LVMH常掛在時尚和品牌媒體記者的嘴邊，雖然它常常被誤拼為LVHM，或者與愛瑪仕集團糾結(jié)。提起奢侈品或名牌就不能不提LVMH，就像提到網(wǎng)絡(luò)就不得不提到google那般無奈。

LVMH常掛在時尚和品牌媒體記者的嘴邊，雖然它常常被誤拼為LVHM，或者與愛瑪仕集團糾結(jié)。提起奢侈品或名牌就不能不提LVMH，就像提到網(wǎng)絡(luò)就不得不提到google那般無奈。

LVMH的全稱是Mo?t Hennessy-Louis Vuitton，翻譯成中文是酩悅軒尼詩路易威登，由于酩悅軒尼詩（Mo?t Hennessy）合并成一家公司，所以它應(yīng)稱為酩軒。于是酩悅軒尼詩路易威登應(yīng)稱為酩軒路易威登。后來中國的好事者又將它縮稱路威酩軒，順便將路易威登突出一把。

1987年的神秘事件

說句實在話，酩悅軒尼詩路易威登如何成為LVMH的，至今還是云山霧罩不甚分明，就連它的官網(wǎng)也是語焉不詳閃爍其詞，頗有神秘色彩。

說到這段歷史，有必要說到伯納德?阿爾諾，這位在法國《挑戰(zhàn)》雜志公布的“2006年全法富人排行榜”上再次當(dāng)選法國首富的人，據(jù)該雜志統(tǒng)計，其目前的個人資產(chǎn)在143億至172億歐元之間。

今年58歲的阿爾諾生性沉穩(wěn)，甚至有些寡言，不喜歡在媒體上拋頭露面。從他對藝術(shù)的慷慨贊助、頗有天賦的鋼琴演奏及儒雅的舉止上，人們很難看出，在弱肉強食的商界中，他竟然是一個天才。

多年來，國際精品界一直流傳著這么一種說法：在貼在伯納德?阿爾諾身上的所有標簽中——“法國首富”、“精品界的拿破侖”、“時尚人”等等——有一個可能更適合這位莫測高深的法國企業(yè)家：“一匹穿著開士米衫的狼?！?/p>

阿爾諾進入精品界看上去像謎一樣。他家族做的是建筑生意，他在大學(xué)時選修的課程也與精品行業(yè)毫無關(guān)系。不過，他非常崇拜法國著名時裝設(shè)計師克里斯蒂安?迪奧（1905~1957）。 1984年，35歲的阿爾諾從綜合工科大學(xué)研究生畢業(yè)后，決定投身時裝界。在家族的鼎力支持下，他擊敗眾多強手，收購了長期虧損的紡織品公司——博薩克集團（Boussac）。醉翁之意不在酒，他相中的并非博薩克，而是該集團旗下迪奧時裝公司。

慧眼識珠的阿爾諾意識到，迪奧這個品牌是全世界獨一無二的，是一筆巨大的無形資產(chǎn)。他告訴人們，迪奧將會成為世界第一時裝品牌。沒人相信他。當(dāng)時，人們看到的只是博薩克的虧損，后來的事實卻證明了阿爾諾獨到的眼光。80年代的精品行業(yè)仍處于戰(zhàn)國時期。阿爾諾自稱，他第一個看到了在這樣的年代大舉并購的機會。收購博薩克為他日后事業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

僅三年后，即1987年，“貪婪成性”的阿爾諾又把目光投向了LVMH公司。那時酩悅軒尼詩路易威登已經(jīng)合并成了LVMH。或許是時勢造英雄，20世紀80年代末正好趕上經(jīng)濟不景氣，阿爾諾得以以非常低的價格大量買進LVMH公司股票。他利用該公司管理層之間的權(quán)力斗爭，經(jīng)過一場頗為艱苦的官司后，終于如愿以償?shù)匕袻VMH這家已成功的公司納入掌中。阿爾諾持有該公司47.5%的股份，是LVMH最大的個人股東。

阿爾諾的精品帝國至此已初具規(guī)模，他下一步要做的就是讓LVMH的版圖不斷地擴大、

擴大、再擴大……他的目標是要構(gòu)建一個龐大的精品帝國，不僅包括精品時裝，而且還有名牌手表、高檔葡萄酒等等。說句大白話，他要賺有錢人的錢。

所以，LVMH通常說它的歷史始于1987年。

20年即成正果

僅僅過了20年，LVMH便成為全球奢侈商品的翹楚。2005年其營業(yè)額達到140億歐元，資產(chǎn)330億歐元，在全球擁有59，000多名員工，其國際零售網(wǎng)絡(luò)涵蓋超過1，700個專賣店，旗下?lián)碛?0多個各具特色的著名品牌。

