2006年10月，IBM全球首席采購(gòu)官約翰·帕特森（John Paterson） 將他的辦公室從紐約搬到了深圳，他將在這里管理IBM在全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、400多個(gè)城市的7500名采購(gòu)人員，這是IBM的總部機(jī)構(gòu)首次遷出美國(guó)本土。

IBM的現(xiàn)任董事長(zhǎng)、總裁和CEO彭明盛（Samuel J. Palmisano）正帶領(lǐng)IBM實(shí)踐著在變平的世界中公司如何成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型，全球采購(gòu)中心的搬遷是其最新的舉措。從之前的國(guó)際化企業(yè)，到目前的跨國(guó)企業(yè)，再到未來(lái)的全球整合企業(yè)，藍(lán)色巨人依然是這新一波全球化浪潮中的弄潮兒。

“新興的全球整合企業(yè)就是一個(gè)為追求新的目標(biāo)而改革其戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司，在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價(jià)值交付。國(guó)家邊界越來(lái)越不能劃定企業(yè)思想或?qū)嵺`的界限了。”彭明盛說(shuō)。

在中國(guó)，IBM已經(jīng)作為中國(guó)商業(yè)的偶像和榜樣存在了多年，其業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)思路乃至企業(yè)文化早已讓眾多的中國(guó)企業(yè)家們爛熟于胸，然而，面對(duì)全球整合的新形勢(shì)，IBM又該如何在中國(guó)尋找自己的定位？

IBM是平的

從跨國(guó)公司到全球整合企業(yè)，藍(lán)色巨人依然是這一波新的全球化浪潮中的弄潮兒，這一公司形態(tài)的全新演變，對(duì)IBM中國(guó)又意味著什么？

很多人都沒有想到，作為IBM的現(xiàn)任董事長(zhǎng)、總裁和CEO，一向以行事沉穩(wěn)低調(diào)著稱的彭明盛（Samuel J. Palmisano）居然會(huì)選在這樣一個(gè)時(shí)機(jī)正式、高調(diào)的訪華，并且全程向媒體開放。因?yàn)榫驮?1月初，“IBM涉嫌卷入中國(guó)建設(shè)銀行前董事長(zhǎng)張恩照受賄案”的新聞剛一披露，立刻就成為了全球各大科技媒體的熱門話題；同時(shí)，作為全球唯一一家可以和IBM平起平坐的IT公司，惠普前幾天發(fā)布了2006財(cái)年（截至2006年10月31日）的財(cái)報(bào)，其高達(dá)917億美元的全年?duì)I收將很有可能超過(guò)IBM在今年年底交出的成績(jī)單，這也意味著惠普即將成為全球最大的IT公司。而這一殊榮，IBM已經(jīng)享有多年。兩條消息都注定會(huì)讓IBM尷尬，但彭明盛還是來(lái)了。

彭明盛印象

11月14日下午，北京展覽館劇場(chǎng)成了藍(lán)色的海洋，這里正在舉行2006年度IBM大中華區(qū)員工大會(huì)。能夠容納2000多人的會(huì)場(chǎng)被擠得滿滿當(dāng)當(dāng)，就連過(guò)道上也站滿了人，臺(tái)上由IBM員工組成的“深藍(lán)合唱團(tuán)”正在演唱，曲目是選自貝多芬第九交響樂的《歡樂頌》以及《長(zhǎng)江之歌》。IBM中國(guó)公司的其他6000名員工和IBM全球的35萬(wàn)名員工，都將通過(guò)在線方式同時(shí)收看此次大會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播。

