如果把市場(chǎng)比做戰(zhàn)場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)人就是戰(zhàn)士，那么指揮千軍萬(wàn)馬的將軍就應(yīng)該手握精確詳細(xì)的“軍用地圖”。你有嗎?經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)，我有客戶資料。但是你能了解戰(zhàn)場(chǎng)全貌嗎?不可否認(rèn)，可口可樂(lè)這樣的大品牌，手中的網(wǎng)絡(luò)王牌就是一張張?jiān)敱M的“掃街圖表”。區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商靠網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)取勝，“軍用地圖”對(duì)他們的價(jià)值不言而喻。

G公司是中原某大省的手機(jī)經(jīng)銷(xiāo)商，擁有17個(gè)地市、108個(gè)縣及400多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的2250多個(gè)手機(jī)零售店。管理這個(gè)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，就得益于一些看似簡(jiǎn)單的圖表。

G公司已經(jīng)做到行業(yè)三分天下有其一的相對(duì)壟斷地位，但對(duì)手劃疆而治，在某一區(qū)域市場(chǎng)集中優(yōu)勢(shì)兵力，投入大量人力深入當(dāng)?shù)馗髦饕闶鄣?，搶占區(qū)域市場(chǎng)份額；行業(yè)也面臨渠道扁平化，新增手機(jī)用戶向三、四級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移；內(nèi)部管理層次逐漸增多，總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、縣區(qū)經(jīng)理、業(yè)務(wù)員的多層管理疊床架屋。

區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)地圖

企業(yè)要深耕細(xì)作，首先就要找到市場(chǎng)在哪里，弄明白銷(xiāo)量都是哪些店貢獻(xiàn)的，那些店基本情況如何?這樣才知道“奶酪”是在市區(qū)、縣區(qū)還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)，派一個(gè)人還是兩個(gè)人，派出人員還是本地找，又如何實(shí)現(xiàn)人員精確管理，深度開(kāi)發(fā)市場(chǎng)? 所有這些都需要建立一個(gè)包括所有目標(biāo)客戶在內(nèi)的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)地圖(表1)。

一表知勤情

大多經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)一步下沉市場(chǎng)都會(huì)遇到管理上的難題，掌控業(yè)務(wù)人員最難。遠(yuǎn)程管理總是讓人費(fèi)神耗力，“有時(shí)候明知道業(yè)務(wù)員在偷懶，但就是不知道誰(shuí)在偷懶，什么時(shí)候在偷懶”。

一張客戶覆蓋進(jìn)度分析表，也許能讓一切水落石出。G公司就是在信息化的支持下，建立了這種表格，如表2：

由表2，我們可看出：A公司員工平均客戶服務(wù)量為4家／人，平均勞動(dòng)效率203臺(tái)／人，而B(niǎo)公司則分別是8．83家／人，1494．6臺(tái)／人。

這至少說(shuō)明，B公司人員勞動(dòng)量是A公司的2倍以上，B公司在人員投入上是A公司的一半，但取得了4倍于A公司的銷(xiāo)量，事半功倍，員工是否努力一目了然。

深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)：A公司3市的業(yè)務(wù)員工作量(1人服務(wù)7個(gè)客戶)就遠(yuǎn)比1縣(2人服務(wù)6個(gè)客戶)高得多，雖然其絕對(duì)量沒(méi)有1縣多；3縣的業(yè)務(wù)員則一定在偷懶，2人服務(wù)了9個(gè)客戶，僅產(chǎn)生了32臺(tái)的銷(xiāo)量；從覆蓋率上可看出3縣是屬于分散型市場(chǎng)，對(duì)此業(yè)務(wù)員必須以勤補(bǔ)拙；B公司2縣的業(yè)務(wù)員就是明證：1個(gè)人服務(wù)21家客戶，要遠(yuǎn)多于A公司3個(gè)人服務(wù)11家客戶，并且取得了驕人的業(yè)績(jī)。

如果明確表中的零售店和人員，則可清楚地看到我們與哪些客戶沒(méi)有合作，哪些業(yè)務(wù)人員工作不努力。

KA表斬獲競(jìng)品信息

市場(chǎng)零售份額也完全遵守二八定律：占總量20％的零售店所產(chǎn)生的銷(xiāo)售量占市場(chǎng)份額80％左右。這種關(guān)鍵的少數(shù)就是KA店。經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該集中優(yōu)勢(shì)兵力于這些店面，比如提供燈箱片、背板、專(zhuān)柜、促銷(xiāo)、禮品、政策、店頭秀以及費(fèi)用支持等，一定要搶占比較高的銷(xiāo)售份額。

同時(shí)，這些終端是眾商家的必爭(zhēng)之地，店大欺客，不是“待價(jià)而沽簽訂不平等條約”，就是“吃閉門(mén)羹難以摸到門(mén)路”，所以我們必須帶著顯微鏡來(lái)看市場(chǎng)(表3)。

由上表可以清楚看到：J市銷(xiāo)量在200臺(tái)的店有兩家，當(dāng)?shù)亓闶鄣谝痪剖侵Z基亞，達(dá)250臺(tái)；A公司在當(dāng)?shù)剡_(dá)167臺(tái)，占比23％，B公司在當(dāng)?shù)剡_(dá)239臺(tái)，占比33％，C公司在當(dāng)?shù)剡_(dá)10臺(tái)，占比1．4％。其中B公司的強(qiáng)勢(shì)主要在于第二零售店國(guó)美所占比例較高，達(dá)48．8％。督促當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售人員抓住這些銷(xiāo)量大的KA店，效率會(huì)非常高。

當(dāng)然，隨著KA店搶占份額的提升，逐步把KA名單擴(kuò)大，如標(biāo)準(zhǔn)改為100臺(tái)以上店，G公司在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)量和份額就會(huì)上一個(gè)新臺(tái)階。

營(yíng)銷(xiāo)是一件簡(jiǎn)單的事情，簡(jiǎn)單到就是日積月累的重復(fù)；營(yíng)銷(xiāo)是一件困難的事情，困難就在于有一半人找不到問(wèn)題所在，剩下的一半不知道從何處下手，于是就有了精英與草根，名牌與冒牌。找到客戶，抓住客戶，做大客戶，層層推進(jìn)，才能在“成本上升、毛利下滑”的剪刀式淘汰階段，實(shí)現(xiàn)“市場(chǎng)深耕細(xì)作，向市場(chǎng)要規(guī)模，向管理要效益”的新增長(zhǎng)模式。