近年來(lái)，隨著改革開(kāi)放的深化和新聞宣傳工作的發(fā)展，省級(jí)報(bào)業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)事業(yè)也取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。當(dāng)代報(bào)紙的最大收入來(lái)源是廣告收入，所以總體廣告管理模式成為一個(gè)省級(jí)報(bào)業(yè)集團(tuán)管理中必須關(guān)注的問(wèn)題。為適應(yīng)社會(huì)技術(shù)飛速發(fā)展的要求，及時(shí)總結(jié)這些總體管理模式的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)于把握、適應(yīng)時(shí)代變化，有重要的意義和顯著作用。

廣告總體管理模式變革過(guò)程和需要改革的一些問(wèn)題

從任何省級(jí)報(bào)業(yè)集團(tuán)的全局角度看，集團(tuán)對(duì)各子報(bào)子刊廣告的總體管理模式，對(duì)于確保收入持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略具有重要的影響。

妥善解決層次之間、個(gè)體之間的關(guān)系，是改革的關(guān)鍵。具體到每一報(bào)刊自身的廣告管理，必然要根據(jù)其市場(chǎng)定位等自身的特點(diǎn)。但這兩個(gè)層面的各個(gè)部分又是一個(gè)密切聯(lián)系的系統(tǒng)。管了不該管的，會(huì)管得過(guò)嚴(yán)、過(guò)死，影響具體經(jīng)營(yíng)人員的積極性和工作效率。該管的沒(méi)有管到，會(huì)形成部門(mén)利益割據(jù)，整體利益受損，使本來(lái)能夠成為一種激勵(lì)手段的措施，變成了消極的“保健因素”。

簡(jiǎn)單復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)是傳統(tǒng)總體管理模式的形成途徑。省級(jí)報(bào)業(yè)集團(tuán)的組織形式，是市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的產(chǎn)物。20世紀(jì)80年代末，國(guó)內(nèi)管理部門(mén)普遍對(duì)省級(jí)黨報(bào)社實(shí)行“事業(yè)單位企業(yè)化管理”，報(bào)社成為完全意義上的自收自支并繳納稅金的事業(yè)單位。

報(bào)社早期的媒體結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)都比較單純，主報(bào)在經(jīng)濟(jì)布局中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)管理到廣告管理，都是單一實(shí)體的管理，還不存在總體廣告管理模式問(wèn)題。到20世紀(jì)90年代初期，多數(shù)報(bào)社已經(jīng)建立健全了廣告管理制度，對(duì)廣告經(jīng)營(yíng)單位采取了目標(biāo)責(zé)任管理，廣告經(jīng)營(yíng)單位在內(nèi)部也分層次確立了激勵(lì)機(jī)制，單一媒體內(nèi)部的廣告管理制度已經(jīng)相當(dāng)成熟。

20世紀(jì)90年代中后期，各地省級(jí)報(bào)業(yè)集團(tuán)事業(yè)進(jìn)一步壯大，集團(tuán)新辦的晚報(bào)、都市報(bào)迅速崛起，在收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)上占了較大的比重。這時(shí)，在集團(tuán)對(duì)系列報(bào)刊的管理上，通常直接復(fù)制以前的成功經(jīng)驗(yàn)，采取了各報(bào)自成一體的廣告管理模式。集團(tuán)層面對(duì)于各系列報(bào)刊的廣告，除了下達(dá)很少幾個(gè)收入、利潤(rùn)指標(biāo)外，沒(méi)有系統(tǒng)的管理。

傳統(tǒng)目標(biāo)管理模式逐漸不能適應(yīng)多報(bào)刊并存的情況?！笆袌?chǎng)之手”的選擇，是經(jīng)濟(jì)主體追逐自身利益的最大化。新興的報(bào)紙要想發(fā)展，甚至是為了生存，必然要爭(zhēng)奪成熟報(bào)紙市場(chǎng)份額中利潤(rùn)率最高的部分，結(jié)果出現(xiàn)了同一城市多報(bào)并存、報(bào)紙定位重疊覆蓋。為了解決部分報(bào)紙之間出現(xiàn)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的傾向，甚至不得不依靠行政手段對(duì)部分媒體進(jìn)行整合。

省級(jí)報(bào)業(yè)集團(tuán)和媒體廣告經(jīng)營(yíng)單位的關(guān)系，必須明確各自的定位。省級(jí)報(bào)業(yè)集團(tuán)是實(shí)際意義上的資產(chǎn)所有者。省級(jí)報(bào)業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)，是這個(gè)集團(tuán)內(nèi)的“經(jīng)濟(jì)政府”，不宜親自插手一線經(jīng)營(yíng)，但也不能當(dāng)“甩手掌柜”。