“這兩首歌代表了我們今天的主題，為什么我們與眾不同？”作為大會(huì)主持人，IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁周偉解釋說(shuō)，“首先《歡樂頌》代表了我們是充滿生氣、快樂、團(tuán)結(jié)、有進(jìn)取心的一群人。第二首《長(zhǎng)江之歌》，則代表了IBM公司在中國(guó)，我們?cè)袊?guó)，但是我們跟很多其它企業(yè)不一樣，我們把我們?nèi)虻闹腔酆腿虻难劢缛诤系街袊?guó)的成長(zhǎng)浪潮里面，因此我們對(duì)中國(guó)過(guò)去20多年的成長(zhǎng)有所貢獻(xiàn)。而因此，我們帶來(lái)了IBM中國(guó)公司今天的成長(zhǎng)?！?/p>

話音剛落，一位戴著圓圓的金邊眼鏡，堆著滿面笑容的中年人走上舞臺(tái)，安靜的會(huì)場(chǎng)突然變得嘈雜起來(lái)?？拷^(guò)道的IBM員工們幾乎都站了起來(lái)，他們紛紛伸出手，試圖與這位看起來(lái)很和氣、稍微有些發(fā)福的高個(gè)子美國(guó)人打招呼。

他就是彭明盛。這并不是他的第一次中國(guó)之行，卻是第一次以IBM董事長(zhǎng)、總裁兼CEO的身份如此公開、高調(diào)的亮相。當(dāng)天上午，他剛剛在釣魚臺(tái)與中國(guó)教育部、衛(wèi)生部簽署了一系列合作協(xié)議，這些合作將作為IBM在華最新戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分，與10月份剛剛落戶深圳的IBM全球采購(gòu)中心、在北京新成立的SOA解決方案中心、攜手雷曼兄弟共同啟動(dòng)的1.8億美元“中國(guó)投資基金”一起，構(gòu)成IBM進(jìn)一步深入中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略框架。

就像人們事先預(yù)料的那樣，彭明盛和周偉都對(duì)“受賄丑聞”避而不談，但這絲毫也沒有影響大家的熱情?；蛟S是很少有機(jī)會(huì)和彭明盛這樣重量級(jí)的商業(yè)領(lǐng)袖近距離接觸，身處員工大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)的觀眾們都有種難以抑制的興奮之情。當(dāng)彭明盛在演講時(shí)提到，IBM將在未來(lái)2年內(nèi)投資1億美元，支持在不久前IBM策劃的一場(chǎng)“創(chuàng)新即興大討論”（Innovation Jam）中所產(chǎn)生的10項(xiàng)新商業(yè)計(jì)劃時(shí)，全場(chǎng)的掌聲立刻響成一片。

據(jù)IBM中國(guó)的員工介紹，彭明盛很喜歡中國(guó)。自他2003年1月1日正式上任以來(lái)，他幾乎每年都會(huì)來(lái)中國(guó)，但幾乎每次都是悄悄的來(lái)，又悄悄的離開。除了必要的拜訪政府部門和客戶之外，彭明盛也曾帶著他的孩子們到中國(guó)旅游過(guò)，長(zhǎng)城和故宮是他最喜歡的景點(diǎn)。

熟悉彭明盛的人都說(shuō)他對(duì)任何事情都充滿了“一往無(wú)前的勇氣”，正是這種勇氣，讓這位來(lái)自普通藍(lán)領(lǐng)家庭的男孩從IBM公司最平常的市場(chǎng)協(xié)調(diào)員開始，歷任CEO行政助手、IBM外包解決方案子公司ISSC主席、IBM服務(wù)器部門總經(jīng)理、首席運(yùn)營(yíng)官等一系列職務(wù)之后，毅然接過(guò)了其前任CEO郭士納的接力棒。

周偉曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)他的兩位上司：“郭士納已經(jīng)把IBM帶上了一座高峰，而彭明盛則需要把IBM帶去另外一座更高的高峰。郭士納在想怎么樣才能讓大象跳舞，而彭明盛想要做到的，是如何讓IBM往日的光輝重新燃起來(lái)，就像上世紀(jì)六七十年代的IBM那樣，不是晚上的月亮，而是白天的太陽(yáng)?！?/p>

