摘要：個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展中，有關(guān)客戶價(jià)值的衡量一直是困擾銀行業(yè)的一大難題?？蛻羯芷趦r(jià)值和客戶行為管理是國(guó)外銀行用于客戶關(guān)系管理的兩種基本方法。兩者的結(jié)合使用，可以更好地衡量客戶的價(jià)值，并對(duì)不同客戶采取不同舉措，以促進(jìn)銀行利潤(rùn)的較大增長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：個(gè)人金融服務(wù)；客戶生命周期價(jià)值；客戶行為管理

中圖分類(lèi)號(hào)：Ｆ８３２．２ 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Ａ 文章編號(hào)：１００３－９０３１（２００６）１０－００３８－０４

大力發(fā)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)，是目前我國(guó)銀行業(yè)迎對(duì)國(guó)際金融資本挑戰(zhàn)的迫切需要，是銀行業(yè)金融體制改革與規(guī)模發(fā)展、效益提高的必由之路。個(gè)人金融業(yè)務(wù)的開(kāi)展中，積極拉攏客戶尤其是有價(jià)值的客戶，一直是廣為關(guān)注的話題。有關(guān)客戶價(jià)值的衡量，是一個(gè)需要給予重點(diǎn)研究的事項(xiàng)。客戶生命周期價(jià)值法，是國(guó)外許多商業(yè)銀行都采用的衡量客戶價(jià)值的行之有效的重要方法，將此方法借鑒運(yùn)用于我國(guó)，應(yīng)當(dāng)是非常必要的。

一、客戶生命周期價(jià)值與客戶關(guān)系管理

（一）客戶生命周期價(jià)值

客戶生命周期價(jià)值（ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｌｉｆｅｔｉｍｅ ｖａｌｕｅ ＣＬＶ）是近年來(lái)從國(guó)外引進(jìn)借鑒并被頻頻運(yùn)用的概念。這里的客戶生命周期是指客戶與銀行聯(lián)系業(yè)務(wù)持續(xù)的時(shí)間周期，客戶生命周期價(jià)值則是指客戶在與銀行的整個(gè)生命周期的聯(lián)系中為銀行帶來(lái)的價(jià)值。在這一觀念的引導(dǎo)下，我們不只要注意客戶將為銀行帶來(lái)的價(jià)值，還更需要注意客戶在整個(gè)生命周期之內(nèi)可以為銀行帶來(lái)的整體價(jià)值達(dá)到多大，這是更為主要的概念。

史雁軍（２００６）指出，“生命周期價(jià)值，是指某一特定客戶或客戶群未來(lái)創(chuàng)造的總利潤(rùn)的凈現(xiàn)值?？蛻羯芷趦r(jià)值是企業(yè)未來(lái)從某一特定客戶身上通過(guò)銷(xiāo)售或服務(wù)所實(shí)現(xiàn)的預(yù)期利潤(rùn)。具體來(lái)說(shuō)，客戶生命周期價(jià)值等于某一特定數(shù)量的新獲取客戶或現(xiàn)有客戶群在給定期間內(nèi)（如３年或５年內(nèi)）為企業(yè)創(chuàng)造的預(yù)期利潤(rùn)的凈現(xiàn)值”。[１]

銀行需要區(qū)別對(duì)待高生命周期價(jià)值的客戶群體和低生命周期價(jià)值的客戶群體，要增加投入來(lái)維系和保留那些高生命周期價(jià)值的客戶群。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)某些客戶的生命周期價(jià)值為負(fù)，也就是說(shuō)在這些客戶身上是不盈利的，為什么還要投入大量的金錢(qián)來(lái)嘗試保留這些負(fù)價(jià)值的客戶呢？應(yīng)當(dāng)將營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用更多的投于那些可能具有較高生命周期價(jià)值的客戶群，對(duì)可能具有較低生命周期價(jià)值的客戶群，則應(yīng)盡量控制營(yíng)銷(xiāo)投入。盡管這一“看人下菜碟”的做法今日帶來(lái)了巨大的爭(zhēng)議，眾多人士更是試圖從倫理道德觀念來(lái)解決這一純經(jīng)濟(jì)學(xué)問(wèn)題。但它卻毫無(wú)疑問(wèn)地代表了今后金融機(jī)構(gòu)乃至一切服務(wù)性行業(yè)運(yùn)作的方向。

