唐 人(主持)

幾年前廠商對于渠道而言，常說的是“渠道管理”，而現(xiàn)在廠家的感覺更多的是“渠道博弈”。對于前者，主動權(quán)掌握在廠家手里；對于后者，主動權(quán)則變成一種動態(tài)的變化關(guān)系。

管控、博弈之后是什么?且看實戰(zhàn)專家從不同角度“動”察廠商合作。

案例陳述

唐 栴

年初，劉江一直覺得好像有塊大石頭壓在心上：W省的新總代理商毫無起色，下面的經(jīng)銷商人心渙散，整個市場仿佛陷入了疲憊的、無政府的狀態(tài)。劉江也曾向大區(qū)經(jīng)理黃宏反映多次，一向胸有成竹的黃宏卻總是支支吾吾，沒有實質(zhì)性的意見，這越發(fā)讓劉江心里發(fā)毛。

前年年末，w省原總代理商在完成任務的情況下，又接了另一品牌，結(jié)果被公司以做同類產(chǎn)品的理由換掉了。而他去年竄貨走的量，遠遠高于新總代。新總代做了一年，量掉了一大截，現(xiàn)在只能勉強維持。

其實，原總代在市場里可以說是最早做品牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商之一，隊伍能力強，管理也較規(guī)范。幾年前，W省不是公司重點市場，原總代在公司很少支持的情況下，從最后一名開始“拓荒”，做了三年，躍升至全國第三名，并且銷售曲線一直穩(wěn)步上升。更重要的是，原總代的思路與公司很合拍，抓銷量的同時，管理渠道頗有手段，市場上產(chǎn)品的品牌也聲譽鵲起，這樣的成績一時成為業(yè)內(nèi)佳話，其省會市場也成為公司的樣板市場。

后來，由于競爭激烈，全國市場情況越來越不容樂觀，許多區(qū)域的銷量下滑嚴重，W省的銷售也出現(xiàn)了這種跡象。公司銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)等高管考察市場后，給了一些區(qū)域一定的支持，其中包括w省。最終，獲得支持的區(qū)域只有W省超額完成了當年的銷售任務。讓人料想不到的是，當年年末，他們又接了別的牌子(其實這個牌子與公司的產(chǎn)品是不同細類)。

聽別人說，原總代接另一個牌子的主要原因是大區(qū)壓貨壓得他幾乎無法周轉(zhuǎn)。而劉江后來了解到，原總代做品牌比較注重自己的產(chǎn)品組合，對風險和利潤的考慮有自己的一套。甚至他們做培訓時，不僅培訓二三級市場的店長，而且將下面的經(jīng)銷商集中起來，灌輸這種經(jīng)銷商盈利思路。

這種情況讓大區(qū)經(jīng)理黃宏十分憂慮。劉江知道黃宏的壓力：下轄的5個省，除了劉江所在的s省勉勉強強完成任務，W省超額完成任務，其他S省的銷量都直線下滑，黃宏的“寶”自然要多壓給W省了。

當時，黃宏讓W省原總代從接手的品牌退出，并大量壓貨。最終雙方未能談成，公司收回了信用，撤銷了W省的總代理權(quán)。

之前黃宏也曾在W省物色人選，但由于w省原總代的能力大家有目共睹，同行中沒有人愿接這個攤子。甚至有人說：人家栽樹你摘果，誰知道下一個會不會輪到我!其他行業(yè)談了一個，由于不敢貿(mào)然“下水”，猶豫之后便沒了下文。

黃宏不動聲色，動員劉江所在的s省總代與別人合作，成立一個新公司，到W省接管市場。等劉江得到消息時，黃宏已將劉江與W省區(qū)域經(jīng)理做了對調(diào)，希望他熟門熟路，能與新總代配合默契。

結(jié)果，事與愿違，一年做下來，劉江可以說是焦頭爛額。

剛開始跑二級市場時，幾個大戶還跟劉江反映原總代這樣那樣的問題，一段時間后，劉江發(fā)現(xiàn)：新總代與大戶溝通不暢，管理不到位，大戶們私下里還跟原總代“藕斷絲連”；其他經(jīng)銷商有些是原總代將自己的員工培養(yǎng)后派回去當小老板的，根本不吃劉江那一套；一級市場大店多是原總代自己的店。更重要的是，原總代的店大、位置好，服務一如既往，口碑一直不錯。

讓劉江感到棘手的是，下面的經(jīng)銷商除了從新經(jīng)銷商那兒拿貨，也從原總代那兒拿貸；有的甚至只從原總代那兒走貨。明擺著原總代是從其他省倒回的貨，黃宏也打報告要求公司查處，但查來查去，最后還是不了了之。