IBM眼中的全球化

近四年來(lái)，彭明盛用一系列行動(dòng)告訴人們，IBM正在接近自己的目標(biāo)。電子商務(wù)、隨需應(yīng)變、面向服務(wù)、全球整合企業(yè)……由彭明盛所推動(dòng)的這些戰(zhàn)略陸續(xù)被全球的IT界公認(rèn)為不可逆轉(zhuǎn)的潮流和趨勢(shì)。同時(shí)IBM也逐漸意識(shí)到，昔日的跨國(guó)公司定位已經(jīng)不足以準(zhǔn)確表達(dá)自己的愿景。

“在全球化的辯論中，許多人錯(cuò)誤地把20世紀(jì)時(shí)跨國(guó)公司的形象絲毫不變地強(qiáng)加給未來(lái)，誤以為未來(lái)的跨國(guó)公司和今天甚至于昨天的跨國(guó)公司沒有什么兩樣?！边@是彭明盛今年3月發(fā)表在美國(guó)《外交雜志》中的一篇名為《全球整合企業(yè)》（《Globally Intergrated Enterprise》）的文章中所表達(dá)的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，全球化有三個(gè)階段，相對(duì)應(yīng)的，公司的演變也有三個(gè)階段，對(duì)于大公司而言，未來(lái)的方向就是成為全球整合企業(yè)?！昂?jiǎn)單地說(shuō)，新興的全球整合企業(yè)就是一家為追求新的目標(biāo)而改革其戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司：在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價(jià)值交付。國(guó)家邊界越來(lái)越不能劃定企業(yè)思想或?qū)嵺`的界限了?！?/p>

這也就不難理解，IBM為什么對(duì)托馬斯·弗里德曼的暢銷書《世界是平的》如此情有獨(dú)鐘。在當(dāng)今的全球商業(yè)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)的界限正在漸漸消失，IBM正在逼迫自己變成一家全球整合企業(yè)，而不再僅僅只是一家本地化做得很到位的跨國(guó)公司。

彭明盛這樣告訴他的中國(guó)員工：“你們不能只做中國(guó)最好的跨國(guó)公司、最好的跨國(guó)公司員工，而要做中國(guó)最好的公司、中國(guó)最好的員工?！睆?004年開始，周偉就經(jīng)常把“IBM中國(guó)不是一家跨國(guó)公司，我們要把跨國(guó)公司去掉，我們是中國(guó)IBM，而不是IBM中國(guó)”這樣的話掛在嘴邊，盡管這正是IBM一直試圖營(yíng)造的企業(yè)形象—一家與中國(guó)經(jīng)濟(jì)一起成長(zhǎng)起來(lái)的受人尊敬的領(lǐng)袖企業(yè)，但到了今天，周偉的表達(dá)方式又有了新的演繹：“我們將在全球化、全球整合的IBM公司里面扮演更重要的角色?！?/p>

為了迎接面貌一新的全球化浪潮，IBM正在全球范圍內(nèi)進(jìn)行著部署?！癐BM過(guò)去在世界上的每個(gè)主要國(guó)家都在復(fù)制一個(gè)‘完整的’IBM公司，比如說(shuō)IBM德國(guó)、IBM法國(guó)、IBM日本等等，每家公司都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的‘小王國(guó)’，有自己的后臺(tái)機(jī)制、人力資源部、財(cái)務(wù)部、處理各種業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)部門等等。”IBM公司負(fù)責(zé)中國(guó)和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁Michael Cannon Brookes對(duì)媒體說(shuō)，“這雖然有益于培養(yǎng)本地人才和了解本土市場(chǎng)，但從成本和效益上看卻并非最佳做法。從兩三年前的‘全球整合企業(yè)時(shí)代’開始，我們認(rèn)為沒有必要再在每個(gè)國(guó)家都復(fù)制一個(gè)完整的IBM?！?/p>

