朝批 評獎詞

北京朝批商貿(mào)有限公司，以經(jīng)營食品、酒水飲料、日用化妝品、洗滌用品等業(yè)務(wù)為主的大型批發(fā)物流企業(yè)。經(jīng)營產(chǎn)品9000余種，網(wǎng)絡(luò)覆蓋北京地區(qū)的大中型零售連鎖企業(yè)及6000余個人口稠密社區(qū)的小型店鋪。

朝批即將建立新的商貿(mào)運(yùn)行體制及管理模式，實現(xiàn)由功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變，由產(chǎn)品管理為中心向顧客管理為中心、供應(yīng)鏈管理為中心轉(zhuǎn)變。

經(jīng)銷商經(jīng)常抱怨自己的企業(yè)做不大，原因很簡單：一是企業(yè)規(guī)模較小，承受不起市場風(fēng)險和資金沉淀的壓力，所以更熱衷于短平快市場，哪個產(chǎn)品資金周轉(zhuǎn)快、更賺錢，就做哪個，忽視了對網(wǎng)絡(luò)的編織，于是更沒可能做大；二是在發(fā)展過程中，經(jīng)營理念缺乏全局性的考慮，人員整體素質(zhì)較低，不能依據(jù)廠家的情況做針對性調(diào)整，渠道維護(hù)能力差。

讓我們來看看年銷售額30多億元的朝批是如何做大的。

同其他批發(fā)企業(yè)相比，朝批的渠道更齊全。

1．商超。是朝批的根基，90％左右的銷售額來自商超和大賣場。

2．二批。作為總經(jīng)銷商，通過120多個二批覆蓋餐飲、郊縣及未涉及的市場，滿足廠家的鋪貨要求。

3．夫妻店、便利店。

作為一家做綜合性代理商，朝批的想法很簡單：我搭臺，生產(chǎn)商唱戲。朝批在北京東南西北四個方位各建一家分銷中轉(zhuǎn)站，愿意合作的廠家即可共享四五千家夫妻店、便利店資源。在這三種網(wǎng)絡(luò)中，朝批可以根據(jù)廠家不同的產(chǎn)品特性和需求，找到適合他們的銷售渠道。

渠道的急速變遷，同樣給發(fā)展中的朝批帶來壓力。品類不斷增多，競爭不斷加劇，他們也開始隨需應(yīng)變，不斷調(diào)整經(jīng)營策略。

獨立運(yùn)作實力品牌

多年來，朝批一直實施分公司事業(yè)部編制，根據(jù)大類產(chǎn)品，比如酒、副食、日化、飲料、食品等組建分公司。但隨著競爭加劇，有更多品牌希望進(jìn)入朝批的營銷渠道，而實力相當(dāng)?shù)母偲贩浅２辉副粍澋揭粋€部門下，朝批又不愿開罪客戶，于是就將它交給另外一個部門來運(yùn)營，由此逐漸衍生出許多不同品牌下的子公司。

最有代表性的是雀巢。雀巢不斷完善品牌，曾給朝批的晶類管理帶來極大不便。朝批索性將它旗下的若干個產(chǎn)品獨立出來，成立了獨立經(jīng)營雀巢產(chǎn)品的子公司。

還有一些獨立子公司是廠家要求建立的，比如妮維雅。當(dāng)初成立這個部門時，它的業(yè)務(wù)額只有幾百萬元，廠家希望朝批為它組建獨立的團(tuán)隊，廠家提供一定的投入，如員工的基本工資、外勤獎勵、市場促銷、費(fèi)用支持等。經(jīng)過評估，朝批覺得這是個有潛力的品牌，便專門成立了妮維雅部門。運(yùn)作兩年后，這個部門的銷售額已經(jīng)近4000萬元。

獨立對廠家和經(jīng)銷商都有利。但運(yùn)作任何一個獨立的品牌，都需要較高的成本，一廂情愿可不成。批發(fā)商要想獨立運(yùn)作某個品牌，必須保證市場的提升足以支撐該部門發(fā)展。朝批對此考察三個方面：廠家是否有足夠的市場份額；產(chǎn)品是否有一定的銷量；是否能得到廠家的重視和支持。

時至今日，朝批已經(jīng)擁有11個子公司，6個營運(yùn)部?？焖倭炎兊钠放?，不僅可以把品牌做得更細(xì)致，外勤更專業(yè)，也能得到廠家更多的支持。

精細(xì)管理

朝批發(fā)展速度快，眾所周知，這可以從其代理品牌的市場情況看出：二鍋頭1．6億元、金六福1．6億元、華夏干紅0．8億元、魯花油和金龍魚油北京市場90％以上的市場份額、7個國際品牌嬰兒奶粉、著名的巧克力品牌(吉百利、雀巢、費(fèi)列羅)……可以說，朝批用巨大的晶牌拉力掌控了所在市場。

大品牌對朝批的銷售拉動也越來越明顯，這種拉動主要來自于兩方面：一是著名品牌對原有市場的挖潛，如新開的門店，把市場做細(xì)、做深，帶動銷售；二是著名晶牌派生出來的新品種，極大地拉動了市場份額。

