,便橫加指責(zé)、妄言猜忌。畢竟是因?yàn)橛辛寺?lián)想、TCL們,我們才得以像今天這樣距離世界級(jí)品牌的榮光如此之近。”

        外界的質(zhì)疑并未影響到聯(lián)想向國際市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略步伐。隨著完成對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購,聯(lián)想耗資1億美元的傳播攻勢(shì)于2005年5月正式啟動(dòng),其全球品牌推廣與市場(chǎng)營銷活動(dòng),交由國際知名廣告公司奧美代理。也正是同一家公司,在多年以前幫助IBM在全球樹立了“四海一家解決之道”的統(tǒng)一品牌形象。

        8個(gè)月之后,聯(lián)想董事長楊元慶宣布:“我可以很肯定地說,利用都靈冬奧會(huì)的契機(jī)將聯(lián)想品牌推向全球,是我們非常重大的一個(gè)行動(dòng),因?yàn)榇蠹叶己芮宄放破鋵?shí)是聯(lián)想的生命?!?006年2月,聯(lián)想在冬奧會(huì)的4個(gè)電視轉(zhuǎn)播中心不再提及IBM,唯一一點(diǎn)聯(lián)系是IBM 的標(biāo)識(shí)仍然放在聯(lián)想的ThinkPad筆記本電腦上,而都靈街頭的戶外或者公交車廂上,Lenovo字樣分外顯眼。與此同時(shí),聯(lián)想還以都靈為中心,在全球十個(gè)國家同時(shí)發(fā)布首款進(jìn)入全球市場(chǎng)的Lenovo品牌產(chǎn)品Lenovo3000。

        2006年,忙完了冬奧會(huì)的聯(lián)想,在夏天的世界杯足球賽也沒有閑著。在“Lenovo”這一品牌正式誕生三周年之際,2006年4月28日,聯(lián)想集團(tuán)同巴西巨星羅納爾迪尼奧簽下代言合約,為Lenovo的臺(tái)式機(jī)和筆記本做品牌代言。為此,本刊策劃了一篇稿子名叫《聯(lián)想也要玩足球》,從奧運(yùn)會(huì)到世界杯,世界三大賽事聯(lián)想坐擁其二,全球推廣Lenovo的馬不停蹄有目共睹。

        在收購IBM的PC之后,聯(lián)想推出了一個(gè)新的口號(hào)——“與世界一起聯(lián)想”,事實(shí)上,通過三年來讓人們眼花繚亂的國際化戰(zhàn)略組合,作為中國品牌“走出去”的優(yōu)秀代表,Lenovo堪與“世界級(jí)”并列。

        不經(jīng)風(fēng)雨怎見彩虹

        2006年10月,圍繞中國手機(jī)品牌國際化的兩大事件,被專家和媒體炒得熱火朝天。這兩件事對(duì)比鮮明,一是在付出了8億多歐元的代價(jià)之后,明基宣布不再向其一年前并購的西門子手機(jī)歐洲公司繼續(xù)投資;一是中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)全面收購荷蘭皇家飛利浦電子公司旗下的手機(jī)業(yè)務(wù)。事實(shí)上,不論有無失敗的例子作陪襯,只要中國品牌一有跨國并購的大動(dòng)作,總有部分專業(yè)人士會(huì)表現(xiàn)得“憂心忡忡”。

        有記者曾詢問海爾副總裁周云杰:在海爾整個(gè)國際化戰(zhàn)略過程中,走的這條路是不是很難很累?周回答:很累。其實(shí)你真正想成就一番事業(yè)都很累,關(guān)鍵這個(gè)累值不值得,有沒有成果,只要有成果,再苦再累也值得。有關(guān)海爾的國際化戰(zhàn)略,周云杰曾做過詳盡的描述:“海爾走向海外分為三步,第一步是走出去,好像一個(gè)人走出國門;第二步是走進(jìn)去,也就是要在主流渠道營造主流形象,就好像我們?cè)诤M饽玫搅司G卡;第三步是走上去,就相當(dāng)于我們要成為當(dāng)?shù)氐拿啤:栐诤M鈶?zhàn)略過程中,大部分是通過自己創(chuàng)品牌,建立自己三位一體的營銷中心、研發(fā)中心和制造中心實(shí)現(xiàn)的?!敝芤矝]有回避前年海爾退出收購美國第四大家電品牌美泰克的事件:“海爾國際化戰(zhàn)略過程中,并沒有排斥并購。前一段為什么退出收購美泰克?是因?yàn)榛荻址浅2幌M覀兪召彛虼碎_出了非常高的收購價(jià)格??鐕①徱粋€(gè)關(guān)鍵的問題是,企業(yè)文化的融合是一個(gè)很細(xì)膩的過程,如果能解決好的話,我相信并購也是一個(gè)很好的發(fā)展路子?!?/p>