其間，黃宏也曾支持新總代與原總代談判，把市場“盤”下來，但原總代要價太高，雙方無法談攏。

年終盤點，新總代想打退堂鼓了。賠錢是一方面，更重要的是他們對市場失去了信心。不過讓劉江弄不明白的是，不知黃宏對新總代做了什么工作，年初，他們又往庫里壓了許多貸。

前段時間，由于家中有事，劉江趕回家處理一些事情。期間，有同事打電話說黃宏突然辭職了。劉江一下子蒙了，忙給黃宏打過去核實，黃宏說：“手續(xù)剛辦完，我想先休息休息。等你事完了，有機會我們聊聊?！?/p>

劉江回到W市場時，卻聽到另一種小道消息：新總代被黃宏害慘了，壓了滿滿的貨，拿到的返利剛分了黃宏一半，他就跑了。

這幾天，劉江的頭越來越大：新總代主動跟原總代聯(lián)系，要求幫忙銷貨；自己走也不是留也不是，因為跟公司簽了兩年的合同；新大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)發(fā)話，讓他拿出W省的市場報告……搞不好，今年的獎金又該泡湯了。

劉江忽然想起過年遇到前任(已跳到另一家公司)時了解到的情況。

聽前任介紹，原總代的業(yè)務主要放在兩條線上：店面和渠道。尤其在店面管理，圍繞店面由各業(yè)務組拓展業(yè)務，為二、三級經(jīng)銷商出謀劃策，培訓店長等方面有獨特的經(jīng)驗，而且統(tǒng)一價格和售后服務都做得不錯。

與他合作的廠家也比較看重他，有的甚至讓他參與公司管理人員的電話會議。這是因為原總代能根據(jù)市場情況提出運作方案，有較強的品牌推廣能力，能對廠家的廣告、促銷策略提出建設性意見。他做的知名品牌運作良好，不知名的小牌子也被他操作成功過。

原總代的老板觀念新，思路多，更難得的是，無論是同行還是跟他合作的廠家，都相當肯定他的人品和能力。劉江曾跟黃宏一起，與原總代老板見過兩三次，感覺人很寬容，話說得中肯在理。相比之下，頗為自負的黃宏倒顯得有些尷尬。

思慮良久，劉江產(chǎn)生兩個思路一是繼續(xù)扶持新總代，促使新老總代聯(lián)手銷貨；二是建議以原總代替換新總代，重整市場。究竟選擇哪一個，拿起筆，劉江又陷入了猶豫中……

渠道沖窗突：“動”察廠商合作

張 戟

無論企業(yè)是否愿意，一些經(jīng)銷商的提升已經(jīng)超出了企業(yè)的想象。企業(yè)是否應該重新審視雙方的合作思路、通路政策和管理手段?

本案例主要反映出了幾個方面的問題：

1．現(xiàn)象：W省原總代理商接了與本公司同類的品牌。問題：如何才能讓總代理商將精力和資源集中于本公司?

2．現(xiàn)象：W省原總代理商竄貨走的量遠遠高于新總代。問題：如何完成新老代理商之間的順暢交接?

3．現(xiàn)象：新總代做了一年，量掉了一大截，現(xiàn)在只能勉強維持。問題：如何使新代理商接手后能夠持續(xù)提升銷量?

4．現(xiàn)象：原總代接另一個牌子的主要原因是大區(qū)壓貨壓得他幾乎無法周轉(zhuǎn)。問題：如何在廠家銷售壓力和代理商利益之間找到平衡點?

5．現(xiàn)象：原總代做晶牌比較注重自己的產(chǎn)品組合，對風險和利潤的考慮有自己的一套。問題：如何與有想法、能力強的代理商進行合作?

6．現(xiàn)象：新總代被大區(qū)經(jīng)理害慘了，壓了滿滿的貨，拿到的返利剛分了大區(qū)經(jīng)理一半，大區(qū)經(jīng)理就跑了。問題：如何避免銷售人員因壓力過大而設計“耍弄”代理商和公司?

