前奏：尖峰時(shí)刻——成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商的集體PK時(shí)刻

2006年的“國(guó)六條”和其細(xì)則“國(guó)十五條”來得迅猛而強(qiáng)烈，甚至強(qiáng)硬而決絕：所有相關(guān)條例直指房地產(chǎn)市場(chǎng)命脈，號(hào)脈之準(zhǔn)、下藥之重為史上罕見。霎時(shí)間，地產(chǎn)界為之風(fēng)云變色。有人驚呼中央要革房地產(chǎn)的命，部分房地產(chǎn)商以“觀望”書寫了“不知所以”……

相關(guān)條例來看，受到影響最大的當(dāng)數(shù)規(guī)模較小、實(shí)力有限、資金較少的成長(zhǎng)型開發(fā)商。當(dāng)遭遇空前嚴(yán)厲的房地產(chǎn)新政時(shí)，成長(zhǎng)型開發(fā)商已經(jīng)集體站在了PK臺(tái)上。對(duì)此，成長(zhǎng)型開發(fā)商們應(yīng)有理性思考和應(yīng)對(duì)之策。

第一節(jié)：PK秘籍一得民心者得天下

在生存大挑戰(zhàn)的強(qiáng)壓下，必須掌握兩大利器：就是抓住兩個(gè)“心”：一是“我心”，二是“民心”。

“我心”就是自己的心態(tài)問題。許多發(fā)展中的成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商是懷著一夜暴富的心態(tài)而半路出家的，因此，當(dāng)行業(yè)面臨調(diào)控時(shí)，當(dāng)項(xiàng)目開發(fā)周期拉長(zhǎng)而且單位利潤(rùn)下降時(shí)，房地產(chǎn)商們難免心里難以接受。此時(shí)，轉(zhuǎn)變心態(tài)，改變賺“快錢”和賺“暴利”的心態(tài)是成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商得以繼續(xù)生存的首要條件。成長(zhǎng)型開發(fā)商必須接受“剩者為王”的觀念。

“得民心者得天下”，市場(chǎng)基礎(chǔ)和群眾基礎(chǔ)永遠(yuǎn)是勝利的源泉。只有從市場(chǎng)實(shí)際需求出發(fā)，開發(fā)最受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品，才能獲得經(jīng)濟(jì)收益和社會(huì)效益雙豐收。

因此，在新政形“勢(shì)”下，成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商應(yīng)審時(shí)度“勢(shì)”，運(yùn)用“勢(shì)”的方法論來解決問題。即順勢(shì)——取勢(shì)——造勢(shì)：

順勢(shì)：正確看待“國(guó)六條”中的“90”、“70％”、“35％”等相關(guān)規(guī)定，并積極轉(zhuǎn)變觀念，順應(yīng)政策積極謀變。

取勢(shì)：根據(jù)政策意圖進(jìn)行政策經(jīng)營(yíng)，即圍繞政策規(guī)定進(jìn)行開發(fā)，主動(dòng)迎合，率先發(fā)動(dòng)搶占先機(jī)，打造符合政策引導(dǎo)下的主流市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

造勢(shì)：量力而為，充分整合自己的資源，構(gòu)筑自己的特色，形成自己的品牌特點(diǎn)和開發(fā)風(fēng)格乃至流派。

無論是萬科的“經(jīng)濟(jì)適用房方案”還是近期凌峻所服務(wù)的金輝集團(tuán)在福州市場(chǎng)上掀起的“中戶型”風(fēng)尚，體現(xiàn)的都是對(duì)當(dāng)前政策及對(duì)社會(huì)主流旋律的敏感性和前瞻性。

第二節(jié)：生存之道——三大戰(zhàn)役定存亡

在“勢(shì)”方法論的指導(dǎo)下，成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商如何實(shí)現(xiàn)生存的突圍呢?結(jié)合中國(guó)歷代以來戰(zhàn)爭(zhēng)中涌現(xiàn)的優(yōu)秀戰(zhàn)略思想精華，本文提出以三大戰(zhàn)役扭轉(zhuǎn)乾坤走出生死線。