        眾所周知,海爾國際化選擇了“先難后易”的路線圖,一起步主攻的就是發(fā)達(dá)國家強(qiáng)勢(shì)品牌林立的市場(chǎng)。

        1990年,海爾冰箱開始進(jìn)軍有“冰箱鼻祖”之稱的德國市場(chǎng)。德國經(jīng)銷商認(rèn)為,中國剛剛學(xué)會(huì)做冰箱,不可能進(jìn)入德國市場(chǎng)。于是海爾人當(dāng)著25名德國經(jīng)銷商的面,揭掉自己冰箱的商標(biāo),并與同樣揭掉商標(biāo)的德國產(chǎn)品混放在一起,他們左挑右挑也沒有挑出哪臺(tái)不好的冰箱是海爾的。后來德國檢測(cè)機(jī)構(gòu)針對(duì)德國市場(chǎng)上的進(jìn)口冰箱及國產(chǎn)冰箱進(jìn)行全面質(zhì)量檢測(cè),結(jié)果是海爾得分最高。

        海爾在進(jìn)入美國大連鎖店時(shí),更是費(fèi)盡了周折。從慢慢的滲透到進(jìn)入全球十大TOP級(jí)連鎖超市,海爾竟用了十多年時(shí)間。那段艱難的歷程,讓闖出去的海爾人這樣感慨:“做世界品牌的確太難了!要常年累月的耐得住各種寂寞、誘惑,要頑強(qiáng)、勇敢、有理想、機(jī)智、不失果斷。海爾的每一步戰(zhàn)略選擇都如履薄冰,有點(diǎn)像走鋼絲,還有時(shí)候感覺就像電影鏡頭中的那樣,人剛跑過去,炮彈就在身后炸了?!?/p>

        1999年4月30日,海爾在北美的第一個(gè)家用電器生產(chǎn)基地———海爾美國工業(yè)園正式破土動(dòng)工,首期投資3000萬美元,建筑面積2.7萬平方米,年產(chǎn)20萬臺(tái)冰箱。

        如同15年后人們對(duì)待聯(lián)想收購IBM PC的態(tài)度一樣,一時(shí)間國內(nèi)對(duì)海爾也是質(zhì)疑聲四起。疑問主要是:制造業(yè)最講究成本,而美國的人工成本是中國的10倍以上,當(dāng)發(fā)達(dá)國家紛紛把制造基地遷至中國時(shí),海爾反其道而行風(fēng)險(xiǎn)太大,甚至有人斷言“肯定不會(huì)成功”。

        面對(duì)質(zhì)疑,張瑞敏這樣解釋:“海爾在美國設(shè)廠風(fēng)險(xiǎn)很大,開始有,今天有,明天有,將來還有,每天都存在,但是這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和不到美國設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是完全不同的性質(zhì)。到美國設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是海爾創(chuàng)造世界名牌過程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn),是海爾尋求發(fā)展機(jī)會(huì)當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn),繞過這個(gè)風(fēng)險(xiǎn),就可以成功,可以獲得新的經(jīng)驗(yàn),使海爾不斷成長,好像是經(jīng)過一次浴火重生。但是不到美國設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是必死無疑的風(fēng)險(xiǎn),就是你不可能走出去,永遠(yuǎn)不可能走出去,永遠(yuǎn)不可能長大,永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)成為世界名牌?!?/p>