這6個問題性質(zhì)各不相同，既獨立存在又互為因果。表面上問題的根源是銷售人員因銷售壓力過大而過分壓貨，造成總代理商轉(zhuǎn)接同類產(chǎn)品而引發(fā)一系列的沖突，看起來這是一個如何管控總代理商的問題，但實質(zhì)上體現(xiàn)的卻是廠商博弈，是廠家如何與總代理商建立最佳的合作關(guān)系的問題。

如果僅僅從銷售人員如何應對總代理商的角度分析，那么就將這種競合關(guān)系放到了一種戰(zhàn)術(shù)技巧操作的層面：而只有從廠家如何在整體上建立一種合作體制的角度分析，才能從戰(zhàn)略上根本解決這種因廠商利益點不同而帶來的沖突。

因此，本案例中的廠家要解決目前的渠道沖突，就必須從戰(zhàn)略的高度重構(gòu)與總代理商的合作模式，為此，廠家需要明確回答以下幾個問題，以便對廠商合作的戰(zhàn)略思路有清晰的認識。

廠家對代理商角色如何定位：你希望代理商為你做哪些事情

本案例中，廠家采取的是省級總代理商體制。從實際情況看，廠家在賦予代理商總代理權(quán)后，頂多在資源上提供一些政策支持。市場主要還是依靠總代理商自己的力量運作。要從根本上解決渠道沖突，廠家就必須反思目前這種代理商合作模式，重新界定對總代理商角色的定位。

一般而言，拓展區(qū)域市場需要具備以下職能：策略規(guī)劃、終端／渠道覆蓋、倉儲及物流配送、終端／渠道維護、晶牌傳播、促銷推廣、資金占用、客情溝通、銷售回款、售后服務(退換貨等)。本案例中，對于W省的市場拓展，以上幾種職能基本上都由總代理商承擔，這說明廠家過多地賦予了代理商職能，實際上造成廠家對總代理商的控制力極其薄弱，一旦發(fā)生沖突，廠家的命運只能由代理商擺布。因此，即便是省級總代理商，廠家也應該合理分配彼此所應承擔的職能，尤其自己要把握好策略規(guī)劃、品牌傳播、促銷推廣和客情溝通這4項職能，要具備廠商共同運作區(qū)域市場的思路，不可將所有事情一股腦交給總代理商運作。

廠家對市場和代理商了解有多深：你能為代理商做哪些事情

在這種粗放的代理商合作模式下，由于廠家缺乏太多的職能，造成對市場一線和總代理商的經(jīng)營狀況缺乏深入了解，在銷售業(yè)績下滑時根本無法提出有價值的思路和方法，只是單方面站在自己的立場考慮問題，一味向總代理商壓貨。

目前，廠商合作關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，廠家的實力和經(jīng)營理念不斷發(fā)展，商家也同樣如此，甚至在整體上有不斷走向企業(yè)化的趨勢，現(xiàn)實中也確實出現(xiàn)了年銷售額在一二十億元甚至百億元級的超級代理商。

面對部分理念新、能力強、具有戰(zhàn)略眼光和管理水平的代理商，一些廠家的區(qū)域經(jīng)理甚至省級經(jīng)理已經(jīng)無法和他們在同一個高度溝通了。因此，廠家也應該反思自己角色的轉(zhuǎn)變：你究竟能為代理商做哪些事情?

正如和國際性零售商打交道一樣，面對諸如沃爾瑪、家樂福等擁有先進管理水平、雄厚資金實力、強大品牌影響力、高素質(zhì)人力資源的跨國大鱷們，中國的廠家該如何與他們進行合作呢?不少廠家都在抱怨和他們合作難，那么，你了解他們的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、運營模式、組織體系和業(yè)務流程嗎?你自己能夠做到像他們一樣系統(tǒng)研究商圈、研究供應鏈、研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、研究門店管理嗎?如果不能，這些廠家又如何能與他們平等溝通呢?

與代理商打交道同樣如此，尤其面對實力強的代理商。你了解他們的經(jīng)營思路嗎?了解他們的經(jīng)營模式嗎?了解他們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嗎?了解他們的資金運用嗎?你的銷售人員能否真正為他們提供有價值的建議?難道只有采取一味強勢壓貨或者返利刺激的手法嗎?廠家如果不能改變粗放的做法，換一個再好的總代理商也無濟于事。有什么理由讓代理商一定要將精力放在你身上呢!

廠家如何構(gòu)建廠商合作模式：你能從代理商的利益出發(fā)建立合作關(guān)系嗎

那么，廠家該如何與代理商建立最佳的合作模式呢?答案是廠家必須從滿足代理商的利益出發(fā)去構(gòu)建合作關(guān)系!其原則源于：廠商之間的博弈應該是一種雙贏而非零和關(guān)系，否則，任何合作都無法長久!

