摘要：國(guó)外銀行卡收單品牌發(fā)展歷史較為悠久，有較多成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)值得我國(guó)同行借鑒。在我國(guó)金融業(yè)即將全面對(duì)外開放之際，我國(guó)面臨著怎樣應(yīng)對(duì)隨之而來的競(jìng)爭(zhēng)、建設(shè)和發(fā)展民族銀行卡收單品牌這個(gè)重要的問題。文章通過研究歷史上同樣處于與我國(guó)類似階段的國(guó)家和地區(qū)的相應(yīng)應(yīng)對(duì)措施及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，來找尋一些解決上述問題的方法，為我國(guó)民族銀行卡收單品牌的建設(shè)提出一些建議。

關(guān)鍵詞：銀行卡；銀行卡收單品牌；借鑒意義

目前我國(guó)金融領(lǐng)域仍處于WTO過渡期，但隨著我國(guó)金融業(yè)全面開放時(shí)期的日益臨近，來自國(guó)外銀行卡機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)壓力已先期顯現(xiàn)。一些銀行卡跨國(guó)公司已經(jīng)開始向中國(guó)市場(chǎng)滲透，國(guó)際主要銀行卡支付品牌在中國(guó)的受理業(yè)務(wù)也迅速發(fā)展，并已占有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。國(guó)外占主導(dǎo)地位的專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)也已涉足國(guó)內(nèi)發(fā)卡機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)處理服務(wù)。但同時(shí)，也應(yīng)該看到，我國(guó)銀行卡產(chǎn)業(yè)在面臨困難和挑戰(zhàn)的同時(shí)，也迎來了不可多得的發(fā)展機(jī)遇。伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)、居民收入的不斷增加和全球最大的潛在持卡人群體，這將為我國(guó)銀行卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供巨大的市場(chǎng)空間。在面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)時(shí)，通過學(xué)習(xí)國(guó)外銀行卡的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對(duì)高效發(fā)展我國(guó)銀行卡事業(yè)特別是信用卡事業(yè)，將會(huì)有著非常積極的現(xiàn)實(shí)意義。

回顧我國(guó)銀行卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史，從1985年中國(guó)銀行發(fā)行第一張銀行卡以來，在經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前已達(dá)到了相當(dāng)?shù)拇蟮囊?guī)模，進(jìn)入了快速發(fā)展的增長(zhǎng)階段。我國(guó)銀行卡產(chǎn)業(yè)也從封閉經(jīng)營(yíng)，各自為主到聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)。特別是2002年銀行卡聯(lián)網(wǎng)的同步實(shí)現(xiàn)和中國(guó)銀聯(lián)的成立，標(biāo)志著我國(guó)的銀行卡發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段。在保持繼續(xù)發(fā)展銀行卡資源共享的基礎(chǔ)上，更是在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)通用。銀行卡的受理范圍也不斷擴(kuò)大，目前全國(guó)共有684個(gè)城市已經(jīng)實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)通用，特約商戶接近30萬家，安裝POS機(jī)47萬多臺(tái)，ATM機(jī)6.2萬臺(tái)，與此同時(shí)香港地區(qū)已經(jīng)能夠受理人民幣卡的ATM機(jī)和POS機(jī)分別達(dá)到了1 100臺(tái)和13 000臺(tái)。

盡管我國(guó)的銀行卡產(chǎn)業(yè)已經(jīng)取得了上述成果，特別是中國(guó)銀聯(lián)的建立標(biāo)志著我國(guó)已經(jīng)建立了自己真正的銀行卡收單品牌，但是在面臨金融市場(chǎng)即將開放這個(gè)挑戰(zhàn)時(shí)，這不能不讓人想起臺(tái)灣地區(qū)“梅花卡”所遭遇的冷落。隨著1990年VISA和1992年MASTER大規(guī)模進(jìn)軍臺(tái)灣地區(qū)銀行卡市場(chǎng)，由于島內(nèi)發(fā)卡機(jī)構(gòu)忙于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，被迫依靠VISA、MARSTER CARD收單網(wǎng)絡(luò)以搶占銀行卡市場(chǎng)，以致“梅花卡”淪為國(guó)際銀行卡組織的附庸。所以，在面臨我國(guó)金融市場(chǎng)全面開放之際，我們應(yīng)吸取世界主要國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，找到一條適合我國(guó)銀行卡收單品牌的發(fā)展之路，以滿足經(jīng)濟(jì)和持卡人的不斷發(fā)展的需要。

一、 國(guó)外及臺(tái)灣地區(qū)銀行卡收單品牌發(fā)展比較

一個(gè)產(chǎn)業(yè)的品牌是產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)業(yè)價(jià)值和國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征，所以建設(shè)本國(guó)獨(dú)立自主的銀行卡收單品牌具有重要的意義。在銀行卡品牌的建設(shè)和發(fā)展上，鄰國(guó)日本的成功經(jīng)驗(yàn)極具有參考意義。日本政府通過積極的產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策，建立了獨(dú)立的信用卡產(chǎn)業(yè)體系，更是在全球建立了JCB信用卡收單網(wǎng)絡(luò)和品牌，成為全球目前唯一可以與美國(guó)在銀行卡收單品牌上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)家。