        美國《時(shí)代周刊》的記者戴讓#8226;芬達(dá)在2002年初發(fā)表的《惠而浦,當(dāng)心》一文中寫道:海爾以閃電方式占領(lǐng)美國小型電冰箱市場(chǎng)。幾年前,海爾注意到美國大學(xué)生希望能夠在冰箱上加把鎖,賓館希望冰箱具有除霜功能,海爾做到了,因而賣了不菲的價(jià)格,公司占據(jù)美國40%的市場(chǎng)份額,也迫使三洋這樣的公司不得不緊隨其后。

        海爾的經(jīng)歷是中國品牌走上國際舞臺(tái)的一個(gè)縮影,我們有眾多的企業(yè)家都是在海外承受住了風(fēng)風(fēng)雨雨之后,才最終看到彩虹的。

        周云杰表示:到美國也好,到歐洲也好,要把海爾的企業(yè)文化與本土的主流文化相融合,需要一個(gè)過程。海爾提倡 “6S”管理,是把每個(gè)班組最差的選出來,當(dāng)眾陳述。我們剛到美國開工廠的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)這個(gè)方式?jīng)]法執(zhí)行,因?yàn)榍址溉藱?quán)。但是這個(gè)管理要還是不要?如果妥協(xié)的話就沒有海爾的管理,如果硬執(zhí)行的話可能推行不下去,我們就變通讓做得最好的站到上面來陳述,講經(jīng)驗(yàn),美國人就比較容易接受。這個(gè)文化反過來啟發(fā)了我們,現(xiàn)在我們?cè)趪鴥?nèi)也用這個(gè)方式。

        類似的文化整合問題不少中國品牌都遇到過,2004年末,上汽集團(tuán)收購了韓國雙龍汽車,并在一年之后與韓方工會(huì)發(fā)生了相當(dāng)嚴(yán)重的沖突,幸虧處理得當(dāng),才將一場(chǎng)可能的罷工化于無形。TCL在收購了阿爾卡特手機(jī)及湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后,更是面臨著巨大的團(tuán)隊(duì)整合問題,其中TCL手機(jī)率先走出了這場(chǎng)暴風(fēng)雨。

        去年TCL董事長李東生接受筆者采訪時(shí)表示:TCL全球手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)見到曙光了,2006年第一季度海外盈利,第二季度海外加本土整體盈利!目前手機(jī)海外業(yè)務(wù)占到了88%,國內(nèi)市場(chǎng)不過12%,如果當(dāng)初不并購,或者在2005年巨額虧損的時(shí)候轉(zhuǎn)讓了,都將直接影響到TCL的品牌地位、實(shí)力與價(jià)值?,F(xiàn)在手機(jī)每月海外銷售100多萬臺(tái),全年1100多萬臺(tái),是整合好的團(tuán)隊(duì)開始發(fā)揮作用了,團(tuán)隊(duì)中80%是華人,其中一半具有國際背景,是海歸、外籍華人,另一半是真正本土,這樣的團(tuán)隊(duì)能夠真正理解中國企業(yè)文化與發(fā)展方向。

        條條大路通羅馬

        作為“北京2008年奧運(yùn)會(huì)文具獨(dú)家供應(yīng)商”, 寧波貝發(fā)集團(tuán)總裁邱智銘向來訪的商務(wù)部品牌萬里行采訪團(tuán)講述了如何將品牌帶入國際市場(chǎng)的故事。

        1999年貝發(fā)品牌(Beifa)初入拉美,正值巴拿馬現(xiàn)任總統(tǒng)托里霍斯首次參加大選,邱智銘趁勢(shì)贊助了100萬支貝發(fā)選票筆。雖然托里霍斯沒有在那次選舉中勝出,那100萬支選票筆卻幫助貝發(fā)叩開了拉美文具市場(chǎng)的大門。

        貝發(fā)的品牌國際化與大多數(shù)中國企業(yè)一樣,選擇了先易后難的路。起初,貝發(fā)只出口到拉美、非洲等市場(chǎng),但即使在因進(jìn)入門檻過高而難以企及歐美市場(chǎng)的日子里,邱智銘也始終懷有“沃爾瑪情結(jié)”,認(rèn)為不進(jìn)入美國沃爾瑪,就算不上品牌國際化。

