在深圳發(fā)展銀行副行長(zhǎng)劉寶瑞看來，引進(jìn)和借鑒都只是轉(zhuǎn)型的途徑，成功與否取決的還是找到合適的人、在合適的土壤上、在合適的時(shí)機(jī)、做合適的事

深圳發(fā)展銀行（以下稱深發(fā)展）股改博弈或?qū)⒙湎箩∧弧?月16日，在首個(gè)股改方案被否10月后深發(fā)展重啟股改，新方案將于6月8日表決。

股改博弈本質(zhì)上是大小股東對(duì)價(jià)值分配方式的不同理解和爭(zhēng)奪，而高速成長(zhǎng)中的深發(fā)展為股東提供了可爭(zhēng)奪的“資源”。2006年深發(fā)展向投資者和市場(chǎng)報(bào)出了一份亮麗的成績(jī)單：全年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了319%，每股收益達(dá)到0.67元，凈資產(chǎn)的收益率達(dá)到了27.92%。這是一個(gè)在市場(chǎng)很讓人震驚的數(shù)據(jù)，深發(fā)展董事長(zhǎng)法蘭克·紐曼稱，這是一份令人敬佩的成績(jī)單。

即將走過20個(gè)年頭的深發(fā)展有太多的理由做第一：其股票代碼是000001，是深市排號(hào)第一的股票；中國第一家上市銀行，也是第一家被外資控制的中國銀行；深發(fā)展是1996、1997年大牛市的第一龍頭股；2005年深發(fā)展董事長(zhǎng)法蘭克·紐曼以個(gè)人薪酬605萬元高居兩市上市公司之首……

同國內(nèi)許多銀行一樣，向零售銀行轉(zhuǎn)型是深發(fā)展最重要的戰(zhàn)略之一。近年來，深發(fā)展的零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)表現(xiàn)搶眼，連續(xù)推出創(chuàng)新型個(gè)貸產(chǎn)品成為市場(chǎng)的亮點(diǎn)。

“向零售銀行轉(zhuǎn)型沒有現(xiàn)成的藍(lán)本?！比涨?，深發(fā)展副行長(zhǎng)劉寶瑞在接受《經(jīng)濟(jì)》專訪時(shí)表示，引進(jìn)和借鑒都只是深發(fā)展向零售銀行轉(zhuǎn)型的途徑，成功與否取決的還是找到合適的人、在合適的土壤上、在合適的時(shí)機(jī)、做合適的事。

做大零售

《經(jīng)濟(jì)》：從去年2月開始到今年2月，以三個(gè)月為周期，深發(fā)展先后推出“雙周供”、“循環(huán)貸”“存抵貸”以及“氣球貸”等四款特色個(gè)人貸款系列產(chǎn)品，成為市場(chǎng)上的亮點(diǎn)。這些產(chǎn)品為深發(fā)展帶來了什么？

劉寶瑞：對(duì)于我們來說，產(chǎn)品創(chuàng)新只是牽引，它拉動(dòng)的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)與品牌效應(yīng)的提升。雙周供單項(xiàng)產(chǎn)品銷售量超過50億元、循環(huán)貸銷售量超過40億元，存抵貸和氣球貸也有較好的銷售業(yè)績(jī)，這些創(chuàng)新產(chǎn)品有效地推動(dòng)了我們的房貸業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)。2006年，個(gè)貸業(yè)務(wù)比上年底增長(zhǎng)了87%。

在我們內(nèi)部“做強(qiáng)公司、做大零售”已成為清晰的戰(zhàn)略思路落腳到了經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)的各個(gè)層面，尤其是“做大零售”的進(jìn)程正在加速推進(jìn)，包括組織架構(gòu)、專業(yè)團(tuán)隊(duì)、考核體系、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)等一系列配套機(jī)制的改革，為零售銀行的發(fā)展路徑作出了藍(lán)圖規(guī)劃。

《經(jīng)濟(jì)》：這種業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線是否已經(jīng)完整？今后還會(huì)有怎樣的產(chǎn)品面世？

劉寶瑞：房貸業(yè)務(wù)是我們重點(diǎn)的發(fā)展的個(gè)人信貸業(yè)務(wù)的一條產(chǎn)品線，現(xiàn)階段我們已初步完成了對(duì)房貸產(chǎn)品系列的整合，具備了一定的組合銷售能力，并在一定程度上滿足客戶的細(xì)分需求。但是房貸產(chǎn)品線的完善還有很多工作要做，需要持續(xù)的進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。我們將深入研究市場(chǎng)，不斷借鑒國外成熟金融產(chǎn)品，改革和創(chuàng)新，陸續(xù)拿出更多、更符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。