（二）將客戶生命周期價(jià)值的概念引入客戶關(guān)系管理

隨著國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)開(kāi)展個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)的日益重視，銀行的日常運(yùn)營(yíng)正在從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，客戶關(guān)系管理已成為銀行日常管理不可或缺的一環(huán)。銀行要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要研究客戶的行為及其對(duì)銀行的貢獻(xiàn)。在某些銀行管理人員的眼中，客戶關(guān)系管理就是接近客戶，預(yù)測(cè)并滿足他們的需求，從而達(dá)到增長(zhǎng)收入的目的。其實(shí)不然，客戶關(guān)系管理是一種全過(guò)程的商業(yè)戰(zhàn)略，要想取得成功，銀行必須要正確選擇能促進(jìn)其利潤(rùn)增長(zhǎng)的客戶群，要區(qū)分哪些客戶能促進(jìn)銀行利潤(rùn)增長(zhǎng)，哪些不能。這就需要知道客戶在購(gòu)買(mǎi)各種金融產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，可以為銀行提供的利潤(rùn)和消耗銀行的直接或非直接成本。

客戶關(guān)系管理的目的是吸引新客戶，留住老客戶并向他們銷(xiāo)售更多的金融產(chǎn)品和服務(wù)。我們平常用銀行業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)來(lái)衡量客戶關(guān)系管理的成果。但還是經(jīng)常會(huì)詢(xún)問(wèn)這樣的問(wèn)題：“這些客戶是否是我們所要爭(zhēng)取的，能不能為我們提供高的利潤(rùn)？我們是否應(yīng)該把有限的人力物力投入為這些客戶的服務(wù)中？單用收入增長(zhǎng)來(lái)衡量客戶的盈利性是否足夠？”目前還很少有銀行能夠以單個(gè)客戶或家庭為單位對(duì)盈利性進(jìn)行定量分析?？蛻羯芷趦r(jià)值是衡量客戶長(zhǎng)期價(jià)值的尺度，可幫助我們回答這些問(wèn)題。它有助于我們對(duì)客戶生命周期價(jià)值進(jìn)行定量分析，并將得到的結(jié)果用于改善客戶關(guān)系管理。

陳淮（２０００）指出，外國(guó)銀行進(jìn)入中國(guó)后，已經(jīng)大量出現(xiàn)的狀況是，眾多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的眾多優(yōu)質(zhì)客戶紛紛將關(guān)注的目光對(duì)準(zhǔn)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的外國(guó)銀行，而對(duì)國(guó)內(nèi)仍然變化不大的銀行則不屑一顧。[２]國(guó)內(nèi)企業(yè)家經(jīng)常談到“為占領(lǐng)市場(chǎng)不惜一切代價(jià)”，“不吃饅頭為爭(zhēng)口氣”。為爭(zhēng)這口氣，就很可能將自己存在的根本宗旨——盈利拋于腦后；既然是“不惜一切代價(jià)全力競(jìng)爭(zhēng)”，雙方就一定要拼個(gè)你死我活、兩敗俱傷。但這種單純強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額的觀念早已過(guò)時(shí)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念來(lái)看，市場(chǎng)是個(gè)相對(duì)概念。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的總態(tài)勢(shì)，決定了一旦某個(gè)市場(chǎng)有利可圖，必然會(huì)有跟進(jìn)者蜂擁而入。單純基于市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，在相當(dāng)程度上導(dǎo)致的結(jié)果，正如我們經(jīng)常可看到的那