今年年初，IBM將其利潤(rùn)的主要來(lái)源—全球服務(wù)部（IGS）進(jìn)行了機(jī)構(gòu)改組和交付模式的調(diào)整，試圖打破全球范圍內(nèi)由各國(guó)分公司的界限所造成的資源不足等問題，借此來(lái)強(qiáng)調(diào)全球資源和知識(shí)資產(chǎn)的共享和復(fù)用。

在彭明盛此次訪華前一個(gè)月，這樣的改變也降臨到了中國(guó)。2006年10月，IBM全球首席采購(gòu)官John Paterson 將他的辦公室從紐約搬到了深圳，他將在這里管理IBM在全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、400多個(gè)城市的7500名采購(gòu)人員，這也是IBM的總部機(jī)構(gòu)首次遷出美國(guó)本土。而據(jù)Paterson表示，亞洲市場(chǎng)的重要性和在這個(gè)地區(qū)培養(yǎng)起成熟的供應(yīng)體系是這次搬遷的主要原因以及主要目的。

正如彭明盛對(duì)他的中國(guó)員工所說(shuō)：“我們對(duì)中國(guó)有多少投資，是看你們能夠承擔(dān)多少責(zé)任，當(dāng)你們有能力承擔(dān)更多責(zé)任的時(shí)候，我們就會(huì)賦予你們更多的信任和投資?！币虼嗽诮衲?0月，當(dāng)SOA全球方案中心在中國(guó)北京和印度普納同時(shí)揭幕的時(shí)候，IBM SOA全球方案中心中國(guó)中心負(fù)責(zé)人林旭光向記者透露，在IBM內(nèi)部，一場(chǎng)爭(zhēng)取更多總部投資的競(jìng)爭(zhēng)早已悄悄展開。

中國(guó)商業(yè)的IBM基因

1994年，當(dāng)周偉剛剛接受總部任命來(lái)到中國(guó)時(shí)，整個(gè)IBM中國(guó)只有500多名員工，10多位高層經(jīng)理。在對(duì)亞太區(qū)總裁報(bào)告業(yè)績(jī)的時(shí)候，有些行業(yè)的負(fù)責(zé)人給出的業(yè)務(wù)數(shù)字竟然只能是一個(gè)尷尬的“0”。但當(dāng)時(shí)周偉的一位美國(guó)同事對(duì)他說(shuō)的話讓他至今記憶猶新：“這個(gè)地方真好，只要伸出手去，就能摘到果子。”后來(lái)的事實(shí)證明，在中國(guó)市場(chǎng)上，摘到果子的機(jī)會(huì)果然很多。自上世紀(jì)90年代以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)始終保持高速增長(zhǎng)，而伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的起飛，IBM中國(guó)的成長(zhǎng)速度也令人咋舌。

到了今天，這家1979年進(jìn)入中國(guó)、1992年正式成立的外國(guó)獨(dú)資IT企業(yè)，已經(jīng)成為了在中國(guó)最受尊敬和最為人贊賞的企業(yè)之一。IBM目前已在中國(guó)的22個(gè)城市設(shè)立了辦事機(jī)構(gòu)，其中包括今年新成立的四家辦事機(jī)構(gòu)；IBM在中國(guó)已擁有約9000家業(yè)務(wù)伙伴；并設(shè)有跨國(guó)企業(yè)在華最早的研究中心—IBM中國(guó)研究中心，另外還有IBM中國(guó)系統(tǒng)中心、IBM中國(guó)創(chuàng)新中心以及IBM全球八大研究中心之一的中國(guó)開發(fā)中心等等。根據(jù)IDC的調(diào)查數(shù)據(jù)，IBM在國(guó)內(nèi)中間件、服務(wù)器、IT服務(wù)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率均高居榜首。

