案例1：延伸產(chǎn)品傳統(tǒng)方法的弊端

A是一家大型民用塑料產(chǎn)品制造商，1998年初依靠當(dāng)時處于高速成長期的整理箱這一系列產(chǎn)品，迅速打開了市場。第二年，A迅速拓寬產(chǎn)品線，成功開發(fā)了塑料杯、垃圾簍等6個系列新產(chǎn)品，同年銷售額增長了200％!

形勢喜人啊!A老板宣布，要做市場上的老大，針對每一個系列，開發(fā)出高、中、低檔產(chǎn)品，全面占領(lǐng)市場。

但兩年后，敗相顯露：由于產(chǎn)品線過長，價格定位失當(dāng)，產(chǎn)品貨單價降低了7元多，企業(yè)利潤幾乎為零，資金周轉(zhuǎn)陷入危機(jī)。一個年銷售800萬的分公司，為了滿足不同賣場、經(jīng)銷商客戶的需要，倉庫里囤積了600多個品項(xiàng)，庫存高達(dá)160萬。

本土有很多企業(yè)也像A一樣，嘗過“一招鮮，吃遍天”；也少有廠家在靠一兩個產(chǎn)品起家之后，不延伸產(chǎn)品線的。大家都熟知產(chǎn)品壽命周期這個基本理論，清楚大部分產(chǎn)品都逃不了“盛極而衰”的規(guī)律，因此，新品研發(fā)、產(chǎn)品線延伸、拓寬，一直被廠家視為贏得競爭的重要保證。

但生意不斷做大，產(chǎn)品不斷豐富，品種變得紛雜繁多，你會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品分類不再簡單而明確，產(chǎn)品管理也逐漸紊亂無序，產(chǎn)品線的梳理越來越不易，最終的結(jié)果是：搞大了產(chǎn)品群，卻沒有同比例搞大銷量和利潤；或是風(fēng)光幾年之后，同樣的方法再也不見成效，銷售始終無法突破瓶頸；更有企業(yè)就此家道中落。

案例1便是一個憑慣性思維拓展產(chǎn)品的典型。在初期，恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品線拓寬符合市場需要，極有成效；但盲目開發(fā)全品類高中低檔，對消費(fèi)者需求視而不見，一味求全求大，品種增多帶給企業(yè)的就是災(zāi)難了。

案例2：產(chǎn)品分類方法的自發(fā)演進(jìn)

B是一家炊具制造商，1993—1995年期間，公司習(xí)慣以材質(zhì)來分類，將炊具分為不銹鋼品、鋁制品、鐵鍋等。到了1998年，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)壓力增加。生產(chǎn)部提出這樣的分類不利于其管理，要求根據(jù)生產(chǎn)工藝來分類，于是又有了不粘鍋、氧化鍋、鑄造鍋等分類。

但不論以工藝還是生產(chǎn)為導(dǎo)向來分類，基本無助于了解消費(fèi)者，也無法從中看出明確的銷售機(jī)會。

2001年，營銷部提出了以市場需求和功能來分類，形成了壓力鍋、炒鍋、煎鍋、湯鍋、奶鍋、蒸鍋、水壺等分類。公司發(fā)現(xiàn)，以功能為主要分類方法，便于研究市場和消費(fèi)者，給銷售工作帶來很大的好處。

可以看出，很多企業(yè)并不是一開始就主動管理產(chǎn)品群，而是根據(jù)自身的習(xí)慣和發(fā)展需要來確定產(chǎn)品分類，進(jìn)而實(shí)施管理。B就經(jīng)歷了從工藝導(dǎo)向到生產(chǎn)導(dǎo)向，再到消費(fèi)需求導(dǎo)向的過程。

但更多的企業(yè)還沒琢磨出這其中的道理，就死在產(chǎn)品的延長線上了。

向零售商學(xué)習(xí)

只懂得產(chǎn)品有生命周期，是不足以開發(fā)好新品的；只懂得如何開發(fā)新品，也不足以保證持續(xù)發(fā)展。在市場不斷細(xì)分、產(chǎn)品不斷豐富的競爭格局下，你要知道如何管理產(chǎn)品群。

一個雜貨鋪的老板，即使沒學(xué)過陳列，也會習(xí)慣性地把最好賣的飲料放在最容易被顧客接觸到的位置，并備足庫存；那些賣領(lǐng)帶的小販，即使沒學(xué)過選址，也會把自己的攤位放在西服專賣店的附近，共享它的客流。