戰(zhàn)役一：聚焦戰(zhàn)與集中優(yōu)勢(shì)兵力

聚焦才能夠存活，十指握拳顯然比十指張開更有力量，這個(gè)道理同樣被萬科所成功利用。在發(fā)展過程中，萬科的業(yè)務(wù)曾經(jīng)涉及廣泛，但還是通過壯士斷臂式的業(yè)務(wù)聚焦戰(zhàn)略，專心做房地產(chǎn)，才最終確立了行業(yè)第一品牌的地位。

在資金實(shí)力、開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)積累及人才積累等各方面都沒有達(dá)到足夠水平時(shí)，盲目擴(kuò)張只會(huì)給企業(yè)造成全線吃緊的危險(xiǎn)，順馳的成敗歷程是最好的注解。對(duì)于實(shí)力有限的成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商而言，只有整合公司的優(yōu)勢(shì)資源，瞄準(zhǔn)熟悉的市場(chǎng)，開發(fā)擅長(zhǎng)的產(chǎn)品才能夠在新政形勢(shì)下保住自家的山頭。

戰(zhàn)役二：游擊戰(zhàn)與農(nóng)村包圍城市

船小好調(diào)頭，打不贏就跑。善于靈活應(yīng)變是毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的中國(guó)革命的成功經(jīng)驗(yàn)之一。成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商正是處于“革命”的初級(jí)階段，根基未穩(wěn)，實(shí)力有待壯大，宜采取游擊戰(zhàn)和農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。

目前，在中心城市和城市中心區(qū)，是大房地產(chǎn)商勢(shì)力最強(qiáng)的地方，成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商往往很難拿到土地。與此同時(shí)，在廣大二三線城市市場(chǎng)卻剛啟動(dòng)不久，競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，正是成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商的理想選擇。退一步海闊天空，凌峻就曾協(xié)助福建、浙江等地多家成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商在內(nèi)地二三線城市成功實(shí)現(xiàn)了拿地開發(fā)。

戰(zhàn)役三：競(jìng)合戰(zhàn)與尋求合縱連橫

無論是在軍事上還是在商場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)一直都是主旋律。但是在不能消滅敵人的情況下，合作才是生存的法寶。因?yàn)閷?shí)力有限，成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商在無法與大開發(fā)商的競(jìng)爭(zhēng)中獲得利益時(shí)，此時(shí)尋求“1＋1＞2”是勝出的重要戰(zhàn)略抉擇。

合作的方式可以根據(jù)開發(fā)商自身的資源特點(diǎn)來選擇，如可與等量級(jí)別的成長(zhǎng)型開發(fā)商合作，增強(qiáng)綜合實(shí)力；也可以拿錢與有地的房地產(chǎn)商合作或拿地與有錢的房地產(chǎn)商合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。目前凌峻公司也在幫助一些擁有大量資金的投資商在國(guó)內(nèi)尋找適合的地塊或與有土地的開發(fā)商進(jìn)行合作。

第三節(jié)：發(fā)展之道——堅(jiān)持五大戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是在特定的環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力進(jìn)行有效的配置和組合。新政形勢(shì)下，成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商必須整合自身可控的內(nèi)部、外部資源，建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略體系，才能挺過難關(guān)獲得發(fā)展。

一、精神樹旗——在給市場(chǎng)造夢(mèng)前，先給自己造夢(mèng)

在給市場(chǎng)造夢(mèng)前，先給自己造夢(mèng)，也就是企業(yè)發(fā)展時(shí)應(yīng)首先找到自己的目標(biāo)，讓企業(yè)員工擁有共同的奮斗方向和信念，從而形成持續(xù)不斷的內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力。

缺乏信念是國(guó)內(nèi)許多成長(zhǎng)型公司的共同特點(diǎn)。對(duì)于成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商而言，從人行開始就應(yīng)對(duì)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展擁有充分的信心，必須樹立企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)、高目標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際情況將之分解為階段性的目標(biāo)，一步步努力去實(shí)現(xiàn)。

二、學(xué)習(xí)榜樣——尋找指路明燈，杜絕摸著石頭過河

中國(guó)企業(yè)發(fā)展的最大特點(diǎn)就是“會(huì)抄”，會(huì)照搬照用；但中國(guó)企業(yè)最大的弱點(diǎn)也就是只會(huì)一窩蜂地抄其表面，不深究其內(nèi)里，所以發(fā)展總是不長(zhǎng)久。借助模仿主義和拿來主義，后來跟進(jìn)者可以不用摸石頭過河，大大減少試錯(cuò)成本，有效降低風(fēng)險(xiǎn)，但更關(guān)鍵的是結(jié)合自身情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼吓c創(chuàng)新。