        1999年,貝發(fā)在美國成立了銷售代表處,邱智銘帶上他最得意的樣品親自拜訪位于本頓維爾市的沃爾瑪總部,然而美國人做的第一件事卻是拿出一封協(xié)議讓他簽字,這是一份知識(shí)產(chǎn)權(quán)承諾函,要求貝發(fā)的產(chǎn)品都是沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的。而那時(shí)的貝發(fā),基本沒有自主開發(fā)的產(chǎn)品,是無論如何也無法簽署知識(shí)產(chǎn)權(quán)承諾的。

        邱智銘事后回憶,那時(shí)他走訪了一些沃爾瑪門店,發(fā)現(xiàn)他帶到沃爾瑪總部去的樣品,竟有90%都是美國市場(chǎng)正在賣的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品有美國的、德國的、日韓的,產(chǎn)品包裝上都明確地印著專利注冊(cè)號(hào)。在沃爾瑪“很受刺激”的邱智銘,回國后立刻成立了貝發(fā)研發(fā)中心,每年投入銷售額的5%用于研發(fā)技術(shù)改造和創(chuàng)新。到了2002年9月,貝發(fā)終于拿到了沃爾瑪2003年的訂單,從而打進(jìn)國際主流市場(chǎng)。

        “中國企業(yè)‘走出去’,目前主要是兩支主力軍。一支是海爾、聯(lián)想、TCL乃至上汽、五礦、中海油等國有或國有控股大企業(yè),集中在IT、家電、汽車、能源等行業(yè),它們‘走出去’的方式主要是在海外設(shè)廠或收購海外企業(yè);另外一支就是江浙企業(yè),主要是民營資本中小企業(yè),集中在紡織、服裝、塑料制品、汽車零配件、五金電器等輕加工領(lǐng)域,它們‘走出去’的方式是向海外市場(chǎng)大批量低價(jià)格銷售產(chǎn)品。前者像是正規(guī)軍國家隊(duì),后者像是民兵游擊隊(duì)?!薄吨袊髽I(yè)家》雜志社的主編牛文文表示,“這兩種‘走出去’的方式,現(xiàn)在看都遇到了較大的壓力。IT、家電或資源性企業(yè)‘走出去’,遇到了跨文化并購與管理難題;而江浙加工型企業(yè)的‘走出去’,遇到的是產(chǎn)品銷售上的反傾銷、貿(mào)易戰(zhàn)。兩條戰(zhàn)線同時(shí)遇挫,同時(shí)‘接火’,這是當(dāng)年日本韓國企業(yè)‘走出去’時(shí)沒有遇到過的困境?!?/p>

        而長于謀略的中國企業(yè)家在坎坷的“走出去”之路上,也總能找到各種各樣的方法,依靠各種各樣的力量,來突破困境。奧康的王振滔就是其中的一個(gè)。

        奧康的國際化道路始于1998年,隨后幾年間他們陸陸續(xù)續(xù)在紐約、雅加達(dá)等地開設(shè)了專賣店,也在西班牙、意大利設(shè)了分公司,但與國內(nèi)市場(chǎng)相比,這種零敲碎打、游擊隊(duì)式的戰(zhàn)術(shù)顯然難成氣候。王振滔評(píng)價(jià)這一階段的國際化路線是“看不清楚,就只能小心翼翼,摸著石頭過河。條條大路通羅馬,但我們不知道哪條走得通?!?/p>

        轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2002年9月18日。這一天,王振滔夫婦去溫州機(jī)場(chǎng)接一位叫普利伽圖的客人,客人的身份是意大利GEOX公司總裁,此前與王振滔素未謀面。

        2點(diǎn)接機(jī),3點(diǎn)到奧康公司,5點(diǎn)到奧康市區(qū)專賣店,6點(diǎn)晚飯,8點(diǎn)客人回酒店,第二天一早其便飛回香港。“我們前后接觸總共不到6個(gè)小時(shí)。”王振滔說,“但普利伽圖一到香港就在會(huì)議上宣布與奧康合作?!?/p>