樣，除價(jià)格大戰(zhàn)引起的“自相殘殺”外，并無(wú)其他新的特色，當(dāng)然也無(wú)任何好的結(jié)果。

二、如何使用客戶生命周期價(jià)值和客戶行為管理法

（一）客戶生命周期價(jià)值與盈利度的界定

一般的客戶價(jià)值模型都從客戶獲得的收入為尺度，這是不夠的?？蛻粲葢?yīng)該是一個(gè)更好的尺度。但一般運(yùn)用的客戶盈利度至少存在如下不足：

１．我們一般是在一個(gè)細(xì)分的客戶群體上分析客戶盈利度，但個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)展需要對(duì)客戶進(jìn)行“一對(duì)一”營(yíng)銷(xiāo)，這一價(jià)值模型就顯得相對(duì)不足。

２．客戶盈利度以往只包括最明顯的直接成本，很少包括獲得客戶、留住客戶以及在金融產(chǎn)品銷(xiāo)售完成后為客戶繼續(xù)提供服務(wù)的成本。根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，這些成本往往超過(guò)總成本的５０％。

３．客戶盈利度一般需要按年或月定期提供客戶價(jià)值資料，但對(duì)講究與客戶維持長(zhǎng)期關(guān)系的銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，這些資料便顯得不足。它們既不包括前一計(jì)算期的客戶獲得成本，也不包括要延續(xù)數(shù)個(gè)計(jì)算期的客戶服務(wù)成本。要使客戶盈利度指標(biāo)更好地為我們所用，就應(yīng)以客戶生命周期價(jià)值作為指標(biāo)衡量的基礎(chǔ)，而非按年或月做固定衡量。

在使用新的客戶盈利度時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意，我們要從整個(gè)銀行的角度衡量客戶價(jià)值，而不能從單個(gè)部門(mén)的角度衡量。經(jīng)常出現(xiàn)的是，許多客戶是與銀行的不同部門(mén)都發(fā)生聯(lián)系，對(duì)某個(gè)銀行部門(mén)可能沒(méi)有盈利價(jià)值，但對(duì)其他部門(mén)卻非常有價(jià)值。如僅從單個(gè)部門(mén)的角度分析客戶價(jià)值，就會(huì)導(dǎo)致客戶流失。同時(shí)，用這一方法分析客戶價(jià)值，要著眼于客戶的整個(gè)生命周期而非某一時(shí)點(diǎn)。有的客戶可能目前不是高盈利的，但未來(lái)則具有相當(dāng)?shù)氖杖牖蛳M(fèi)潛力，比如目前在校讀書(shū)的大學(xué)生、研究生等。這就需要預(yù)測(cè)他們的未來(lái)消費(fèi)傾向及介紹新客戶的可能性。

（二）用客戶行為管理法正確衡量客戶的生命周期價(jià)值

客戶行為管理法（ＡＢＭ）是英文ａｃｔｉｖｉｔｙ－ｂａｓｅｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ的首字母縮寫(xiě)，可譯成“基于客戶行為的管理法”。作為一種衡量客戶生命周期價(jià)值的方法，它的出現(xiàn)還是近幾年的事項(xiàng)，但在客戶應(yīng)用服務(wù)中卻頗見(jiàn)成效，并帶來(lái)客戶生命周期價(jià)值的傳統(tǒng)衡量方法的變革。

客戶行為管理法可幫助我們解決以下問(wèn)題：一是告訴我們銀行在贏得客戶和維持與客戶關(guān)系過(guò)程中所產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用；二是以客戶為單位，將銀行在為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)程中所產(chǎn)生的各種成本和費(fèi)用歸于客戶；三是暴露出傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算方法所不能告訴我們的資源消耗模式。

