永樂跨出上海后的經(jīng)營失敗是典型連鎖企業(yè)跨半徑經(jīng)營戰(zhàn)略失敗，跨半徑戰(zhàn)略經(jīng)營難題一直是困擾連鎖企業(yè)的難題，企業(yè)如果像沃爾瑪那樣走跨戰(zhàn)略半徑的道路，就需要在五個問題上做出清晰而準確的決策。

連鎖三強之一的永樂被國美收購成為2006年中國企業(yè)界一件大事。永樂為什么出現(xiàn)財務(wù)困境，最終被收購的原因眾說紛紜。但是最核心的一個問題，所有的“業(yè)內(nèi)人士”都忽略了，那就是永樂的跨半徑戰(zhàn)略的失敗。

永樂跨出上海的經(jīng)營失敗是典型連鎖企業(yè)跨半徑經(jīng)營戰(zhàn)略失敗?？绨霃綉?zhàn)略經(jīng)營難題一直是連鎖經(jīng)營企業(yè)的難題。一般來說，跨半徑戰(zhàn)略經(jīng)營主要指連鎖經(jīng)營企業(yè)在跨越現(xiàn)有主要市場邁向另一個資源、人才和地位都相對比較陌生的區(qū)域開辟新的市場的經(jīng)營。主要分為兩種：一種是跨越現(xiàn)有城市轉(zhuǎn)向全國性區(qū)域的經(jīng)營，比如永樂試圖從大本營上海走出去，實現(xiàn)跨越；另一種則是，從某一國市場邁向國際市場的經(jīng)營，即國際化的經(jīng)營，比如國美試圖在香港地區(qū)和中國大陸以外市場尋求突破；沃爾瑪走出美國的國際化經(jīng)營。連鎖企業(yè)跨半徑經(jīng)營戰(zhàn)略往往會出現(xiàn)的問題是：企業(yè)在跨越目前現(xiàn)有經(jīng)營半徑后，競爭優(yōu)勢幾乎消失，單店贏利能力急劇下滑，以至于影響到原有市場的經(jīng)營，導致公司的整體財務(wù)出現(xiàn)問題。

沃爾瑪在精耕細作美國市場二十余年后，跨越其自身半徑走向國際市場，已經(jīng)開始了其國際化的經(jīng)營，從案例剖析中，我們看到其在新的市場也出現(xiàn)了種種經(jīng)營問題。比如在中國市場，沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢和IT優(yōu)勢就不能凸現(xiàn)出來，這就是典型的連鎖跨半徑戰(zhàn)略經(jīng)營在區(qū)域市場“失靈”的問題，導致其在中國市場單店經(jīng)營業(yè)績較其本土市場的差距。雖然面臨了一些失敗和困難，但我們?nèi)匀徊荒芊穸ㄎ譅柆斂绨霃綉?zhàn)略經(jīng)營取得的一些成績和經(jīng)驗，值得中國企業(yè)好好學習。

企業(yè)的跨半徑戰(zhàn)略經(jīng)營，絕不是把店鋪在新的市場開出來那么簡單，也絕非單憑宏偉計劃就可以一蹴而就，同樣也不能僅靠數(shù)量的遞增和隨意的決策。企業(yè)如果像沃爾瑪那樣開展跨半徑戰(zhàn)略的道路，就需要在以下幾個問題上做好決策。

首先，針對性地選擇市場。通過認真分析，挑選適合進入的市場。比如永樂進行跨越半徑的市場經(jīng)營時，選擇進入北京，實際上并不是一個明智的做法，北京競爭非常激烈，而且已經(jīng)有兩強爭霸，如果選擇相對競爭不激烈的市場，對于永樂來說，情況可能就會好些。國美通過在香港開店，進行試驗，然后再走出國門的策略，相對來說，則屬于比較有針對性的選擇市場。

第二，選擇打入市場的方式。進行新的跨半徑市場后，連鎖經(jīng)營是特許、還是直營？是采取合資還是采取收購，還是獨資經(jīng)營？這些都是需要斟酌的。1994年，沃爾瑪完全通過整體收購進入加拿大市場。這一選擇的合理性主要來自三個方面：首先，加拿大是一個成熟的市場，從頭開始創(chuàng)建獨立的經(jīng)營系統(tǒng)無利可圖，增加新的商店只會加劇當?shù)匾呀?jīng)非常激烈的競爭；其次，美國與加拿大市場在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什么新經(jīng)驗；最后，當時的加拿大市場上正好有一家經(jīng)營不善的零售商Woolco，完全可以低價收購。在進入墨西哥市場時，沃爾瑪考慮到美國與墨西哥市場在收入與文化方面差異較大，采取了合資的形式。

第三，復制企業(yè)文化與連鎖經(jīng)驗。連鎖經(jīng)營從某種意義上來說，就是數(shù)字游戲，不斷進行復制?？缭桨霃降慕?jīng)營會使企業(yè)的復制游戲的難度加大，這就需要連鎖企業(yè)針對性地進行文化復制的同時，也要進行本土化。永樂在邁出上海的經(jīng)營后，在一些區(qū)域的經(jīng)營，實際上很多文化并不是適合當?shù)氐姆諊?，所以一些當?shù)亻T店的員工和管理人員并不認可這種文化，這也是企業(yè)復制的失敗所在。

第四，連鎖企業(yè)跨越半徑的發(fā)展速度是否能夠跟企業(yè)的資源進行匹配，我們往往看到，很多企業(yè)在跨半徑戰(zhàn)略經(jīng)營時，企業(yè)本身所具有的資金、資源以及人才并不能滿足企業(yè)跨半徑戰(zhàn)略經(jīng)營的能力，這個時候，就導致了企業(yè)的跨半徑戰(zhàn)略經(jīng)營的失敗。

第五，針對跨越半徑的新市場，針對性地選擇產(chǎn)品。比如在中國南方和北方的文化差異就很大，上海和西安的消費特點就有很大差異，對于連鎖企業(yè)來說，不管是家電連鎖企業(yè)還是零售企業(yè)，都要針對當?shù)氐南M者，選擇產(chǎn)品。比如北方人喜歡大冷藏的冰箱、小冷凍的冰箱；南方人喜歡小冷藏、大冷凍的冰箱。

我們試想，如果國美和永樂都能夠真正解決以上五個問題的話，那么國美走出中國市場，進行國際化經(jīng)營也就為時不遠了；永樂順利走出上海市場，被收購的可能性也基本為零了。