沃爾瑪開始朝海外擴張時，總有一股濃得化不開的“洋味”，比如在民風拘謹嚴肅的德國，沃爾瑪?shù)陠T笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。如今回顧沃爾瑪在國際市場的得失，對于急欲國際化的中國企業(yè)有不小的借鑒意義。

剛剛度過二十歲的中國企業(yè)已經(jīng)有了一種搶灘國際市場的“沖動”，全球零售巨人沃爾瑪百貨公司也在其二十多歲的時候開始了國際化的征程。然而即使是沃爾瑪，在跨越現(xiàn)有經(jīng)營半徑后，競爭優(yōu)勢也大打折扣，日前沃爾瑪剛退出南韓市場，究其原因，不夠本土化仍是關鍵之一，回顧沃爾瑪在國際市場的得失，對于急欲國際化的中國企業(yè)有不小的借鑒意義。

得失參半的跨半徑品牌運作

1991年山姆和羅伯森一起到墨西哥，視察公司第一家國際商店的地點。這家山姆俱樂部稍后在當年開業(yè)。這是山姆·沃爾瑪?shù)谝淮螀⑴c國際商店的實踐。

對于美國公司來說，到海外發(fā)展業(yè)務存在很大的挑戰(zhàn)和風險。除了麥當勞、肯德基和必勝客等少數(shù)快餐連鎖店外，沒有一家有分量的美國零售業(yè)者成功打入國際市場。在美國國內(nèi)，他們擁有采購勢力、商譽和龐大的規(guī)模帶來的成本效益，可是這些能力很難輸出到國外。

向海外發(fā)展，不僅面臨著物流、運輸之類的技術限制，也必須設法把企業(yè)文化融入國際業(yè)務。當然移植文化是沃爾瑪在國際化征程過程中出現(xiàn)的最大問題。

在阿根廷，顧客潮洶涌，使貨架之間的走道顯得太窄；肉品部沒有當?shù)刈钕矚g的一些肉食；首飾部則看不到當?shù)亓餍械慕痫棥Ｔ谀鞲?，沃爾瑪百貨出售的網(wǎng)球在高海拔地區(qū)蹦不起來；商店開辟了寬大的停車場，卻發(fā)現(xiàn)顧客都乘公交車上門。后來公司解決了網(wǎng)球問題，并推出往返公交車，顧客可以在商店門口下車。墨西哥曾為沃爾瑪百貨惹出特別多的麻煩。當?shù)胤止疽欢葲Q定不需要沃爾瑪百貨最重要的天天平價政策，也就是所有貨品全部以折扣價出售，而不只是對幾種產(chǎn)品打折，分公司擅自做了主張，背離了總公司的方針。

沃爾瑪開始朝海外擴張時，總有一股濃得化不開的“洋味”，和當?shù)氐奈幕窀癫蝗?。比方說，在全民瘋足球的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘謹嚴肅的德國，沃爾瑪?shù)陠T笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。

沃爾瑪跨半徑經(jīng)營五大難題

沃爾瑪企圖在全世界復制其在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢失敗。這里第一個問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。

同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。在德國、印尼、韓國、中國，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營都未能達到預期目標。

第二，沃爾瑪在經(jīng)營戰(zhàn)略上本地化還存在問題，公司完全由外國人管理，難以準確掌握市場形勢，就連一些非常細小的事情都要請示本部之后才能作出決定。比如在韓國，韓國本土超市由賣場內(nèi)的核心經(jīng)營者直接作出決定，這就使得本土超市在決策速度上更勝一籌。而像三星特易購和costco等都是任用韓國人經(jīng)營，因此各賣場的年營業(yè)額高達千億韓元以上，并不亞于韓國本土超市。

第三，以沃爾瑪韓國店為例，沒能與韓國的合作伙伴建立良好關系，也是受挫的一大原因。本土超市則占據(jù)“地利”和“人和”優(yōu)勢，在供貨環(huán)節(jié)上擁有大量優(yōu)秀而穩(wěn)定的供應伙伴。