隨著IT應(yīng)用的不斷深入，IBM對(duì)于中國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的影響力也變得越來(lái)越大。北京市地稅局的IT系統(tǒng)負(fù)責(zé)人就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們跟IBM合作是因?yàn)槲蚁嘈臝BM是這個(gè)世界上最不可能倒閉的公司，因?yàn)樗诮鹑诤驼年P(guān)鍵領(lǐng)域應(yīng)用得太多了?！?/p>

在IBM中國(guó)內(nèi)部，他們往往將自己在中國(guó)的發(fā)展歷程分為三個(gè)階段。從1979年到1989年，稱為戰(zhàn)略嘗試階段。在這個(gè)階段里，IBM主要是通過(guò)投資來(lái)學(xué)習(xí)，所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品也基本上只有PC，在中國(guó)的業(yè)務(wù)也不是在本地進(jìn)行管理。自1989年開始，則進(jìn)入了戰(zhàn)略投資階段。此后10年，IBM真正開始融入中國(guó)社會(huì)，產(chǎn)品也不再僅僅是PC，而是包括了大型機(jī)等等在內(nèi)的很多條產(chǎn)品線，開始進(jìn)入金融電信等重要的國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈行業(yè)。從2000年到現(xiàn)在，則是已經(jīng)進(jìn)入了全面融入的階段。

“IBM對(duì)于中國(guó)的銀行來(lái)說(shuō)，扮演了兩個(gè)最主要的角色。一個(gè)角色是幫助股份制銀行、商業(yè)銀行變成上市銀行，通過(guò)傳授給它們來(lái)自IBM全球的銀行方面的經(jīng)驗(yàn)?！敝軅フf(shuō)，“另一個(gè)角色是引進(jìn)最新的科技幫助這些銀行改變它們?cè)谡麄€(gè)信息基礎(chǔ)設(shè)施方面的面貌，把分散的設(shè)施進(jìn)行集中?！?/p>

周偉曾經(jīng)被戲稱為中國(guó)IT行業(yè)的教父，與其說(shuō)這是周偉本人的影響力，倒不如說(shuō)是IBM中國(guó)對(duì)中國(guó)IT行業(yè)的影響力。國(guó)內(nèi)最成功的IT企業(yè)之一華為，其研發(fā)體系IPD（Integrated Product Development：集成產(chǎn)品開發(fā)）就是由IBM幫助建立的。華為總裁任正非將IPD放在了華為10年改良計(jì)劃的最前面，因?yàn)镮PD給華為帶來(lái)的不僅僅是研發(fā)的科學(xué)化和50%的研發(fā)費(fèi)用和周期節(jié)省，而是一種新的更先進(jìn)的管理模式。自IPD開始，華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關(guān)系管理、I/T戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和成本核算/財(cái)務(wù)預(yù)算等等，都陸續(xù)發(fā)生了變化。

同時(shí)，盡管IBM出售連年虧損的PC業(yè)務(wù)是為了切掉不符合其整體戰(zhàn)略的低利潤(rùn)部門，但是無(wú)論如何，聯(lián)想在收購(gòu)IBM PC之后，使這一國(guó)內(nèi)PC企業(yè)真正成為了國(guó)際化的公司，從企業(yè)形象到經(jīng)營(yíng)思路都有了翻天覆地的變化。當(dāng)年，聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶在宣布收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的新聞發(fā)布會(huì)之后，曾對(duì)周偉表示過(guò)特別的感謝，現(xiàn)在看來(lái)更是有著特別的意義。

IBM已經(jīng)作為中國(guó)商業(yè)的偶像和榜樣存在了多年，其業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)思路乃至企業(yè)文化更是早已讓眾多的中國(guó)企業(yè)家們爛熟于胸，然而，面對(duì)全球整合的新形勢(shì)，IBM又該在中國(guó)如何尋找自己的定位？此次IBM大中華區(qū)員工大會(huì)上，有位員工向彭明盛問了這樣一個(gè)問題：“您覺得在全球整合的情況下，IBM中國(guó)將扮演怎樣的角色？”彭明盛回答說(shuō)：“我覺得IBM中國(guó)公司能做很多工作，首先建立和客戶的關(guān)系。大的銀行、電信公司和石化集團(tuán)如果不想只在中國(guó)做生意，我們可以幫他。但不能想當(dāng)然，女士們、先生們，如果你在這個(gè)地方發(fā)生任何事情，破壞了我們和銀行、政府關(guān)系的話，那么一切都完了?！?/p>

