連鎖的本質(zhì)，就是將同一經(jīng)營模式復(fù)制到不同城市。復(fù)制產(chǎn)生巨大的鏈?zhǔn)椒至研Ч沟眠B鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈鏈條、管理鏈條不斷拉長、變大、繃緊。由此產(chǎn)生的諸多問題是：信息流不能順暢地上傳下達(dá)，總部政策的執(zhí)行效果也無法監(jiān)管，貨品配送能力滯后，單店產(chǎn)出參差不齊，體系競爭力下降，嚴(yán)重者甚至有崩潰之虞，如普爾斯馬特、廣東家誼等。

連鎖企業(yè)如何跨越這些擴(kuò)張門檻?

門檻一：信息傳遞“腸梗阻”

連鎖企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，它遍布各地的專賣店不只有銷售功能，更是一個(gè)龐大、系統(tǒng)的市場信息收集網(wǎng)，總部的決策倚賴于一個(gè)個(gè)門店收集的銷售數(shù)據(jù)、客流數(shù)據(jù)、時(shí)尚信息和對手變化。可以說，基層信息、高層決策能否在企業(yè)內(nèi)部快速、高效、精確地上傳下達(dá)，是連鎖企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

但現(xiàn)階段的連鎖體系多沿用傳統(tǒng)的職能式金字塔組織結(jié)構(gòu)，政策經(jīng)過總經(jīng)理到副總經(jīng)理、再到運(yùn)營經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、專賣店長等諸多層級，層層從不同立場、不同角度解讀；市場信息再由基層到中層再到高層，傳遞緩慢，再經(jīng)由不同利益者的過濾、改編，達(dá)到時(shí)早已是公變婆、雞變鴨了!以錯(cuò)誤的信息為依據(jù)制訂的市場策略，能好到哪兒去?

TESIRO通靈一開始就注意了這個(gè)問題，通過業(yè)務(wù)流程再造，減少管理層次，扁平化組織結(jié)構(gòu)理，暢通了從高層到專賣店之間的各個(gè)環(huán)節(jié)，如圖所示。

在這個(gè)架構(gòu)中，運(yùn)營、市場、商品等部門內(nèi)部垂直管理，保證小單元內(nèi)部的穩(wěn)定和工作效率，避免子多頭管理造成茫然失措。

TESIRO通靈還拋棄了原來的區(qū)域經(jīng)理制，各職能部門直接對接專賣店系統(tǒng)，就本部門工作內(nèi)容部分向?qū)Ｙu店提供相應(yīng)支持。例如，一般專賣店用人計(jì)劃，需由店長上報(bào)區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理上報(bào)大區(qū)，大區(qū)報(bào)往總部，等到總部人力資源計(jì)劃批下來，黃花菜都涼了!而在這個(gè)架構(gòu)中，門店各種信息可直接上報(bào)總部各職能部門，總部在最短時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)，縮短了反應(yīng)時(shí)間。更重要的是，信息鏈縮短，減少了原來架構(gòu)中各個(gè)利益主體從自己角度出發(fā)對信息的“再加工”，最大限度保證了信息不失真。

然而，僅僅減少層級，縮短信息鏈，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。扁平化意味著管理層次減少，授權(quán)相對增多，但授權(quán)往往帶來另一個(gè)問題：對外地專賣店缺乏有效監(jiān)控，等到問題暴露時(shí)，早已病入膏肓、積重難返了。

為此，TESIRO通靈還建立了信息反饋糾偏體系，以杜絕信息傳遞失真。

跨級溝通。

TESIRO通靈規(guī)定，總裁與副總裁每個(gè)季度必須與專賣店店長至少溝通一次；每個(gè)部門內(nèi)部，也有固定的溝通日。在溝通日，任何一名員工都可以越級與上司溝通。

公司還為員工準(zhǔn)備了總裁特別信封，員工發(fā)現(xiàn)問題，或遭遇不公，都可以直接反映給總裁，總裁會及時(shí)回復(fù)并解決。

專業(yè)部門檢查。

這是檢查專賣店執(zhí)行企業(yè)各類標(biāo)準(zhǔn)的情況，并外聘“神秘顧客”進(jìn)行檢查。檢查人員使用工具化檢查表，給專賣店打分并進(jìn)行排序。不同得分，將獲得不同的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。