事實上，在如今的市場環(huán)境中，代理商也承受著相當大的生存壓力，諸如要向廠家支付現(xiàn)款，要為廠家墊付費用，要被零售商占用資金，要面對各種費用的增加，要面對同行的激烈擠壓，要面對廠家的銷量壓力，要面對廠家分割或自建網(wǎng)絡的壓力，要面對零售商不斷擴張的壓力，等等。如果廠家不能站在代理商的角度考慮這些客觀因素，只是一廂情愿地提出更高的銷售目標，過多占用他們的流動資金，最終只能迫使代理商不堪承受重負而導致關(guān)系破裂。這并不是“店大欺客”或者“客大欺店”的問題，而是如何找到一種廠商合作的利益平衡之道。

要滿足代理商的利益，廠家就要充分了解市場和代理商，與代理商共同合作來經(jīng)營市場。廠家應該綜合考慮以下因素：能否讓代理商參與企業(yè)的相關(guān)規(guī)劃和決策，能否與代理商共同開發(fā)一種產(chǎn)品來滿足市場需求，能否與代理商共同對區(qū)域市場進行規(guī)劃，能否充分征求代理商的意見來設計激勵分配政策，能否專門在公司內(nèi)部為代理商設立專項管理及服務人員，能否定期與代理商進行較為細致深入的溝通，能否在市場研究、品牌傳播、促銷推廣以及培訓等專業(yè)性較強的領域為代理商提供支持，能否為代理商提供組織運作和內(nèi)部管理方面的診斷和建議，等等。

如此，廠家必將在與代理商的合作過程中建立自己的獨特優(yōu)勢，做到讓代理商無法輕易離開，從而順其自然地維持與代理商之間的力量平衡。例如，廠家可以通過定制適合其區(qū)域市場銷售的產(chǎn)品來為代理商創(chuàng)造利益，還可以派駐專業(yè)人員為其業(yè)務人員和下級經(jīng)銷商提供系統(tǒng)的經(jīng)營培訓，為他們提供市場分析報告。當代理商獲得了這些專業(yè)服務并從中獲益后，就能充分認識到廠家對他們的價值所在，維持一種健康良性而持久的戰(zhàn)略合作關(guān)系也將是其心中所愿!

出牌前，先看看手中有幾張牌

陸和平

這是一個兩敗俱傷的結(jié)局。商家畢竟渠道還在，而廠家若想恢復元氣，恐怕要投入更多的人力物力。所以一

由本案例“渠道沖突：更換省總代”事件的結(jié)果來看，其實最終是廠家和商家兩敗俱傷：廠家丟了一個原本好端端的市場，而商家將好不容易打下的“江山”拱手讓給別人。但畢竟商家的渠道還在，還可以有新的品牌運作；廠家則元氣大傷，要想恢復丟失的市場恐怕要投入更多的人力物力。

本案例“渠道沖突：更換省總代”的起因源自原W省總代理又代理了一個新的品牌，與總代理的身份有悖，可能也違反了雙方的某些約定。廠家的大區(qū)經(jīng)理收回信用撤了其總代理權(quán)，同時引進和扶持新的W省總代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司內(nèi)部也完全能站得住腳。但如果你有生意頭腦，你就不會那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1＝2那樣有邏輯，有正確的答案供我們參考，我們的銷售經(jīng)理們都可以回家了。

其實在商言商，雙方應更多考慮的是利益。在本案例中廠家高層經(jīng)理人應考慮本企業(yè)的根本利益，理性地評估彼此雙方的實力，最大限度地爭取自己一方的利益，同時對方還能與你繼續(xù)合作，而不是以一個看似維護企業(yè)權(quán)益的合理理由做簡單化處理，更不能意氣用事。 通俗地講，廠家和商家就像牌桌上的對手，如果想贏，你得看看手中有幾張王牌，同時也估計—下對手有些什么牌。

王牌一：渠道資源

若經(jīng)銷商有下線客戶也有渠道鋪貨能力，而廠家受資源所限(如：地區(qū)偏遠，鞭長未及當?shù)貨]有銷售隊伍等)，則更多地需要利用當?shù)亟?jīng)銷商的資源達成其銷售的目的。如同本案例原W省總代：一級市場店大位置好，二級市場有分銷渠道。此王牌就掌握在原W省總代手里，新總代畢竟初來乍到，人生地不熟。

王牌二：物流資源

若廠家受運輸成本所限，只能靠大批量的船運或火車運輸，經(jīng)銷商若有中轉(zhuǎn)倉庫，同時又有配貨能力，可向下線客戶零擔少批量發(fā)貨，經(jīng)銷商的作用也變得不可替代。就是說誰有物流配送能力，王牌也掌握在誰的手里。