這些質(zhì)樸的商人沒有受過任何關(guān)于產(chǎn)品群管理的培訓(xùn)，卻自覺不自覺地分類管理著商品，體現(xiàn)了他們對顧客需求的簡單分析。這其實(shí)就是零售商品類管理的雛形。

零售商的品類管理，是挖掘顧客需求、高效利用店內(nèi)資源的一種管理工具，其核心是商品優(yōu)化、貨架陳列優(yōu)化。它將品類視為經(jīng)營策略單位，促進(jìn)某類商品的整體銷售和贏利，而不只是單品。

現(xiàn)代零售商擅長基于POS系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成的消費(fèi)者研究、空間陳列管理，遠(yuǎn)超他們的夫妻店前輩。

品類管理目前還只是一個零售商主導(dǎo)使用的工具，但廠家管理產(chǎn)品群，完全可以借鑒其思路和方法論。這是一種視野更為開闊、手段更為精細(xì)的產(chǎn)品群管理方法。

當(dāng)然，包括廠家在內(nèi)的供應(yīng)商，其品類管理的具體實(shí)踐與零售商有很大不同，也還沒形成完整的體系和理論，需要我們在實(shí)踐中不斷完善。

品類管理基本功

我們以A企業(yè)的塑料整體箱為例，說明在品類管理下，廠家的產(chǎn)品如何分類，以及如何平衡產(chǎn)品與其他營銷要素的關(guān)系。

1．購物者分析。

整理箱的核心是歸納功能，但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，整理箱還可以分出三種不同用途：小容積歸納箱、衣物整理箱、雜物整理箱。消費(fèi)者對其有不同的購物選擇傾向(見表1)。

以上分類表明：顧客購買小容積整理箱，更注重款式，對價格不會過于敏感；而他們在雜物整理箱上愿意支付的價錢，比衣物整理箱要低很多。而案例1中的A企業(yè)無視這一區(qū)別，開發(fā)了全品類高中低檔產(chǎn)品，不出問題才怪！

2．制定相應(yīng)的產(chǎn)品策略。

根據(jù)購物者分析，我們將整理箱這個大類分為三個中分類，看看不同購物動機(jī)下，消費(fèi)者對價格、促銷、質(zhì)量、款式和可替代品等各要素是怎么想的，再制定針對性的產(chǎn)品策略(見表2)。

A企業(yè)采取大而全的產(chǎn)品策略，導(dǎo)致的結(jié)果是：

口消費(fèi)者對小容積整理箱和大中型整理箱的需求不同，企業(yè)從小規(guī)格到大規(guī)格全線作戰(zhàn)，結(jié)果小容積整理箱滯銷；

顧客購買雜物整理箱，更在意價格是否便宜，于是高檔雜物整理箱也不好賣。

分類和梳理后發(fā)現(xiàn)：雜物整理箱占有的市場份額最大，但對價格非常敏感，需要加強(qiáng)促銷和成本控制；衣物整理箱價格較高，有一定的利潤，目標(biāo)是增加交易量。這樣，不同的產(chǎn)品實(shí)施不同的產(chǎn)品對策，達(dá)到銷量和利潤的最佳組合。

在這個案例基礎(chǔ)上，我們來小結(jié)一下品類管理，加深對這一管理工具的理解：

以消費(fèi)者為中心來管理產(chǎn)品群，根據(jù)消費(fèi)者的購物習(xí)慣對產(chǎn)品分類，優(yōu)化產(chǎn)品群；

主要手段是產(chǎn)品組合優(yōu)化，品類定義、價格、促銷、空間陳列都是其重要組成部分。

品類管理的原理是簡單的，但實(shí)施過程卻比較復(fù)雜，對企業(yè)現(xiàn)有的習(xí)慣提出了挑戰(zhàn)，甚至要重組人力資源，改變部門結(jié)構(gòu)。這需要高層的大力支持和推動。

實(shí)施品類管理，要經(jīng)過品類定義、品類角色認(rèn)定、品類評估、品類指標(biāo)設(shè)定、品類策略制定、計(jì)劃執(zhí)行、品類實(shí)施回顧等多個環(huán)節(jié)，本文只是對最基本的原理作了一些解釋。

另外需要指出的是，品類管理的關(guān)鍵在于實(shí)施。只有在實(shí)踐中才能發(fā)現(xiàn)更多的問題，而這也正是目前國內(nèi)大部分企業(yè)所欠缺的。關(guān)于這個話題，可參閱本期雜志的《品類管理：能實(shí)施才有價值》一文。