但市場開發(fā)成本正在不斷增加，新品牌和品種在當(dāng)?shù)厥袌隹焖侔l(fā)展的難度越來越大，因此細(xì)化管理重點品牌漸漸提上了朝批的管理日程。原來的事業(yè)部管理又開始向扁平化管理轉(zhuǎn)變，目的就是把業(yè)務(wù)做得更加精細(xì)。

在原有體制下，業(yè)務(wù)員要負(fù)責(zé)結(jié)算、推銷、理貨、市場維護(hù)，一個人多項工作。但每個人的精力都是有限的，常常顧得了這個，顧不上那個，工作做得都很粗。評估業(yè)務(wù)人員，則是按結(jié)算考核業(yè)績，沒有回款就沒有收入。于是他們把大多數(shù)精力放在結(jié)算上，對門店跟蹤不利，銷售過程難以控制。

因此，朝批開始進(jìn)一步明晰一線分工：結(jié)算員只負(fù)責(zé)結(jié)算；業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)推銷與店內(nèi)談判，與零售商協(xié)商安排促銷活動；業(yè)務(wù)員下面配理貨員，執(zhí)行具體的促銷、訂單，檢查是否斷貨。分工細(xì)化，大大提高了店內(nèi)終端的服務(wù)能力。

此外，朝批還把品牌做了專業(yè)化的分工。從前“年底只要銷售結(jié)果不問過程”，已經(jīng)大大影響了品類管理的效率?，F(xiàn)在，要估算某一個品牌全年的指標(biāo)是多少，根據(jù)產(chǎn)品的特性和不同的季節(jié)，把銷售指標(biāo)分解到每個月，再分解到每個店。

每個店的規(guī)模不同，對每個單品的需求也不同。比如，雀巢300個單品就未必適合每個店面，朝批就把標(biāo)準(zhǔn)定出來，業(yè)務(wù)員到自己所負(fù)責(zé)的店面把陳列標(biāo)準(zhǔn)、單晶進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)列出來。那么，這個月銷售多少，自己的業(yè)務(wù)指標(biāo)是多少，哪些店鋪幫自己來分解，哪些店鋪應(yīng)該進(jìn)什么產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員的心里都有個數(shù)。每個季度，業(yè)務(wù)員還要和廠家、零售商一起回顧銷售情況。

批發(fā)連鎖化

按照過去的老做法，批發(fā)商只要拿到北京地區(qū)的代理權(quán)就可以了。2004年開始，出于三方面的考慮，朝批開始將視野放到北京地區(qū)以外。

1．朝批隸屬于京客隆集團(tuán)，目前集團(tuán)意欲在香港上市，這樣對公司的業(yè)績提出了更高的要求——必須夯實北京市場，向周邊地區(qū)拓展。

2．跟隨各家大賣場的迅速擴(kuò)張，朝批要能輻射到各區(qū)域市場。

3．公司的快速發(fā)展，也需要有更多網(wǎng)絡(luò)的支撐。從代理商的角度看，觸角伸得越長，根基才越牢。

但是，區(qū)域代理商異地擴(kuò)張，能不能得到廠家的支持呢?因為廠家已經(jīng)劃分好了經(jīng)營區(qū)域，把北京的貨賣到天津，必然會產(chǎn)生矛盾。所以，朝批目前的策略就是：力爭拿到一個產(chǎn)品的華北區(qū)總代理權(quán)，避免了日后的市場沖撞與摩擦。

兩年前建立的天津分公司，年銷售額已經(jīng)達(dá)到1個億。而石家莊、青島與即將成立的太原、張家口分公司，市場基本復(fù)制北京的市場業(yè)務(wù)模式。朝批的理想，是未來可以打造一個批發(fā)連鎖的新業(yè)態(tài)。

準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向第三方物流

在朝批的下游體系中，很多像7—11這樣的小型便利店。為他們供貨，無需整箱，而是零散的。朝批代理9000多個商品，每日出貨量最高達(dá)25萬箱，依靠人工分揀，工作量巨大，成本相當(dāng)高。

在朝批的年度計劃中，有“投入5000萬元引進(jìn)分揀設(shè)備”一項，進(jìn)入“整箱分揀”時期。據(jù)說，這種分揀設(shè)備通過電子標(biāo)簽自動記錄，比如100家店面需要哪些同類產(chǎn)品，總數(shù)是多少，計算機(jī)會自動得出數(shù)據(jù)，具體每個店面分配多少，也由計算機(jī)分揀完成。

服務(wù)終端是朝批的一大優(yōu)勢，成熟的物流可以提高客戶服務(wù)質(zhì)量，也能滿足企業(yè)對第三方物流的需求。朝批很清楚：大廠家越來越多地尋求和連鎖企業(yè)直接合作，而做大的零售企業(yè)又跳過代理商直接從廠家拿貨。這是避免不了的發(fā)展趨勢，朝批也希望能順應(yīng)這一潮流。為了滿足了廠家和店內(nèi)直營的需求，他們已經(jīng)做好向第三方物流職能轉(zhuǎn)換的準(zhǔn)備。