        不得不承認(rèn),做企業(yè)有時(shí)是需要些運(yùn)氣。在奧康之前,GEOX有過14次的選擇機(jī)會(huì),但他們選擇了第15個(gè)答案。

        2001年,源自意大利、在全球人氣竄升最旺的休閑鞋品牌GEOX,開始在中國大陸尋找合作伙伴。首批被鎖定的考察對(duì)象是7家在國內(nèi)市場(chǎng)上響當(dāng)當(dāng)?shù)男?,但沒有溫州企業(yè)。同年10月,GEOX在寧波舉行亞太地區(qū)營銷會(huì)議,除了7家考察對(duì)象,王振滔也收到邀請(qǐng)。但王并沒有赴會(huì),“我又不熟悉這個(gè)品牌,誰知道他們干什么呢?”

        2001年的考察結(jié)果讓GEOX決定繼續(xù)考察下去。2002年,計(jì)劃中仍然是那7家企業(yè),仍然沒有奧康。9月,所有的考察結(jié)束,好奇的普利伽圖總裁聽到有兩家企業(yè)無意中提及奧康,便委托香港一家設(shè)備公司詢問奧康能否來看看。

        GEOX的介入,讓奧康的國際化模式變得無比清晰,一個(gè)真正全球性的網(wǎng)絡(luò)仿佛觸手可及。

        GEOX在全球都采取獨(dú)家代理制,在每個(gè)國家和地區(qū)由代理商建立專賣體系。除了品牌,GEOX向代理商輸出的是技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn),而非產(chǎn)品。根據(jù)奧康與GEOX的協(xié)議,GEOX全球所有的代理商,都必須同時(shí)經(jīng)營奧康品牌——不是放在GEOX店里,而是重新開設(shè)奧康專賣店。

        57個(gè)分布全球的代理商!這顯然是讓無數(shù)鞋企都羨慕不已的品牌國際化網(wǎng)絡(luò)。

        王振滔說:“我們一旦看清楚,就會(huì)撒開腿狂奔?,F(xiàn)在,在國際化的道路上,我已經(jīng)看得清清楚楚。”在與世界級(jí)品牌的合作中,奧康的收獲還有更多:比如制鞋的工藝和產(chǎn)品水準(zhǔn)提升,比如奧康品牌在國際市場(chǎng)的知名度和美譽(yù)度——意大利同行現(xiàn)在都知道奧康;奧康也由此擁有了更廣闊的信息資源,與GEOX結(jié)盟等于擁有了意大利最出色的設(shè)計(jì)師和信息源;還有人力資源,還有管理……

        2006年10月11日,遠(yuǎn)隔萬里的兩名新華社攝影記者不約而同地發(fā)回了反映同一些中國品牌的兩張照片,這兩張照片一張發(fā)自加拉加斯,一張發(fā)自達(dá)卡。

        新華社記者尹南在委內(nèi)瑞拉首都加拉加斯拍攝到這樣的畫面:華為和中興委內(nèi)瑞拉分公司的人力資源負(fù)責(zé)人正在面試應(yīng)征者。10月11日,華為、中興與合作伙伴國營委內(nèi)瑞拉瓜亞納電信公司聯(lián)合舉行招聘會(huì),吸引了大量委內(nèi)瑞拉大學(xué)畢業(yè)生前來應(yīng)聘。

        新華社記者朱峰拍攝到,10月11日,在孟加拉國首都達(dá)卡舉行的中國中興通訊公司3G路演活動(dòng)上,兩名孟加拉國參觀者正在試用展出的3G產(chǎn)品。朱還了解到,中興目前正在東南亞進(jìn)行路演,第一站是斯里蘭卡,孟加拉國為第二站,之后還將在印度和巴基斯坦舉行路演……

        當(dāng)中國企業(yè)在海外更多的國家舉行招聘會(huì)、展示會(huì)成為一種常態(tài)的時(shí)候,我們的品牌就開始在那些異域的土地上扎根了。

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