從競爭戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)品類管理

對(duì)于品類管理，不少企業(yè)的理解還是相對(duì)簡單的產(chǎn)品分類管理，即根據(jù)銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和市場形勢(shì)變化，相應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品系列和品種。

但產(chǎn)品分類管理只是在被動(dòng)地應(yīng)付市場競爭，往往以產(chǎn)品本身的屬性來劃分，如高檔產(chǎn)品、農(nóng)村產(chǎn)品、渠道產(chǎn)品等，已經(jīng)不能適應(yīng)日益激烈的競爭了。

與傳統(tǒng)的產(chǎn)品分類管理相比，品類管理是站在競爭戰(zhàn)略高度而建立的產(chǎn)品群管理模式。它既是競爭戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，又能為檢驗(yàn)和調(diào)整競爭戰(zhàn)略提供決策基礎(chǔ)。

因此，有什么樣的“競爭戰(zhàn)略”，就有什么樣的“品類管理”。企業(yè)要明確自己的競爭需求，搞清楚以下兩個(gè)問題，才能明白參與競爭到底需要什么產(chǎn)品。

第一：我自己在哪里?

這是一個(gè)品牌定位問題。也許是一種偏好，中國企業(yè)在品牌定位時(shí)普遍“好高騖遠(yuǎn)”，總是喜歡不切實(shí)際地把自己定在非常理想的位置上。

以葡萄酒為例，幾乎都定位為“高檔品牌”，而且還是全國范圍的高檔品牌。市面上不難發(fā)現(xiàn)售價(jià)僅有十幾元人民幣一瓶的葡萄酒居然也號(hào)稱“高檔品牌”，還“源自”法國或意大利等世界著名葡萄酒產(chǎn)地，真有點(diǎn)兒“堂吉珂德”式的幽默。

其實(shí)，無論是產(chǎn)品品質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力，還是企業(yè)資歷，都難以支撐這樣的品牌定位，缺乏讓消費(fèi)者認(rèn)可的理由。它們中的絕大多數(shù)還只是區(qū)域品牌，將來也還是區(qū)域品牌。因此，企業(yè)要用現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)衡量自己，在能力范圍內(nèi)定位品牌，切忌“虛高假大”，做一個(gè)“區(qū)域特色晶牌”更適合大多數(shù)中國企業(yè)。

第二：競爭對(duì)手在哪里?

對(duì)手不是一個(gè)模糊的概念，而應(yīng)是自己非常了解、對(duì)自己的業(yè)績影響最大的晶牌。中國企業(yè)要不是沒有明確的對(duì)手，要不就是瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)強(qiáng)于自己的品牌。

企業(yè)應(yīng)該選擇離自己最近但市場業(yè)績高于自己的晶牌作為對(duì)手。這樣的對(duì)手是鮮活的、現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)通過努力，可以在較短時(shí)間內(nèi)追趕上。

在區(qū)域市場，對(duì)手可以是張?jiān)?、長城這樣的大品牌，也可能是一些名不見經(jīng)傳的中小品牌。企業(yè)若以區(qū)域市場為重點(diǎn)，那么對(duì)手在全國市場有多大品牌知名度并不重要，重要的是集中資源在區(qū)域市場實(shí)現(xiàn)突破，擊敗對(duì)手。

渠道競爭策略是目前的主要依掘

品類管理是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的體現(xiàn)，并不是一句空話。

仍以葡萄酒為例。中國葡萄酒市場還未成熟，主導(dǎo)競爭的并非品牌，而是渠道。有數(shù)據(jù)表明，至少80％～90％以上的消費(fèi)者并不了解葡萄酒，不知道如何鑒別其品質(zhì)，購買時(shí)受終端促銷人員的影響大，甚至根本就沒有自己的選擇，被動(dòng)消費(fèi)現(xiàn)象比比皆是。