表12001年財(cái)政年度日本主要的收單品牌業(yè)務(wù)規(guī)模

注：資料來源于Shohisha Shinvo，2002年。

從日本銀行卡業(yè)的發(fā)展歷程看，日本國(guó)內(nèi)銀行卡業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，出現(xiàn)了明顯不同的兩條發(fā)展道路。一是多數(shù)信用卡公司走上了與VISA、MASTERCARD合作發(fā)卡的道路，逐漸喪失了獨(dú)立發(fā)卡品牌的地位。二是JCB公司堅(jiān)持獨(dú)立開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，走自己的發(fā)展之路。JCB公司提出了“不愿做VISA、MASTERCARD的海外商標(biāo)代理店”的口號(hào)，堅(jiān)持獨(dú)立開展國(guó)際化業(yè)務(wù)和發(fā)行帶有本品牌標(biāo)識(shí)的國(guó)際卡。JCB于1981年在香港建立分部，取得了顯著成功。此外JCB還在1988年建立了美國(guó)控股公司，于1993年獲美國(guó)聯(lián)邦政府特許，與美國(guó)西北航空公司合作發(fā)行聯(lián)名卡。此后，JCB終于成為日本最大的信用卡發(fā)卡公司和全球第4大收單品牌。因此我們可以得出JCB公司的全球化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下方面：一是全球獨(dú)立發(fā)卡。它已在日本、中國(guó)香港、美國(guó)、法國(guó)等18個(gè)國(guó)家和地區(qū)發(fā)行帶有JCB標(biāo)志的銀行卡。二是積極開展全球收單業(yè)務(wù)。JCB自1982年3月與中國(guó)銀行簽訂購物、取現(xiàn)收單協(xié)議以來，此后又與中國(guó)的交行，中信、工行、建行、農(nóng)行、浦東發(fā)展銀行簽訂代理協(xié)議，在中國(guó)的特約商戶達(dá)3萬余家，2001年4月還成功實(shí)現(xiàn)了與中國(guó)銀行ATM網(wǎng)絡(luò)的連接。三是在全球設(shè)立日語客戶服務(wù)中心。JCB在全球開設(shè)了32個(gè)“貴賓服務(wù)中心”，還有30個(gè)“咨詢服務(wù)處”，向JCB持卡人提供全球旅游咨詢及購買門票、預(yù)定旅館、機(jī)票和出租車等服務(wù)業(yè)務(wù)，這極大地方便了JCB持卡人。四是采取授權(quán)發(fā)卡的新策略。2003年，JCB向中國(guó)各大商業(yè)銀行提出授權(quán)發(fā)卡方式，允許中國(guó)商業(yè)銀行在中國(guó)大陸發(fā)行帶有JCB標(biāo)識(shí)的國(guó)際卡。

但相對(duì)于JCB卡的成功，我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)由于政府對(duì)島內(nèi)銀行卡品牌保護(hù)不力，最終沒有成功建立起自己的收單品牌。全面分析其失敗的原因，對(duì)于我國(guó)信用卡業(yè)的發(fā)展也具有積極的借鑒意義。臺(tái)灣地區(qū)信用卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期曾試圖建立本地收單品牌，“財(cái)團(tuán)法人聯(lián)合簽賬卡處理中心”在1983成立后，1984年就發(fā)行了在本地使用的“聯(lián)合簽賬卡”——“梅花卡”，1989年簽賬額為74億元新臺(tái)幣，市場(chǎng)份額為77%。但在向外資開放市場(chǎng)后，梅花卡品牌迅速萎縮，到1994年，簽賬額僅120億元新臺(tái)幣，市場(chǎng)份額僅為9%，2001年更下降為0.53%。然而同期VISA、MasterCard合計(jì)簽賬額從30億元新臺(tái)幣上升到938億元新臺(tái)幣，市場(chǎng)份額從23%上升到71%，2001年又上升到95%，這不僅讓人震驚，同時(shí)也讓我們陷入沉思。梅花卡衰敗的原因大致有以下幾點(diǎn)：一是臺(tái)灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)有限，人口規(guī)模小，沒有實(shí)力斥巨資在境外建設(shè)龐大的收單網(wǎng)絡(luò)。二是聯(lián)合信用卡處理中心由臺(tái)灣當(dāng)局牽頭，政府市場(chǎng)意識(shí)淡薄，忽視梅花卡國(guó)際網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，不能滿足本地發(fā)卡機(jī)構(gòu)的日益國(guó)際化的需要，迫使持卡人大量申請(qǐng)VISA、MasterCard卡。三是臺(tái)灣地區(qū)過早向花旗銀行等國(guó)際發(fā)卡巨頭開放市場(chǎng)，1988年花旗就獲準(zhǔn)在臺(tái)發(fā)卡，這些外資發(fā)卡機(jī)構(gòu)依靠合理風(fēng)險(xiǎn)下的經(jīng)營(yíng)理念開展信用卡業(yè)務(wù)，對(duì)本地發(fā)卡機(jī)構(gòu)持有的最低風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)理念構(gòu)成極大沖擊，迫使本地發(fā)卡機(jī)構(gòu)把重點(diǎn)放到搶占客戶尤其是出境頻繁的客戶方面，從而大量依靠VISA、MasterCard發(fā)行國(guó)際卡。

