一、施工企業(yè)項目成本管理的特點

1、項目成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是單個工程項目，雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。

2、項目成本管理的工作具有一次性特點。一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進(jìn)沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進(jìn)，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。

3、項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。項目成本管理包括預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核六大環(huán)節(jié)，另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進(jìn)行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

4、項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等不在此范圍內(nèi)。另外，成本范圍受到工程價款、施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。

二、建立、完善項目成本管理組織機(jī)構(gòu)

1、建立施工項目部，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，必須要有組織保證。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

2、選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。明確項目的管理組織有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。

3、完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革。施工企業(yè)必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成公司是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，完善內(nèi)部勞務(wù)市場，周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械設(shè)備租賃市場，內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，有利于加強(qiáng)成本管理，使工程項目成本管理達(dá)到規(guī)范化、程序化、科學(xué)化。

4、建立和完善項目成本核算的管理體制。施工企業(yè)應(yīng)建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機(jī)構(gòu)，成本核算員進(jìn)行施工項目成本核算時，必須具有獨(dú)立性。由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。

三、強(qiáng)化項目成本管理的措施

（一）成本預(yù)測和成本計劃

1、制定落實責(zé)任成本，搞好施工前的成本預(yù)測。工程簽約后，首先應(yīng)開展編制施工預(yù)算、成本計劃、再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機(jī)械的市場價，測算出工程總成本。然后根據(jù)實際情況正確合理地界定項目部的責(zé)任成本范圍，把可控制成本作為項目班子的項目承包基數(shù)。項目承包基數(shù)的測算是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，在測算過程中必須慎重合理，考慮影響成本的多種因素，例如工程價款、工程本身的特點、項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關(guān)條款等。公司與項目部在項目承包合同中，應(yīng)對項目承包基數(shù)、質(zhì)量、工期、安全、文明施工、獎懲等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和企業(yè)總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成，在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。

2、項目部對成本指標(biāo)進(jìn)行合理分解。項目部簽訂承包合同后，可根據(jù)目標(biāo)成本計劃，按照工程項目部、工種及成本內(nèi)容，對目標(biāo)成本進(jìn)行指標(biāo)分解，將目標(biāo)成本分解到人，確保目標(biāo)成本的歸口管理。

（二）成本控制

施工項目成本控制是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，筆者認(rèn)為，施工企業(yè)成本控制應(yīng)從以下幾方面著手：

1、組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經(jīng)濟(jì)部應(yīng)注重加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入；財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金；項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

2、技術(shù)措施。制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在；在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施；嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費(fèi)用開支。

3、經(jīng)濟(jì)措施。項目成本具體控制環(huán)節(jié)包括工程材料控制、機(jī)械費(fèi)用控制、人工費(fèi)控制、間接費(fèi)及其它直接費(fèi)控制。首先，應(yīng)建立健全材料采購、驗收、保管、出庫、定期盤存制度，既要確保工程材料質(zhì)量、又要盡量降低采購成本；其次要加強(qiáng)機(jī)械管理，提高機(jī)械的使用效率；第三，要合理安排職工和民工的工作，發(fā)揮各崗位人員的積極性，同時，應(yīng)加強(qiáng)勞動工資管理，對職工應(yīng)按工作態(tài)度、工作質(zhì)量、貢獻(xiàn)大小分配工資。與民工結(jié)算應(yīng)嚴(yán)格審查，按施工進(jìn)度和分包合同及時結(jié)算并及時入賬；最后，要注意精簡管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理層次，節(jié)約施工管理費(fèi)。項目成本控制要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

（三）成本核算

施工企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化以項目為對象的的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。

1、必須切實做好各項基礎(chǔ)工作。加強(qiáng)定額管理，嚴(yán)格物資計量、驗收、收發(fā)、領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度等。

2、設(shè)置成本綜合臺賬和有關(guān)費(fèi)用臺賬。公司應(yīng)以單個工程項目為核算單位設(shè)置成本賬，對于會計核算的全部資料應(yīng)認(rèn)真核對，妥善保管，避免出現(xiàn)漏審現(xiàn)象，以確保成本核算和成本分析工作的順利進(jìn)行。

3、嚴(yán)格遵守項目成本開支范圍。要劃清成本費(fèi)用支出與非成本費(fèi)用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費(fèi)用的界限，劃清公司工程成本與項目部工程成本的界限，以便合理、準(zhǔn)確地考核項目部成本執(zhí)行情況。

（四）成本分析

在工程項目施工前、施工過程中以及施工結(jié)束后，應(yīng)組織財務(wù)部門、項目管理人員召開成本分析會，將目標(biāo)成本與實際成本相比較，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。成本分析不僅有助于過程控制，也可為未來施工中成本的有效控制提供借鑒。

（五）成本考核

成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟(jì)效益的一種好方法。我們可以通過財務(wù)上的成本核算及項目承包合同指標(biāo)來進(jìn)行考核并制定項目兌現(xiàn)原則：

1、項目經(jīng)濟(jì)效益考核指標(biāo)

項目成本效益=項目成本承包總額－項目成本實際支出總額

應(yīng)分配效益工資=項目實現(xiàn)效益÷項目人數(shù)×項目人員系數(shù)

2、項目承包兌現(xiàn)原則

項目承包兌現(xiàn)是指公司依據(jù)項目承包合同及承包指標(biāo)的完成情況對項目承包集體實施的獎罰。項目部在承包期間除了正常的工資、勞保和福利外，不能自行發(fā)放獎金或以其他名義變相提高個人收入。若還有內(nèi)債、外債的，暫不能進(jìn)行承包兌現(xiàn)，若有尚未收回債權(quán)和尚未處理的存貨，兌現(xiàn)時應(yīng)從效益總額中先扣除債權(quán)和存貨價值。承包兌現(xiàn)以后收回的債權(quán)及存貨價值，視同項目實現(xiàn)的效益另按承包合同兌現(xiàn)。

總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位。強(qiáng)化項目成本管理，它可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。

（作者單位：江西省核工業(yè)地質(zhì)局二六六大隊）