用客戶行為管理法來(lái)衡量客戶的生命周期價(jià)值，是有意義的?？蛻舻膬r(jià)值是客戶帶來(lái)的收入與客戶成本之差。如何計(jì)算每個(gè)客戶的價(jià)值呢？客戶收入數(shù)據(jù)可通過(guò)日常會(huì)計(jì)報(bào)表和票據(jù)系統(tǒng)得到，但要得到每個(gè)客戶的成本數(shù)據(jù)就不大容易。單個(gè)客戶的成本數(shù)據(jù)總是包含在總成本核算的賬戶中，需要做許多艱苦的分析工作才能把它們細(xì)分到每個(gè)客戶?？蛻粜袨楣芾矸梢詭椭覀兺瓿蛇@項(xiàng)工作。

（三）獲得成本、服務(wù)成本和客戶關(guān)系維持成本

與客戶行為管理法以客戶服務(wù)為中心相比，傳統(tǒng)的成本管理法總是以產(chǎn)品為中心，而很少告訴我們獲得客戶的成本、服務(wù)客戶的成本以及留住客戶的成本?？蛻羯芷趦r(jià)值要求我們從三個(gè)方面衡量客戶價(jià)值，即客戶獲得成本、為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)成本、客戶關(guān)系維持成本。

在開(kāi)始界定三種成本之前，首先需要使用客戶行為管理法搞清楚產(chǎn)生這些成本的客戶行為。這三種成本中包含的許多間接成本，只能通過(guò)客戶行為管理法來(lái)衡量，而不能通過(guò)一般財(cái)務(wù)制度得出。下面介紹如何利用客戶行為管理法來(lái)定量分析三種客戶成本。

１．客戶獲得成本。包括爭(zhēng)取客戶的過(guò)程中產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用，如廣告、產(chǎn)品促銷(xiāo)、郵件費(fèi)、電話費(fèi)、各種印刷資料費(fèi)等。對(duì)于一個(gè)客戶來(lái)說(shuō)，這些成本可能是一次性的，也可能需要多次投資來(lái)爭(zhēng)取一個(gè)反復(fù)流失的不忠誠(chéng)的客戶?？蛻粜袨楣芾矸梢愿鶕?jù)具體的客戶行為，將客戶的獲得成本與單個(gè)客戶結(jié)合起來(lái)。如有兩個(gè)客戶，一個(gè)是銀行通過(guò)各種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)爭(zhēng)取才得到的，另一個(gè)則是瀏覽了銀行網(wǎng)頁(yè)慕名而來(lái)。顯然，第二個(gè)客戶的獲得成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于第一個(gè)客戶。

２．客戶服務(wù)成本。包括在向客戶提供各種金融產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用，也包括咨詢(xún)和售后服務(wù)成本。對(duì)于銀行這種以提供各種金融服務(wù)為主的企業(yè)來(lái)說(shuō)，用傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法很難得出向客戶提供服務(wù)的成本。可通過(guò)客戶行為管理法幫助我們得到這方面信息。

３．客戶關(guān)系維持成本。包括在爭(zhēng)取到客戶之后，為維持和改善與客戶關(guān)系所產(chǎn)生的所有成本。

知道了客戶成本和客戶提供的收入，就可以在客戶生命周期內(nèi)分析客戶價(jià)值及對(duì)客戶期后行為給予科學(xué)的預(yù)測(cè)。從客戶的生命周期來(lái)看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一開(kāi)始客戶價(jià)值為負(fù)，因?yàn)檫@時(shí)我們剛爭(zhēng)取到客戶，只有獲得客戶的成本，而沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)的收入。隨著時(shí)間的流逝，與客戶的關(guān)系逐步增進(jìn)?？蛻魪你y行購(gòu)買(mǎi)越來(lái)越多的產(chǎn)品和服務(wù)，由此產(chǎn)生的客戶累積收入終于超過(guò)累積成本，形成正的客戶價(jià)值。從這時(shí)開(kāi)始，銀行與客戶的良好關(guān)系保持越久，客戶的生命周期價(jià)值越大。