二、 對(duì)我國(guó)銀行卡收單品牌發(fā)展的啟示

結(jié)合日本JCB卡發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)和臺(tái)灣梅花卡衰落的失敗教訓(xùn)，針對(duì)我國(guó)現(xiàn)有的銀行卡狀況，我們發(fā)現(xiàn)：首先，臺(tái)灣梅花卡失敗最重要的原因是臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)有限，人口規(guī)模小，沒有實(shí)力出巨資在境外建設(shè)龐大的收單網(wǎng)絡(luò)，相反日本由于經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，人口眾多，構(gòu)成了收單品牌建設(shè)成功的先決條件。雖然我國(guó)人口眾多，但現(xiàn)階段我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力還不夠強(qiáng)大，要想使國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的銀行卡品牌在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，這就需要政府出大力氣在服務(wù)和產(chǎn)業(yè)政策上支持國(guó)內(nèi)銀行卡品牌的發(fā)展，做它們的堅(jiān)實(shí)后盾。其次，銀行卡收單品牌應(yīng)該施行公司化改革，加強(qiáng)市場(chǎng)化意識(shí)，真正樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)理念，盡早實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展方式由粗放型向集約型、效益型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模與經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)，做好迎接外資發(fā)卡機(jī)構(gòu)挑戰(zhàn)的各項(xiàng)準(zhǔn)備。縱觀國(guó)外成功收單品牌的發(fā)展，我們還可以發(fā)現(xiàn)它們大多是由國(guó)內(nèi)大型非公有公司或私人銀行等相關(guān)機(jī)構(gòu)合并而來的，政府的支持只是起到輔助作用。例如日本的JCB信用卡公司是1961年由日本信阪公司和三和銀行聯(lián)合成立的，美國(guó)的VISA國(guó)際組織是由美洲銀行和加州之外的10家銀行合作成立的NBI，1976年從美洲銀行獨(dú)立出來后成立的。MASTER國(guó)際組織也是由美國(guó)弗蘭克林銀行聯(lián)合16家銀行聯(lián)合成立的銀行同業(yè)信用卡協(xié)會(huì)INTERBANK更名而來。而臺(tái)灣的梅花卡則由政府牽頭，但由于其市場(chǎng)意識(shí)淡薄，先天不足，導(dǎo)致在與國(guó)外銀行卡收單品牌競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，最終衰敗。因此，我們應(yīng)積極總結(jié)和吸取上述經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，充分合理發(fā)揮政府引導(dǎo)和服務(wù)作用，發(fā)展自己銀行卡收單品牌的同時(shí)也要努力加強(qiáng)其市場(chǎng)化意識(shí)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。再次，我國(guó)的銀行卡收單品牌也應(yīng)加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，推進(jìn)業(yè)務(wù)的集約化運(yùn)作。認(rèn)真學(xué)習(xí)外資發(fā)卡機(jī)構(gòu)以及收單機(jī)構(gòu)的成功做法，積極探索適合業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式。根據(jù)不同層次需要推出不同產(chǎn)品，提高銀行卡的科技含量。當(dāng)前，主要應(yīng)參照外資發(fā)卡機(jī)構(gòu)及收單機(jī)構(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)步提高集約化經(jīng)營(yíng)程度，積極探索公司化的經(jīng)營(yíng)模式，真正形成一整套市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制。此外，在國(guó)內(nèi)也應(yīng)大力改善用卡環(huán)境，提升服務(wù)手段，改善服務(wù)水平，優(yōu)化受卡環(huán)境，疏通服務(wù)營(yíng)銷渠道，提高服務(wù)質(zhì)量；大力推行針對(duì)重點(diǎn)客戶和優(yōu)質(zhì)客戶的專項(xiàng)服務(wù)，提高銀行卡服務(wù)的專業(yè)化水準(zhǔn)。最后，結(jié)合我國(guó)實(shí)際情況，我們認(rèn)為，我國(guó)銀行卡收單品牌建設(shè)應(yīng)有差別地向日本學(xué)習(xí)，分兩條路走：第一條是和境外機(jī)構(gòu)合作，稀釋國(guó)外機(jī)構(gòu)所占市場(chǎng)份額的同時(shí)也可以深入學(xué)習(xí)國(guó)外成功運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，第二條是要努力保持少數(shù)品牌能獨(dú)立自主的發(fā)展，堅(jiān)持不做VISA、MASTERCARD的海外商標(biāo)代理店，打響民族自己的銀行卡收單品牌。

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作者簡(jiǎn)介：陸風(fēng)清，浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院金融學(xué)院博士生；林茂，浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院金融學(xué)院博士生。

收稿日期：2006-08-04。

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