第四，沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硐到y(tǒng)優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，比如在中國，高速公路的發(fā)展水平還比較低，使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施，沃爾瑪?shù)呐渌椭行脑谥袊挥猩钲诤吞旖騼杉?，到目前為止，沃爾瑪在中國設立了50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應來降低成本的優(yōu)勢仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就5個百分點，那根本沒有贏利了。如果省掉這5個百分點就要當?shù)夭少?，當?shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系。

第五，IT信息系統(tǒng)優(yōu)勢并沒有良好地發(fā)揮。沃爾瑪領先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡，全球4000多家門店可在一小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。一些國家的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮，因為一些國家的供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在這些國家也無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在一些市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在美國那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應有的效率?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在一些市場低價政策的實施。

擺脫單店贏利下降的怪圈

連鎖戰(zhàn)略是一種拷貝游戲，但企業(yè)在跨半徑經(jīng)營過程中，很容易出現(xiàn)的問題是單店贏利能力下降怪圈。比如說國美、蘇寧們在以驚人的建店速度擴張時，并沒有給家電連鎖商們帶來與之相對應的利潤甚至銷售回報。國美2005年上半年銷售收入只增長32%，而蘇寧在規(guī)模增長82%的同時，銷售收入只增長43.1%。家電連鎖巨頭普遍出現(xiàn)單店利潤率下降的情況。

實際上，沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢在中國市場也沒有凸顯出來，贏利情況也并不理想，也是一種跨半徑戰(zhàn)略經(jīng)營過程中的單店經(jīng)營業(yè)績下降的一種表現(xiàn)。

從長遠來說，連鎖經(jīng)營企業(yè)在高速擴張過程中都會出現(xiàn)單店管理水平下降、單店經(jīng)營能力下滑的問題，也可以說不能避免，但是通過一些措施可以降低贏利能力的高速下滑。以筆者的觀點，主要可以從如下幾個方面進行努力：

在連鎖經(jīng)營前期，可以通過如下策略提高未來單店贏利能力。

第一，合理地進行連鎖布點的密度。實際上，任何一個市場和一個城市，對于某產(chǎn)品的連鎖銷售來說，是有一定的市場容量，密度過高就會導致“自相殘殺”；密度過低，就會導致顧客不便，競爭對手趁機進入。所以建設一個“城市模型”，可以有效地對該市場的布點規(guī)模和價格水平進行科學規(guī)劃。

第二，合理的店面面積。店面的面積過大，也很容易使店面的有效資源得不到充分利用，單位面積的管理成本高、贏利能力低；面積過小，則不能滿足高峰期間的經(jīng)營。

第三，合理選址。連鎖企業(yè)經(jīng)營的決定性因素是選址、選址、再選址。從微觀的角度來說，合理的選址能夠決定未來的經(jīng)營業(yè)績，同時建立一套選址的模型，對未來的經(jīng)營也會埋下良好的伏筆。

在連鎖店的經(jīng)營過程中，對于服務性行業(yè)來說，適當提高服務價格水平，對于單店的經(jīng)營業(yè)績和贏利能力也有很大幫助，對于價格敏感不強的行業(yè)和產(chǎn)品，通過連鎖培育顧客忠誠度偏好，在適當?shù)臅r候，采取價格杠桿提高單店的經(jīng)營業(yè)績，同時也能有效地提高贏利能力。

在整個連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略上，可以采取合縱聯(lián)橫的戰(zhàn)略。對于布點的策略上采取“點、線、面”的戰(zhàn)略，先進行布點（開店），在同一城市將不同的“點”（多家店）連在一起，就形成了“線”，在區(qū)域?qū)⒊鞘校ú煌鞘胁嫉牡辏┞?lián)系起來就成了一個“面”，將“面”連在一起就成了連鎖經(jīng)營的整個布局，這樣的“點、線、面”結(jié)合戰(zhàn)略會使連鎖企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極至，物流成本、市場成本等同時有效降低，品牌影響力也會大大提高，從而提高單店的經(jīng)營業(yè)績，提高整個公司的運作效率。