不少人認(rèn)為客戶獲得成本及提供產(chǎn)品與服務(wù)的成本是固定不變。這種看法并不準(zhǔn)確?？蛻舫杀九c客戶行為緊密相連，它取決于爭(zhēng)取客戶及向他們提供產(chǎn)品和服務(wù)的具體方法。只有運(yùn)用客戶行為管理法才能細(xì)分客戶成本。

（四）運(yùn)用先進(jìn)科學(xué)技術(shù)降低客戶行為管理法的應(yīng)用成本

客戶行為管理法確實(shí)可以幫助我們衡量客戶的生命周期價(jià)值，但如銀行真正這樣做時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶行為管理法的實(shí)行需要額外人力和物力投入。但這是值得的。它帶來(lái)的效益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)成本投入，要想得到最好效果，還要將客戶行為管理法與銀行戰(zhàn)略決策緊密結(jié)合在一起。

現(xiàn)代社會(huì)科技發(fā)展日新月異，客戶關(guān)系管理已從傳統(tǒng)的單一銷(xiāo)售管理、客戶服務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理，從運(yùn)用電子手段的Ｂ２Ｃ發(fā)展到大規(guī)模集成系統(tǒng)。客戶關(guān)系管理的集成系統(tǒng)從多渠道獲取客戶信息，經(jīng)科學(xué)處理集中存儲(chǔ)于電腦數(shù)據(jù)庫(kù)后，就可以利用先進(jìn)的數(shù)據(jù)篩選技術(shù)和客戶分析模型，將這些數(shù)據(jù)細(xì)分到每一個(gè)客戶。只有把數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)集合起來(lái)進(jìn)行分析，同時(shí)結(jié)合客戶生命周期價(jià)值和客戶行為管理法分析方法，銀行乃至所有的企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理的目標(biāo)。

客戶關(guān)系管理的自動(dòng)化為客戶行為管理法的實(shí)行帶來(lái)了極大的便利。集成的自動(dòng)化的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)大大豐富了公司獲得的信息量，如資源分配、成本因素和其他有關(guān)銀行與客戶關(guān)系的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)正是客戶生命周期價(jià)

值所需要的。在客戶關(guān)系管理中應(yīng)用客戶行為管理法和客戶生命周期價(jià)值的條件已經(jīng)成熟了。

四、使用客戶生命周期價(jià)值進(jìn)行客戶關(guān)系管理

隨著銀行從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，客戶關(guān)系管理的實(shí)行將引起銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)，包括商業(yè)戰(zhàn)略、日常運(yùn)作流程、技術(shù)設(shè)備投資、組織結(jié)構(gòu)乃至企業(yè)文化在內(nèi)的深層次調(diào)整。要成功地進(jìn)行客戶關(guān)系管理，銀行必須加強(qiáng)與客戶的信息交流。具體應(yīng)做到：對(duì)客戶進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)；關(guān)注客戶，針對(duì)客戶需要開(kāi)發(fā)金融產(chǎn)品；加大對(duì)客戶信息處理設(shè)備的投資；注重發(fā)展與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系，向現(xiàn)有客戶銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品和服務(wù)。

（一）客戶細(xì)分及對(duì)策

客戶關(guān)系管理的基本準(zhǔn)則之一是客戶細(xì)分。傳統(tǒng)的客戶細(xì)分法有地理位置細(xì)分法、客戶行為細(xì)分法以客戶的收入為基礎(chǔ)分析客戶在購(gòu)買(mǎi)銀行產(chǎn)品和服務(wù)中的行為。在個(gè)人金融服務(wù)中，它們作為客戶細(xì)分的方法還不夠。我們要在它們基礎(chǔ)上運(yùn)用客戶生命周期價(jià)值細(xì)分價(jià)值。圖１是在地理位置細(xì)分法的基礎(chǔ)上進(jìn)行價(jià)值細(xì)分的例子。