新航程

彭明盛的話隱有所指。盡管“張恩照受賄案”已經(jīng)在全球鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但隨后的一條消息，幾乎讓所有人轉(zhuǎn)移了注意力。在彭明盛此次訪華的同時(shí)，已持續(xù)了一年有余的廣東發(fā)展銀行股權(quán)重組很“巧合”的有了定論。11月16日，一個(gè)由花旗集團(tuán)（Citigroup）牽頭的財(cái)團(tuán)斥資243億元人民幣，獲得了對(duì)廣發(fā)行的控股權(quán)。其中，花旗集團(tuán)、中國(guó)人壽以及中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)公司分別持股20%，中信信托和普華投資將分別控股12.8%和8%。值得注意的是，IBM將以約1.5億美元的代價(jià)持有廣發(fā)行4.7%的股份，這也是非金融行業(yè)的外國(guó)公司第一次入主中國(guó)銀行業(yè)。

作為目前中國(guó)銀行業(yè)最大的技術(shù)設(shè)備和服務(wù)提供商，IBM在中國(guó)金融領(lǐng)域的地位非同一般，并且有著深厚的歷史積淀，廣發(fā)行超過(guò)80%的IT系統(tǒng)和設(shè)備均是由IBM提供的。而通過(guò)此次入股廣發(fā)行，IBM已經(jīng)把觸角延伸到了更遠(yuǎn)的地方。僅僅提供技術(shù)和服務(wù)，已不足以完全迎合IBM下一步的行動(dòng)節(jié)奏。

這場(chǎng)景就好像兩年前，IBM剛剛開始在全球范圍內(nèi)宣講其“整合”理念時(shí)出現(xiàn)的局面一樣。《商業(yè)周刊》發(fā)表在去年4月18日的封面文章《超越藍(lán)色》中這樣寫道：“別在意什么計(jì)算機(jī)和技術(shù)服務(wù)了。IBM現(xiàn)在想要整合客戶的運(yùn)作流程，甚至是直接幫其運(yùn)營(yíng)一些管理機(jī)構(gòu)?！睋?jù)說(shuō)IBM這樣的靈感是來(lái)自于三年前彭明盛和寶潔CEO雷富禮（A.G. Lafley）的一次商務(wù)會(huì)晤。當(dāng)時(shí)雷富禮讓彭明盛估計(jì)一下，在寶潔公司的10萬(wàn)名員工中，有多少是在其人事管理系統(tǒng)中的薪水檔案上登記在冊(cè)的，彭明盛沒作聲。但雷富禮的回答讓他非常震驚：寶潔只能管理員工總數(shù)的1/4。

這讓彭明盛深受啟發(fā)。當(dāng)自己的客戶有了新的需求出現(xiàn)，為什么IBM不去滿足這些需求呢？于是在過(guò)去的三年間，彭明盛開始將這些想法融入到公司的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目光也漸漸不再僅僅盯住計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)?！渡虡I(yè)周刊》認(rèn)為，彭明盛開始重新定位IBM的發(fā)展，現(xiàn)在IBM不僅僅出售服務(wù)和IT技術(shù)，而且還在利用公司強(qiáng)大的資源優(yōu)勢(shì)，集結(jié)從軟件程序員到3300名科研人員的整體力量，來(lái)幫如寶潔之類的客戶解決問題，甚至是直接運(yùn)營(yíng)客戶的機(jī)構(gòu)，比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)以及人力資源管理系統(tǒng)等等?！拔覀?yōu)榭蛻舻霓D(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)?！迸砻魇⑦@樣說(shuō)道。