《經(jīng)濟(jì)》：從技術(shù)層面上講，深發(fā)展的產(chǎn)品也可能被同業(yè)復(fù)制，這樣難免會(huì)形成同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)局面。深發(fā)展自身的優(yōu)勢(shì)在哪里？不足又在哪里？

劉寶瑞：金融產(chǎn)品很難設(shè)置進(jìn)入壁壘，很難阻止同業(yè)的模仿。從產(chǎn)品的角度來說，同業(yè)的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)不可避免。但是，我們還是有信心保持在零售業(yè)務(wù)尤其房貸業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于創(chuàng)新從來都不是只在產(chǎn)品技術(shù)層面的，還包括有生產(chǎn)方法、銷售組織模式等多個(gè)層面。而且創(chuàng)新往往不一定需要在理論或技術(shù)上作根本性的變革，關(guān)鍵是找出并滿足針對(duì)性的市場(chǎng)需求。

同業(yè)可以模仿部分產(chǎn)品，但從產(chǎn)品線的完善性來看是缺乏的。另外，我們?cè)谑袌?chǎng)上樹立了創(chuàng)新的市場(chǎng)形象，即使同樣的產(chǎn)品，我們也更能得到客戶的信賴。

當(dāng)然，不足之處就是我們的網(wǎng)點(diǎn)資源還不夠，在客戶服務(wù)的便利性上還有待努力。

創(chuàng)新基于市場(chǎng)需求

《經(jīng)濟(jì)》：通常來說，金融創(chuàng)新的目的在于逃避監(jiān)管。您怎么看監(jiān)管與創(chuàng)新的矛盾？

劉寶瑞：從金融史來看，規(guī)避監(jiān)管確實(shí)是金融創(chuàng)新的著眼點(diǎn)之一。比如美國歷史上有個(gè)著名的“Q條例”，為了規(guī)避該條例的管制，才有了大額可轉(zhuǎn)讓定期存單的問世。

金融制度本身具有穩(wěn)定性的要求，而金融市場(chǎng)卻一直在高速發(fā)展，金融制度一直在不斷改進(jìn)以適應(yīng)金融市場(chǎng)的需求，但是這種適應(yīng)總是存在一定的滯后性。為了業(yè)務(wù)發(fā)展，金融機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行創(chuàng)新，包括以規(guī)避金融管制為指向的創(chuàng)新。反過來，金融創(chuàng)新又最終促進(jìn)了金融制度的發(fā)展。

《經(jīng)濟(jì)》：深發(fā)展推出一系列金融創(chuàng)新產(chǎn)品中，哪些產(chǎn)品是存在這種關(guān)系？

劉寶瑞：我們深發(fā)展所做的所有金融創(chuàng)新都是基于市場(chǎng)需求，絕大部分都不是以規(guī)避金融監(jiān)管為目的的。但是也確實(shí)有少數(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品直接或間接的涉及了金融管制的規(guī)避。比如“氣球貸”就部分間接地涉及了對(duì)利率管制政策的規(guī)避問題。

“氣球貸”借款人可以將一筆長(zhǎng)期按揭貸款拆成連續(xù)幾期中短期的“氣球貸”來實(shí)現(xiàn)，從而套用中短期貸款的低利率，降低貸款利率和利息。而我們國家目前還是實(shí)行“下限管理”的貸款利率管制政策，商業(yè)銀行不能通過直接降低貸款利率的方式幫助客戶節(jié)省利息，而“氣球貸”的設(shè)計(jì)實(shí)際上巧妙的規(guī)避了這一利率政策。

零售銀行分步走

《經(jīng)濟(jì)》：成為“世界一流的零售銀行”是包括深發(fā)展在內(nèi)的眾多國內(nèi)銀行的目標(biāo)。去年，您向董事會(huì)提交了《2006年零售銀行發(fā)展規(guī)劃》，把去年作為深發(fā)展的零售銀行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)年。怎樣實(shí)現(xiàn)上述規(guī)劃？

劉寶瑞：我們提出的5年規(guī)劃期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)是，爭(zhēng)取使深發(fā)展成為一個(gè)業(yè)務(wù)和收益結(jié)構(gòu)合理，效益在同行領(lǐng)先，具備持續(xù)發(fā)展能力的專業(yè)銀行。落實(shí)到零售銀行，我們提出了分3個(gè)階段，培養(yǎng)3種能力，通過5年的努力成為具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益突出的專業(yè)化零售銀行。