貴賓是能夠向銀行提供高利潤(rùn)的忠誠(chéng)客戶。他們對(duì)銀行服務(wù)的要求少，只消耗很少的資源，卻能帶來(lái)很高收益。

高要求者客戶可為銀行提供高收入，但經(jīng)常會(huì)提出各種額外要求，消耗銀行的寶貴資源，也是高成本客戶。

熟客是低盈利客戶。為銀行提供的收入不多，但消耗的資源也少。不能作為銀行收入的主要來(lái)源。

淘汰者是任何銀行都應(yīng)避免的客戶。它只能提供給銀行很少的收入，但卻要消耗銀行不少的寶貴資源，還包括那些那些需要反復(fù)爭(zhēng)取的不忠誠(chéng)客戶。

“以客戶為中心”的個(gè)人金融服務(wù)要求我們針對(duì)不同的客戶價(jià)值提供相應(yīng)“服務(wù)”。銀行在運(yùn)用客戶行為管理法和客戶生命周期價(jià)值對(duì)客戶進(jìn)行價(jià)值細(xì)分后，就要針對(duì)不同價(jià)值的客戶群，采取不同的管理方法。首先，根據(jù)２０％客戶創(chuàng)造８０％利潤(rùn)的原理，高生命周期價(jià)值的客戶即貴賓要受到重視，將主要人力物力用于向其提供最為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，向他們銷(xiāo)售更多的金融產(chǎn)品和服務(wù)；其次，對(duì)高要求者，要爭(zhēng)取向他們推銷(xiāo)更多的高利潤(rùn)產(chǎn)品和服務(wù)，并降低成本；第三，降低向低價(jià)值客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的成本，盡量爭(zhēng)取向他們銷(xiāo)售高利潤(rùn)金融產(chǎn)品和服務(wù)，提高其生命周期價(jià)值；最后，對(duì)淘汰者來(lái)說(shuō)，要盡力使他們向熟客甚至高要求者轉(zhuǎn)化，以使他們的生命周期價(jià)值為正。如不能做到這一點(diǎn)，不妨盡力避免這些客戶。[３]

客戶生命周期價(jià)值衡量為我們提供了一種客觀地分析客戶對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)的方法。它的最大意義就在于能夠較為清晰地預(yù)測(cè)未來(lái)?？蛻粜袨楣芾矸瓤梢宰鳛楹饬靠蛻羯芷趦r(jià)值的基礎(chǔ)，又可以在客戶價(jià)值細(xì)分后，作為客戶關(guān)系管理的一種行之有效的方法。銀行若能整合使用這兩種方法，就能夠在客戶關(guān)系管理中更好地提升客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理的目標(biāo)。我們懂得區(qū)分高盈利、低盈利甚至虧本客戶的特征后，就能更好地預(yù)測(cè)客戶行為，運(yùn)用客戶行為管理法有針對(duì)性的客戶管理。如從一開(kāi)始就能預(yù)測(cè)到淘汰者，就可以避免將寶貴資源投入到為行將淘汰客戶的服務(wù)，從而能夠?yàn)橘F賓提供更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[１] 史雁軍．應(yīng)用生命周期價(jià)值營(yíng)造客戶關(guān)系管理策略[ＤＢ／ＯＬ]．搜配網(wǎng) ｈｔｔｐ／／ｎｅｗｓ． ｓｉｎｏｐａｒｔ． ｃｏｍ．ｃｎ／ｎｅｗｓｕｐｌｏａｄ／ｕｐｌｏａｄ／ｉｎｄｕｓｔｒｙ／１００３７５９８．ｈｔｍ２００６－０７－０３．

[２] 陳淮．開(kāi)拓個(gè)人金融服務(wù)領(lǐng)域：認(rèn)識(shí)、手段與制度[Ｊ]．上海金融，２０００，（１１）．

[３] 柴效武．個(gè)人金融服務(wù)研究[Ｍ]．北京：中國(guó)文史出版社，２００６．

本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文。