因此，渠道競爭策略對(duì)葡萄酒廠家最重要，品類管理應(yīng)該圍繞滿足渠道競爭需求來進(jìn)行(其實(shí)，葡萄酒只是中國消費(fèi)品的一個(gè)縮影，渠道競爭主導(dǎo)著很多產(chǎn)品的市場競爭，如家電、日化、飲料等產(chǎn)品)。

1．產(chǎn)品組合策略的根據(jù)，在于渠道組合策略。

渠道組合很大程度上決定了產(chǎn)品組合。區(qū)域競爭的首要考慮，就是對(duì)手的渠道策略和銷售狀況，選擇什么渠道、用什么產(chǎn)品去攻擊對(duì)手，因此企業(yè)應(yīng)向不同渠道供應(yīng)不同產(chǎn)品，甚至供應(yīng)不同經(jīng)銷商的產(chǎn)品也不要一樣。

擁有近百年歷史的D牌葡萄酒，其規(guī)模和實(shí)力難以與張?jiān)?、長城抗衡，但其產(chǎn)品品質(zhì)卻是世界公認(rèn)的亞洲一流水準(zhǔn)，在懂酒人土中口碑很好。于是，D將四星級(jí)以上酒店作為主渠道，以高質(zhì)高價(jià)擊敗眾多的國內(nèi)外對(duì)手，贏得眾多高端消費(fèi)者的青睞，成為北京等地四星級(jí)以上酒店中最暢銷的葡萄酒品牌。

2．明確不同產(chǎn)品的角色。

一個(gè)有效的產(chǎn)品組合，應(yīng)具備四種角色的產(chǎn)品，分別是形象產(chǎn)品、銷量產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品和阻擊產(chǎn)品。

形象產(chǎn)品最能代表品牌形象，往往在系列中檔次最高，用以支撐品牌形象，是產(chǎn)品線中的旗手。例如，很多葡萄酒品牌都擁有自己的頂級(jí)產(chǎn)品，動(dòng)輒數(shù)百元，甚至上千元。它們的主要作用是展示品牌形象，真正賣出去的并不多，企業(yè)也不會(huì)對(duì)其有銷量方面的要求。需要注意，形象產(chǎn)品切忌定位過高，與同族產(chǎn)品距離太遠(yuǎn)。

銷量產(chǎn)品是暢銷貨，但不一定帶來利潤，其主要任務(wù)是提升品牌的市場占有率，提升品牌影響力，擴(kuò)大市場規(guī)模，分?jǐn)偵a(chǎn)管理成本。

利潤產(chǎn)品用來獲取主要利潤，價(jià)格較高，但不要太高(中檔偏上)。

阻擊產(chǎn)品專門打擊對(duì)手，往往是針對(duì)競爭品牌暢銷貨的低價(jià)產(chǎn)品，削弱對(duì)手的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，一般都不以利潤為目的。

當(dāng)然，有時(shí)很難區(qū)分銷量產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品。果真如此，那就恭喜你了!既有銷量保證，又有利潤保證的產(chǎn)品是最佳產(chǎn)品，能使企業(yè)利益最大化。

實(shí)用的品類管理模式

很多國際知名企業(yè)都擁有成熟的晶類管理模式，這是多年摸索和積累的結(jié)果，我們應(yīng)當(dāng)借鑒，但絕不能照搬，畢竟，不同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理能力不同。以筆者對(duì)國內(nèi)企業(yè)的了解，提出以下建議：

保持“棗核”陣形

以形象產(chǎn)品、阻擊產(chǎn)品為兩端，銷量產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品為核心組建產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。銷量和利潤產(chǎn)品是主要構(gòu)成部分，二者數(shù)量應(yīng)占總數(shù)的80％以上，而形象產(chǎn)品和阻擊產(chǎn)品應(yīng)控制在20％以內(nèi)。

采用“渠道+角色”的品類管理架構(gòu)

渠道主導(dǎo)著今天的競爭，不同的渠道實(shí)際上就是不同的細(xì)分市場。因此單純以價(jià)格檔次區(qū)分產(chǎn)品，就容易把企業(yè)帶人無利可圖的惡性競爭沼澤。