與此同時(shí)，IBM也在按照自己的節(jié)奏進(jìn)行著新一輪的轉(zhuǎn)型。盡管周偉強(qiáng)調(diào)，在IBM進(jìn)行全球整合的情況下，這是對(duì)IBM中國(guó)的機(jī)會(huì)，但他同時(shí)也承認(rèn)，這也意味著IBM中國(guó)要跟更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。“因?yàn)閾?dān)心有一天會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗，所以我們現(xiàn)在怎么樣去做對(duì)的事、把錢投到對(duì)的領(lǐng)域、讓過(guò)去20年辛苦建立的一些基礎(chǔ)變得更成熟，這是我們的壓力?！?/p>

弗里德曼說(shuō)：“應(yīng)對(duì)平坦世界的第一條規(guī)則就是，當(dāng)世界變得平坦，并且你也感受到這種壓力時(shí)，你應(yīng)該挖掘自己的潛力迎接挑戰(zhàn)，而不是修建各種保護(hù)墻。”周偉曾經(jīng)開玩笑：“以前在IBM中國(guó)規(guī)模還很小的時(shí)候，每一季度做多少老板們無(wú)所謂，其他地方補(bǔ)一補(bǔ)就好了。可是現(xiàn)在規(guī)模比較大了，每一季度、每個(gè)月底董事長(zhǎng)都會(huì)來(lái)問候一下我最近身體怎么樣，或者北京天氣怎么樣?！?/p>

周偉已經(jīng)為IBM工作了38年，擔(dān)任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁的職位也已有11年。最近幾年，關(guān)于何時(shí)退休的問題，他已經(jīng)被不同的人問了無(wú)數(shù)次，每次他都回答說(shuō)：“我還沒有做決定，還早嘛。不過(guò)關(guān)于我退休后會(huì)去做什么，我已經(jīng)做了兩個(gè)決定，第一個(gè)是，如果IBM需要我，我隨時(shí)抽時(shí)間來(lái)幫忙；第二個(gè)決定，我不會(huì)寫書?！?/p>

IBM的中國(guó)角色

經(jīng)過(guò)十年來(lái)的梳理，IBM已經(jīng)明確了全球整合企業(yè)的最新目標(biāo)。在中國(guó)商業(yè)已經(jīng)很IBM化的同時(shí)，IBM也將更加中國(guó)化。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：IBM在過(guò)去的十年中經(jīng)歷了許多重大轉(zhuǎn)變，最近幾年也陸續(xù)推出了很多戰(zhàn)略性的概念，比如電子商務(wù)、隨需應(yīng)變、整合等等，您如何總結(jié)這些轉(zhuǎn)變？

周偉：我認(rèn)為IBM有三個(gè)很重要的階段。以前IBM給人家的印象就是很強(qiáng)、很大的硬件公司，而我們希望把IBM變成一家解決方案公司，幫助客戶制定解決方案，這并不代表所有的應(yīng)用，而是幫助客戶想出解決方案，而且是建立在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)制上的，這就是電子商務(wù)。另外全球信息工業(yè)的改變，其結(jié)構(gòu)慢慢從硬件變成了硬件加軟件加服務(wù)。以前我們是賣技術(shù)，而在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，出現(xiàn)了技術(shù)的改變，我們懂得怎樣幫你把你的業(yè)務(wù)和應(yīng)用轉(zhuǎn)移到新的平臺(tái)上。隨需應(yīng)變，企業(yè)變得更快、成本管理得更好，你才能做到更專注。技術(shù)和知識(shí)只是一部分，公司管理流程的改變也要做一部分，我們會(huì)幫助你解決這個(gè)問題，但是這不是一個(gè)新的產(chǎn)品，不是實(shí)驗(yàn)室里的一些新發(fā)明，也不是新的技術(shù)趨勢(shì)，而是所有企業(yè)希望追求的工作狀態(tài)的改變。