具體來說，3個(gè)階段是優(yōu)先啟動(dòng)個(gè)貸業(yè)務(wù)，將廣州模式推廣至全行；重點(diǎn)啟動(dòng)理財(cái)業(yè)務(wù)，以持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和全新的管理模式改革帶動(dòng)私人負(fù)債業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)；集中資源發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，以零售商戰(zhàn)略合作和分中心全面建設(shè)推動(dòng)規(guī)?？缭绞桨l(fā)展。3種能力是產(chǎn)品創(chuàng)新能力，通過精準(zhǔn)細(xì)分、靈活定價(jià)、多維度的組合，強(qiáng)化持續(xù)的創(chuàng)新力；客戶關(guān)系管理能力，通過全面建設(shè)客戶關(guān)系管理平臺(tái)，實(shí)施交叉營(yíng)銷、精細(xì)營(yíng)銷，提升客戶價(jià)值；運(yùn)營(yíng)管理能力，通過后臺(tái)運(yùn)營(yíng)集中化以及IT系統(tǒng)平臺(tái)的整合，提高運(yùn)營(yíng)管理效率。

《經(jīng)濟(jì)》：去年，深發(fā)展對(duì)零售銀行的管理組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整再造，現(xiàn)行的架構(gòu)是怎樣的？是否會(huì)最終轉(zhuǎn)向事業(yè)部制？有沒有具體的時(shí)間表？

劉寶瑞：去年我們?cè)诳傂泄芾韺用嬉鸦就瓿闪藢?duì)公司銀行、零售銀行、同業(yè)銀行三大業(yè)務(wù)條線的組織架構(gòu)整合。零售銀行是這三大業(yè)務(wù)條線中最先行動(dòng)的部分。經(jīng)過改革后的零售銀行體系共有六個(gè)事業(yè)及職能部門。其中總行信用卡中心、住房與消費(fèi)信貸部、私人理財(cái)部和汽車金融部按產(chǎn)品線進(jìn)行管理；零售營(yíng)銷與渠道管理部、零售運(yùn)營(yíng)管理部為總行的運(yùn)營(yíng)管理和支持部門。

按產(chǎn)品線專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是我們?cè)O(shè)計(jì)和設(shè)置零售銀行組織架構(gòu)的主要原則，基本符合零售業(yè)務(wù)的操作特質(zhì)所強(qiáng)調(diào)的規(guī)模積累、競(jìng)爭(zhēng)速度與整合效率的方向，在一定程度上具備了事業(yè)部組織所要求的事權(quán)集中、結(jié)構(gòu)扁平、功能單純、機(jī)動(dòng)彈性的特點(diǎn)。

我們的信用卡中心目前基本上就是按事業(yè)部組織的體制在運(yùn)營(yíng)。至于下一步是否實(shí)行完全概念上的事業(yè)部制，即以零售銀行為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，我們目前還在規(guī)劃和準(zhǔn)備中，不便透露具體的時(shí)間表。

轉(zhuǎn)型沒有現(xiàn)成藍(lán)本

《經(jīng)濟(jì)》：同國外成熟的零售銀行相比，你認(rèn)為深發(fā)展的差距在產(chǎn)品線功能的完整性上，還是管理體制上？還是其他？

劉寶瑞：國內(nèi)的銀行包括深發(fā)展在零售業(yè)務(wù)的發(fā)展上差距跟國外都是很大的，畢竟國內(nèi)的銀行商業(yè)化的起步也只是近十幾年的事。不僅僅是在產(chǎn)品線的功能上、管理體制上的差距，國內(nèi)銀行在專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶服務(wù)與營(yíng)銷能力的培養(yǎng)上都還有很長(zhǎng)的一段路要走?，F(xiàn)在，我們所做的也只是在追趕的道路上邁出了一小步，真正關(guān)鍵的是后面的一大步。

《經(jīng)濟(jì)》：國內(nèi)銀行向零售銀行轉(zhuǎn)型的過程，實(shí)際上也是制度設(shè)計(jì)和創(chuàng)新的過程。那么，深發(fā)展的轉(zhuǎn)型有沒有可借鑒的藍(lán)本？

劉寶瑞：我們正在運(yùn)用多種途徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，包括引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、專業(yè)顧問團(tuán)隊(duì)、專業(yè)管理人才，先進(jìn)的技術(shù)，先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)，都是我們正在做的事情。當(dāng)然，零售銀行沒有現(xiàn)成的藍(lán)本，引進(jìn)和借鑒都只是途徑，成功與否取決的還是找到合適的人、在合適的土壤上、在合適的時(shí)機(jī)、做合適的事。