品類管理最好以渠道為主線，根據(jù)渠道重要性的不同，配備不同的產(chǎn)品系列，再根據(jù)對(duì)手的情況制定價(jià)格帶，按不同的角色進(jìn)行劃分。這是以利潤為導(dǎo)向的劃分方法，

實(shí)施品類管理，重點(diǎn)不是每個(gè)價(jià)格檔次產(chǎn)品的市場表現(xiàn)如何，而是每個(gè)產(chǎn)品是否勝任所扮演的角色。

強(qiáng)調(diào)每一個(gè)產(chǎn)品的目的性

不是推出的每一個(gè)產(chǎn)品都能直接創(chuàng)造利潤，但每一個(gè)產(chǎn)品都應(yīng)該有存在的價(jià)值和意義。而很多企業(yè)研發(fā)新品時(shí)不僅沒有非常明確的目的，而且缺乏幫助新品順利導(dǎo)入市場的配套措施，如渠道推廣、促銷等。新品糊里糊涂地“出世”，悄無聲息地“亮相”，最后又被無情地淘汰。

在商超，常?？梢钥匆娨恍┊a(chǎn)品沒有任何作用，卻長時(shí)間占用貨架。對(duì)企業(yè)而言，這無疑是一種損失。

嚴(yán)格控制品種數(shù)量

品種越多，品類管理的難度越大。有的企業(yè)為了避免或減少經(jīng)銷商沖突，不是從銷售管理上下功夫，而是采用產(chǎn)品區(qū)隔方式(而非目標(biāo)消費(fèi)者區(qū)隔方式)，放縱品種數(shù)量急速膨脹，不僅品種繁雜，而且?guī)齑娣e壓嚴(yán)重。

要知道，不同的產(chǎn)品完全可能因?yàn)槟繕?biāo)消費(fèi)者相同而自相殘殺。只要有競爭，肯定有失敗者，市場才不管這個(gè)失敗者是敵人還是自己人。

及時(shí)轉(zhuǎn)換產(chǎn)品角色

在競爭過程中，不同角色的產(chǎn)品會(huì)因?yàn)闈M足競爭需要，或適應(yīng)競爭結(jié)果，出現(xiàn)角色變化現(xiàn)象。如原有暢銷品A隨著對(duì)手推出新品而滯銷，企業(yè)可能會(huì)針對(duì)競品價(jià)格，降低A的價(jià)格，然后推出新品B取代原先A的位置，A的角色就從利潤產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成為阻擊產(chǎn)品了。

數(shù)據(jù)采集從終端開始

品類管理要求以精細(xì)管理為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)粗放的管理水平提出了更高的要求。數(shù)據(jù)采集不僅要延伸到銷售終端，而且要及時(shí)更新(最好以天為更新周期)。同時(shí)，數(shù)據(jù)要同時(shí)覆蓋渠道和庫存。

建立競品動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫

關(guān)注競品是必做功課，但很多時(shí)候還停留在口頭上，突出表現(xiàn)為對(duì)競品的關(guān)注不系統(tǒng)、不連續(xù)，只是停留在非常原始的觀察水準(zhǔn)上。沒有競品數(shù)據(jù)檔案，依靠記憶、感覺做對(duì)比分析，怎么會(huì)有說服力?!

實(shí)行專項(xiàng)管理

品類管理是一項(xiàng)復(fù)雜而長期的工作，應(yīng)安排專人負(fù)責(zé)，專項(xiàng)管理。規(guī)模大的企業(yè)可以考慮設(shè)立專門的管理部門；規(guī)模較小的則可在銷售管理部門設(shè)立專門的管理崗位。

品類管理部門的主要職責(zé)是根據(jù)企業(yè)競爭需求，管理產(chǎn)品角色，使每一個(gè)產(chǎn)品都能完成自己的角色任務(wù)。這需要三個(gè)方面的支持：一是銷售管理部門的數(shù)據(jù)支持，二是市場部門的競爭需求研究支持，三是研發(fā)部門的老品改進(jìn)和新品研發(fā)支持。