LVMH集團的業(yè)務(wù)主要活躍于以下五個領(lǐng)域：葡萄酒和烈酒、時裝和皮革制品、香水和化妝品、鐘表和珠寶以及精品零售。酩軒（Mo?t Hennessy）聚集了所有LVMH葡萄酒和烈酒品牌，通過廣泛的國際零售網(wǎng)絡(luò)進行銷售。這些各具特色的品牌已成為奢侈商品的象征銷往世界各地，使酩軒在香檳及白蘭地的生產(chǎn)中處于領(lǐng)先地位。它在世界最具盛名的葡萄酒釀造地區(qū)釀造的氣泡及無泡葡萄酒在全球享有盛譽。

時裝及皮革制品商家包括Louis Vuitton（全球最高檔商品品牌）、 Donna Karan、 Fendi， Loewe、 Celine、 Kenzo、 Marc Jacobs、 Givenchy 高級服裝店、Thomas Pink、 Pucci、 Berluti 和 Stefanobi。這些獨一無二的品牌誕生于歐洲及美國，在全球擁有近17，000名員工、20個生產(chǎn)車間及896個分店。另外，網(wǎng)站Eluxury.com也是時裝及皮革制品商業(yè)集團的旗下產(chǎn)業(yè)。

同時，LVMH集團還活躍于香水及化妝品行業(yè)，其主要品牌有Christian Dior， Guerlain， Givenchy 和Kenzo。除這些世界知名品牌外，它還擁有Benefit和Fresh（兩個新興的、快速發(fā)展的美國化妝品公司）、享譽盛名的意大利品牌Acqua di Parma、 Parfums Loewe（與西班牙時裝及皮革制品公司合作）及法國品牌Make Up For Ever（一家法國化妝品專營公司）。

LVMH集團還擁有一系列高質(zhì)量、配置精良的鐘表品牌。TAG Heuer，全球高檔運動腕表和碼表的主要生產(chǎn)商；Zenith，高檔消費品制造商，以其創(chuàng)造的El Primero著稱；Dior 腕表，專為時尚莊苑提供高檔用品；Chaumet，巴黎旺多姆廣場上極有威望的珠寶商；Fred，當(dāng)代珠寶首飾的創(chuàng)始者；Omas，意大利書寫工具設(shè)計家；De Beers， 創(chuàng)建于2001年7月，專營鉆石珠寶，現(xiàn)正不斷鞏固其市場地位。

LVMH集團致力于在選擇性零售業(yè)營造一個強化高檔產(chǎn)品形象和地位的銷售環(huán)境。選擇性零售店分布在歐洲、北美及亞洲，主要從事兩個領(lǐng)域的經(jīng)營活動。第一個領(lǐng)域是旅游零售，將高檔產(chǎn)品推銷給國際旅客，主要以DFS和Miami Cruiseline為代表；第二個領(lǐng)域是專門選擇性零售業(yè)，以Sephora和百貨商店公司（包括兩家著名的巴黎公司：Le Bon Marché 和Samaritaine）為代表。

鯨魚式購并

20年吞并50多個世界重量級名牌，足以證實LVMH奇大的胃口。有人將LVMH這種貌似不管不顧、看上了就囫圇吞下的購并方式稱為鯨魚式購并，以示其生猛。

最近一次的生猛舉動便是它于2005年購入玉寶、豪雅、茨尼特三個瑞士手表品牌，LVMH集團立即躍居世界第四大手表生產(chǎn)企業(yè)，占有豪華表市場的10％，與瑞士本土的三個集團軍——斯沃琪、勞力士和Vendome共同控制世界豪華表市場80％的份額。

LVMH集團甚至將斯沃琪集團的核心領(lǐng)導(dǎo)人物之一——歐米茄表廠前總裁索菲斯蒂挖至旗下，以幫助集團制定戰(zhàn)略，使玉寶、豪雅和茨尼特三個品牌重放異彩。對于三個瑞士品牌來說，隨著公司的易主，默默耕耘的時代也宣告結(jié)束：LVMH集團新創(chuàng)立的鐘表珠寶部已開始采取一系列積極措施——集中生產(chǎn)、增加廣告，并通過LVMH集團的全世界銷售網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)擴大銷售。