為避免“老好人”思想作祟，公司將發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)量計(jì)人檢查部門的績效考核；與之對應(yīng)，問題數(shù)量同樣計(jì)入被檢查部門的績效考核。當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)問題只是第一步，專業(yè)檢查部門還要負(fù)責(zé)追蹤落實(shí)改進(jìn)情況。

定期會議。

通過定期會議，發(fā)現(xiàn)偏差并及時(shí)改進(jìn)。TESIRO通靈有一個(gè)財(cái)政日歷，在什么時(shí)候做什么事情，在財(cái)政日歷中非常清楚。這個(gè)日歷通常在半年前全部確定下來。

建立資訊系統(tǒng)。

傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)中，資訊掌握在少數(shù)人手中，資訊意味著權(quán)力，上級總是把資訊有選擇地逐級向下傳遞。這種情況下是無法推行扁平化管理的。TESIRO通靈借助內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等手段，使指令幾乎同時(shí)傳遞給不同層級的人員。

門檻二：部門墻壁壘森嚴(yán)，內(nèi)耗嚴(yán)重

部分連鎖企業(yè)為追求市場反應(yīng)速度，選擇了事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，下放權(quán)力。各事業(yè)部大權(quán)在握，部門本位主義泛濫，部門之間銜接、協(xié)調(diào)困難重重，重復(fù)勞作現(xiàn)象嚴(yán)重。

事實(shí)上，“部門墻”的問題并不僅僅存在于連鎖企業(yè)。多數(shù)企業(yè)各部門表面分工明確，實(shí)際不通聲息，“老死不相往來”，工作中也互相掣肘，“發(fā)揚(yáng)風(fēng)格，你推我讓”。

企業(yè)小，“部門墻”問題可能不尢企業(yè)越大，尤其是連鎖企業(yè)，隨著規(guī)模擴(kuò)張，人員及管理架構(gòu)的急劇膨脹，“部門墻”問題不解決，必然導(dǎo)致內(nèi)耗增加、系統(tǒng)成本上升、效率下降。

TESIRO通靈通過如下改進(jìn)，來解決“部門墻”問題。

部門間互為客戶關(guān)系，相互提供服務(wù)，并將服務(wù)滿意度納入部門考核。

如上圖所示，運(yùn)營部、商品部、人力資源部、市場部等部門互為客戶關(guān)系。例如，市場部要向運(yùn)營部提供市場支持，則運(yùn)營部是市場部的客戶，市場部是運(yùn)營部的服務(wù)部門。運(yùn)營部可向市場部提出資源需求，而運(yùn)營部這些合理要求的完成情況則是市場部的考核指標(biāo)之一。

內(nèi)部定期質(zhì)詢會議。

目標(biāo)管理對人們行為的約束仍然有限，不能達(dá)成主動服務(wù)的效果，那么，如何保證監(jiān)管部門間的服務(wù)質(zhì)量呢?

每個(gè)季度，TESIRO通靈都會組織一次質(zhì)詢會議。每名員工都享有對公司運(yùn)營中各種事項(xiàng)提出質(zhì)詢的權(quán)利。質(zhì)詢會議上，質(zhì)詢方與被質(zhì)詢方展開當(dāng)面質(zhì)詢。各職能部門負(fù)責(zé)人可以針對質(zhì)詢議案，為自己限時(shí)辯護(hù)，然后由質(zhì)詢委員會當(dāng)場判定質(zhì)詢是否成立。該委員會由總裁、總裁助理、各層級員工代表組成，他們負(fù)責(zé)判定員工提出的質(zhì)詢事項(xiàng)是否成立，應(yīng)該由誰承擔(dān)責(zé)任，以及如何改進(jìn)。

質(zhì)詢一旦認(rèn)定成立，被質(zhì)詢部門除降低績效評分外，還須在質(zhì)詢會議后制訂《改進(jìn)行動計(jì)劃》，經(jīng)相關(guān)部門認(rèn)可后，在專門部門監(jiān)督下落實(shí)，其改進(jìn)情況要在下次質(zhì)詢會議中匯報(bào)。

作者系通靈珠寶(中國)有限公司CE0