王牌三：資金資源

經(jīng)銷商有經(jīng)濟實力，可以擔保獲得廠家信用或現(xiàn)款從廠家進貨，然后賒貨給二級商，分擔廠家的資金風險。因為渠道內(nèi)是老客戶，原W總代資金風險小。新總代必須有實力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W省總代手里。

王牌四：經(jīng)銷商的能力

強勢晶牌知名度大，商家不會輕易放棄這棵搖錢樹，畢竟最終用戶的需求決定一切。本案例中似乎原總代晶牌運作能力較強，不知名的小牌子也被他操作成功過，所以……

王牌五：經(jīng)銷商下線客戶的規(guī)模和特征

渠道是以大客戶為主，還是以零售小客戶為主?如果是前者，容易由內(nèi)部攻破，搞定幾個下線大客戶就是60％～70％的銷量。但如果是后者，廠家不可能跳過總代與眾多的小商小販直接生意往來，因為這樣的服務成本是廠家所不能承受的。分析一下，王牌在誰手里?

王牌六：經(jīng)銷商的口碑

如果經(jīng)銷商在行業(yè)內(nèi)有領導者的威望，他對其下線客戶就會有模范帶頭作用。下線客戶會非常相信這個人的眼光和經(jīng)營手段，基本上他代理什么品牌，其下線客戶就會跟著做什么品牌。另外經(jīng)銷商的人品有時也影響其下線客戶的忠誠度。如本案例原W省總代老板觀念新，思路多，而且無論同行還是合作廠家都肯定他的人品和能力。如果真是這樣，王牌還是在原W省總代手里。

綜上所述，我認為本案例中廠家在收回信用、撤掉原總代的代理權(quán)以前，應慎重評估雙方資源，分析市場，預測可能的后果，為廠家爭取最有利的條件。其實總代理接其他競爭品牌，廠家要如何反應并沒有一個固定的答案，有的只是雙方利益的權(quán)衡。你可以推倒重來停止合作，但有時暫時的讓步，只是為了爭取時間進行準備，以便未來取得主動權(quán)和發(fā)言權(quán)。如本案例中廠家如果先退一步，然后再做大做強，或作為交換條件同時扶持兩家代理商，或者要求對方必須優(yōu)先完成本廠家的銷售目標等都是理智的選擇。

銷量高壓下的選擇

梁梓聰

所有問題的癥結(jié)，似乎都在黃宏，但真是這樣嗎?讓我們換個角度來看這個案例，或者說，假如你是大區(qū)經(jīng)理，你又會如何“下手”?

市場問題與一般的管理問題沒有什么差別：問題的根源大家都應該指向黃宏，這是一個不負責任的管理者。但是，當大家在質(zhì)問他為什么不負責任的時候，問題又轉(zhuǎn)移了，因為他的壓力來自公司的任務壓力，他必須完成任務，否則就要滾蛋。黃宏也明白這點。從結(jié)果來看，黃宏的選擇很符合帕金森定律，進可攻，退可守，成功是自己的功勞，失敗了，則為自己離開做準備。所以，理解他的行為就不奇怪了。

帕金森定律告訴我們：一個不稱職的經(jīng)理，可能有3條出路：第一，申請辭職，把位置讓給能干的人第二，讓一個能干的人來協(xié)助自己的工作，第三，任用兩個水平比自己低的人來當助手。

黃宏所管理的市場中，W市場表現(xiàn)出色，根據(jù)帕金森定律，黃宏的出路有三條，第一，自己辭職，讓負責W省的業(yè)務員取代自己擔任大區(qū)經(jīng)理，讓W省的經(jīng)銷商擴大地盤，經(jīng)營更多的地方；第二，提拔W省的業(yè)務員協(xié)助自己的工作；第三，任用劉江與S省的經(jīng)銷商來幫助自己拓展市場。

第一條路是萬萬走不得的，第二條路也不行，用W省的業(yè)務員當助手，不就等于給自己制造了一個強大的競爭對手么?而且，W省的業(yè)務員如果當上助手，很可能繼續(xù)支持W省的經(jīng)銷商擴大經(jīng)營范圍，如此一來，自己還能生存么?

所以，黃宏只有唯一的一條路，選擇比自己略差的助手幫助自己。劉江僅次于W省的經(jīng)理，完成任務都很吃力，將這個人調(diào)整到W省，正好可以符合第三條的要求。

在組織管理中有很多類似的問題，歸根結(jié)底是這些企業(yè)的領導層跳不出帕金森定律。就算有更好的方法，他們頂多會聽一聽，感覺很有道理，真正要改變還是很困難的。

(編輯：唐 人)