十年間，Vendome與LVMH這兩個全球著名的奢侈品集團先后進軍瑞士鐘表業(yè)，并迅速取得了與鐘表業(yè)“老霸主”們一爭高下的實力，這充分展示了瑞士鐘表業(yè)當(dāng)前發(fā)展的一大趨勢，即高檔鐘表業(yè)正日漸與奢侈品生產(chǎn)業(yè)相互滲透。的確，在奢侈品集團通過時裝、首飾、香水而塑造的繽紛世界中，怎能缺少瑞士名表這一重要配件？又有哪種產(chǎn)品能比經(jīng)典名貴的瑞士手表更好地體現(xiàn)出奢侈品集團“藝術(shù)化人生”的理念？況且，奢侈品集團進軍鐘表業(yè)，比其它行業(yè)更具有一個天生的優(yōu)勢，那就是奢侈品集團已擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，這就節(jié)省了單獨建立手表銷售網(wǎng)點的大筆成本。

購而不并的價值鏈

LVMH這樣“胡吃海塞”卻沒有被噎著撐著，一直成為管理學(xué)家和媒體關(guān)注的焦點，就連著名主持人楊瀾這樣的“外行”在采訪阿爾諾時都提出了集團內(nèi)部同業(yè)競爭的問題。而提出問題的人在得到阿爾諾的答案后都不禁慨嘆商業(yè)的確是需要天才的。

LVMH的做法是在各個領(lǐng)域采取鯨吞式的并購，有力地阻止競爭對手的進攻。同時，集團在迅速完善投資組合的過程中，會盡量避免業(yè)務(wù)部門之間的直接競爭、業(yè)務(wù)重疊，盡量做到每個子公司的市場定位有所不同。比如說，買一瓶香檳，是買Dom Perignon ，還是 Krug 或 Moet ，就有不同了，因為口感不同。不同品牌，不同價錢，在不同的場合喝。LVMH的產(chǎn)品組合是完整而互補的。

雖然對并購有濃厚的興趣，但阿爾諾并不熱衷于集權(quán)，整個控股公司沒有確定誰是首席設(shè)計師；分布于全球的60多家子公司基本保持自治狀態(tài)，原公司老板仍可在自己的領(lǐng)地享有巨大的影響力。原則上講，他們對總公司承擔(dān)一定的義務(wù)，但完全可以按照自己的靈感和創(chuàng)造力大膽、創(chuàng)新地經(jīng)營各自的品牌。

LVMH外表結(jié)構(gòu)松散，但內(nèi)部管理切實有效，歸功于這一企業(yè)文化：“如果未能獲得足夠的自由，他們就無法創(chuàng)造出上好的產(chǎn)品。公司能否成功，主要取決于對管束與自由這兩種矛盾力量的平衡?！盠VMH 旗下既有不到 500 美元的手提袋，也有 2000美元左右的香檳酒，雖然身價各異，卻能同舟共濟，一起推動公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展。

除了松散式的管理外， LVMH還提倡讓每個品牌像家族企業(yè)那樣經(jīng)營，真正實現(xiàn)人性化管理。阿爾諾說：“公司每一位員工都好像是在那種中等規(guī)模的企業(yè)上班一樣，自己的身家性命與公司的一切都是那樣緊密地關(guān)聯(lián)著。不要讓他們覺得自己是在一個大型企業(yè)工作，如寶潔公司……不要有這種感覺。” 他非常反感以寶潔為標桿的世界500強式的冷冰冰的管理模式。

值得注意的是，在并購或控股過程中， LVMH 一貫以現(xiàn)金支付，鮮以股票充抵。這樣做的好處是既不會稀釋 LVMH的股份，又能使被控股公司老總臣服于自己的資本優(yōu)勢，從而鞏固自己在松散管理模式中的核心地位。

除了營運和營銷，LVMH還有更深度的策略，多品牌管理，集中和分散并用，眾多品牌整合的關(guān)鍵在于總公司就像一個總管理處。舉例來說，產(chǎn)品的營收來源看似集中，卻包裹著分散策略，比如所有國際化產(chǎn)業(yè)，要使用來自各國、各區(qū)域的貨幣?！叭蜷_店，銷售收入來自多國就是一種分散匯率風(fēng)險的做法”。

此外，總管理處可以整合財務(wù)、法律、廣告等成本，例如，LVMH廣告開支僅占公司銷售總額的5%，為該行業(yè)平均水平的一半。同時由于精品集團能帶動地方繁榮，連帶成為租金談判籌碼；此外，強大品牌可以吸引優(yōu)秀人才投奔，間接成為研發(fā)的力量。

路易威登也在復(fù)制自己的成功經(jīng)驗，與南非最大鉆石商De Beers合作，形成從原料、制造、品牌、渠道一體相連的價值鏈。

運用策略，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟和范疇經(jīng)濟的優(yōu)勢，LVMH建立了一個時尚產(chǎn)業(yè)很高的進入門檻，為自己創(chuàng)造了無法模仿的能力。