媒體本身及其下屬的廣告經(jīng)營(yíng)單位，是不同層面的“經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)”，依據(jù)合約分享經(jīng)營(yíng)成果。只有做到資源配置的優(yōu)化，這個(gè)“集團(tuán)”才是真正的集團(tuán)，否則只是一個(gè)“集”而不“團(tuán)”的松散群落。媒體之間和媒體內(nèi)部的各個(gè)部分，要在集團(tuán)的“經(jīng)濟(jì)政府”的協(xié)調(diào)、監(jiān)督下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體利益最大化。

改進(jìn)廣告總體管理理想化模式的思考

省級(jí)報(bào)業(yè)集團(tuán)廣告總體管理模式的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，是圍繞建立現(xiàn)代化的傳媒集團(tuán)服務(wù)。中期的改革目標(biāo)，應(yīng)達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部各報(bào)刊之間的和諧發(fā)展，至少應(yīng)在六個(gè)方面有所突破。

廣告總體管理模式核心在于廣告的授權(quán)制度。廣告軟件是廣告總體管理中的軸線和基礎(chǔ)，任何資源配置和激勵(lì)機(jī)制的改革，都離不開(kāi)數(shù)據(jù)分析的支撐。最大限度地調(diào)動(dòng)員工和機(jī)構(gòu)的積極性，發(fā)揮物的效能，就要明確權(quán)利義務(wù)。一個(gè)報(bào)業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬各報(bào)刊的管理框架應(yīng)給予明確的授權(quán)：授權(quán)各報(bào)用多大的版面拿回來(lái)多少的收入。

廣告總體管理模式的“授權(quán)”，必須是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略部署全盤(pán)考慮的。集團(tuán)所屬媒體的廣告價(jià)格應(yīng)是得到集團(tuán)批準(zhǔn)后生效的。建立由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)組成的集團(tuán)最高廣告協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)，由這個(gè)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)當(dāng)年各報(bào)廣告的基準(zhǔn)定價(jià)和優(yōu)惠比例。各報(bào)定價(jià)范圍一旦確定，無(wú)論是廣告中心或任何報(bào)刊都無(wú)權(quán)更改。優(yōu)惠比率分為“一般優(yōu)惠折扣”和“附加優(yōu)惠折扣”?！耙话銉?yōu)惠折扣”根據(jù)廣告經(jīng)營(yíng)管理者崗位權(quán)限審批執(zhí)行?！案郊觾?yōu)惠折扣”是超過(guò)一定比例的優(yōu)惠折扣，只有最高廣告協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)才有權(quán)決定“附加優(yōu)惠折扣”。

集團(tuán)統(tǒng)籌，是達(dá)到集團(tuán)各報(bào)刊和諧發(fā)展的唯一出路。市場(chǎng)調(diào)節(jié)的一條鐵定規(guī)律，就是強(qiáng)者越強(qiáng)、弱者越弱的“馬太效應(yīng)”。在傳統(tǒng)承包管理模式下，國(guó)內(nèi)很多省級(jí)報(bào)業(yè)集團(tuán)，一些弱勢(shì)的子報(bào)子刊越來(lái)越弱，越來(lái)越喪失媒體個(gè)性，甚至被擠到被市場(chǎng)遺棄的邊緣，即使絞盡腦汁想出了一些新創(chuàng)意，只要“老大哥”報(bào)刊覺(jué)得有價(jià)值，采取類似措施，這些子報(bào)刊就會(huì)毫無(wú)招架之力。

這些子報(bào)子刊通常不得不采取低價(jià)措施，拉低市場(chǎng)廣告平均價(jià)格。這種做法采用市場(chǎng)四要素競(jìng)爭(zhēng)中風(fēng)險(xiǎn)最大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，明顯違背了市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)一般原理。只有解決這個(gè)矛盾，才更利于集團(tuán)整體利益最大化。

必須建立大客戶管理機(jī)制。通信、房地產(chǎn)、ＩＴ、汽車等大客戶必須建立大客戶統(tǒng)一談判制度，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。因?yàn)槎嗄陙?lái)的經(jīng)驗(yàn)證明，這些大公司的廣告制度相當(dāng)完備，每年有統(tǒng)一的計(jì)劃和總量，一個(gè)集團(tuán)幾家報(bào)刊都上門(mén)，結(jié)果無(wú)非是相互殺價(jià)，分取的蛋糕更小。

應(yīng)盡快在發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立辦事處。目前，市場(chǎng)的全球化趨勢(shì)十分明顯，強(qiáng)大的工業(yè)、金融、商業(yè)集團(tuán)，總部多數(shù)設(shè)在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的中心城市，這些大企業(yè)集團(tuán)的廣告投放，均由專業(yè)代理公司具體承辦。在各個(gè)省區(qū)除了一兩家強(qiáng)勢(shì)媒體外，其他媒體都無(wú)緣分一杯羹。設(shè)立發(fā)達(dá)地區(qū)辦事處，就等于建立了前方支撐點(diǎn)，可以強(qiáng)化集團(tuán)與廣告主的溝通，創(chuàng)造廣告主對(duì)集團(tuán)媒體的需求市場(chǎng)。

（作者單位：河南日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)）

編校：楊彩霞