萬科地產(chǎn)就先后根據(jù)發(fā)展的不同階段需要而更換了榜樣公司。目前萬科將美國(guó)最大的房地產(chǎn)公司之一樹立為發(fā)展的榜樣，并向其學(xué)習(xí)發(fā)展之道。萬科學(xué)習(xí)榜樣之所以成功，是在于其學(xué)其精髓而不是簡(jiǎn)單模仿，而許多成長(zhǎng)型開發(fā)商流于簡(jiǎn)單抄襲產(chǎn)品的局部創(chuàng)新，因此很難實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展層面上的根本性突破。

三、開創(chuàng)藍(lán)海——尋找并發(fā)現(xiàn)新的需求和新的市場(chǎng)領(lǐng)域

藍(lán)海市場(chǎng)是相對(duì)紅海市場(chǎng)而言。紅海市場(chǎng)是目前競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，而藍(lán)海市場(chǎng)是目前尚未有人進(jìn)入的傘新市場(chǎng)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)，但是擁有廣闊的市場(chǎng)前景。

對(duì)于成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商來說，開發(fā)與大開發(fā)商同質(zhì)化的產(chǎn)品無異于以卵擊石。從房地產(chǎn)的本質(zhì)出發(fā)，去尋找和發(fā)現(xiàn)新的生活潮流、新的客戶需求，是成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商實(shí)現(xiàn)與大開發(fā)商錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的重要途徑，更細(xì)致地細(xì)分市場(chǎng)，找到新的群體特點(diǎn)和需求，從而開辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先一步進(jìn)入無人競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。

四、建立品牌——在特定的客戶價(jià)值鏈上找到自己的強(qiáng)項(xiàng)和突破點(diǎn)

品牌是消費(fèi)者所有認(rèn)知的總和。成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商同樣可以建立自己的品牌，并通過獨(dú)特的品牌訴求、品牌形象等建立穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。

房地產(chǎn)業(yè)的客戶價(jià)值鏈包括了從產(chǎn)品、服務(wù)到文化等全方位的內(nèi)容。對(duì)于大多數(shù)開發(fā)商來說，并不能在這條客戶價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)全面的突破。追求面面俱到，往往會(huì)面面不到。

成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商應(yīng)根據(jù)自己的企業(yè)資源，選準(zhǔn)切入的角度，在房地產(chǎn)客戶價(jià)值鏈中找到自己的發(fā)力點(diǎn)，以此構(gòu)筑自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力和獨(dú)具魅力的品牌認(rèn)知。如在福州，凌峻所服務(wù)的開成地產(chǎn)就是借助其高層團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)上的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，從做產(chǎn)品提升到做作品，樹立了“作品創(chuàng)引生活”的獨(dú)特品牌形象。

五、專業(yè)合作——尋求專業(yè)房地產(chǎn)服務(wù)商的保駕護(hù)航

除了個(gè)別大開發(fā)商基本依靠自己的技術(shù)能力、策劃銷售團(tuán)隊(duì)外，大部分的大開發(fā)商仍然習(xí)慣于找專業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)公司、策劃代理公司合作。顯然，在開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力等方面差距較大的成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商更需要尋求專業(yè)公司的協(xié)助。

目前國(guó)內(nèi)少數(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的策劃代理公司可以在項(xiàng)目拿地階段就介入項(xiàng)目工作，為項(xiàng)目的開發(fā)可行性、項(xiàng)目定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)及銷售代理等提供一條龍式的專業(yè)服務(wù)。許多成長(zhǎng)型房地產(chǎn)商甚至選擇與專業(yè)策劃代理公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，如江蘇省綜合實(shí)力第二名新城房產(chǎn)公司除了將其旗下開發(fā)的五個(gè)大型項(xiàng)目委托給凌峻進(jìn)行全程策劃服務(wù)外，還委托凌峻協(xié)助其進(jìn)行公司品牌戰(zhàn)略構(gòu)建工作。