在這三個(gè)階段，IBM扮演的角色不一樣。以前是一家很強(qiáng)的廠商，接著是解決方案的提供者，然后是能給客戶帶去很有競(jìng)爭(zhēng)性的業(yè)務(wù)模式的供應(yīng)商。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：對(duì)于中國(guó)的銀行客戶來(lái)講，IBM扮演什么樣的角色？

周偉：IBM扮演兩個(gè)最主要的角色。一是在它們準(zhǔn)備上市的過(guò)程中，我們?cè)诖朔矫娴慕?jīng)驗(yàn)，可以幫助它們改善流程，引進(jìn)和應(yīng)用新的技術(shù)，使其產(chǎn)品開發(fā)更快，風(fēng)險(xiǎn)管理做的更細(xì)。二是可以引進(jìn)最新的科技幫助這些銀行改變其整個(gè)信息基礎(chǔ)設(shè)施，把信息集中在一起。大部分銀行實(shí)際上已經(jīng)開始了，特別是第二部分。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：但是對(duì)于許多國(guó)內(nèi)銀行而言，其流程改造是落后于基礎(chǔ)建設(shè)的，如果體制不改變，強(qiáng)有力的技術(shù)基礎(chǔ)并不見得能帶來(lái)所有的創(chuàng)新。在這種情況下，如果一邊是基礎(chǔ)建設(shè)，一邊是管理，您認(rèn)為什么更重要？

周偉：我認(rèn)為幾件事情是需要配套完成的?；A(chǔ)設(shè)施的事情比較簡(jiǎn)單，很多銀行就率先開始做。至于流程的改善，流程是跟經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的滯后有直接關(guān)系的，需要把一步步都弄清楚了再來(lái)做。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：IBM已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)20多年了，其對(duì)華戰(zhàn)略或者策略方面有什么樣的延續(xù)或者變化嗎？

周偉：變化很多。前十年，我們還在嘗試如何開拓中國(guó)市場(chǎng)，在戰(zhàn)略方面投入了十年，早期有很高的期望，同時(shí)也有很大的失望。上世紀(jì)90年代初，我們做了一項(xiàng)很大的決定：中國(guó)市場(chǎng)還是要留，還是要繼續(xù)投入。有一段時(shí)間我們中國(guó)的辦事處還是在向IBM日本報(bào)告，由IBM日本支持我們。

第二階段我認(rèn)為是從1993年到2000年，這是我們?nèi)嫱顿Y、發(fā)展的一個(gè)階段。我們用很短的時(shí)間把我們?cè)趪?guó)外可能需要10年、20年的基礎(chǔ)建立了起來(lái)，在短短的5年到7年里，把研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、租賃全都一口氣做了。

我們現(xiàn)在是第三階段，一般說(shuō)來(lái)都是收成階段。但其實(shí)不是，我認(rèn)為這是融合的階段，把IBM中國(guó)跟中國(guó)經(jīng)濟(jì)融合起來(lái)，使IBM真正在全球運(yùn)作起來(lái)。第一階段是全力投資，第三階段則是把它拉回去變成全球主要的一部分。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：用5年到6年的時(shí)間，在中國(guó)把研發(fā)、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)都建立起來(lái)，你們是如何做到的？

周偉：我們跟總部有一個(gè)全盤的規(guī)劃，希望在中國(guó)做什么樣的事情。實(shí)際上早在1993年的時(shí)候，我們就和政府的有關(guān)部門簽過(guò)一項(xiàng)合作備忘錄，其中包括23項(xiàng)合作，涉及一些具體事情，比如研究中心的籌建、生產(chǎn)廠房以及跟大學(xué)合作的項(xiàng)目。我們說(shuō)過(guò)要做的事情肯定會(huì)做得很完善，會(huì)給大家做一個(gè)很好的示范。