在今年第2期的《系統(tǒng)地防止賒銷壞賬》一文中，我們已經(jīng)探討了如何根據(jù)不同競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和企業(yè)發(fā)展階段，戰(zhàn)略而系統(tǒng)地進(jìn)行事前控制，最大限度地減少賒銷壞賬。

但無(wú)論怎樣未雨綢繆，經(jīng)銷商欠款總是難以避免的，事后處理幾乎是每個(gè)銷售經(jīng)理必做的功課。

經(jīng)銷商欠款，內(nèi)因大致有三：產(chǎn)品壓庫(kù)、貨款遭截、三角貨款。拖欠成因不同，對(duì)策也不一樣。

產(chǎn)品壓庫(kù)

廠家的貨沒(méi)銷出去，還壓在經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)里，經(jīng)銷，商不愿給錢。

出現(xiàn)這種情況，原因有二：一是經(jīng)銷商銷售能力非常有限，三流水準(zhǔn)；二是經(jīng)銷商對(duì)廠家產(chǎn)品不重視，沒(méi)有用心去推。如公司考核設(shè)計(jì)不合理，業(yè)務(wù)員開發(fā)大客戶有難度，便經(jīng)常找一些小客戶回來(lái)交差，很容易出現(xiàn)壓貨。

對(duì)于前者，惟一的出路是另找分銷能力強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)相對(duì)健全的經(jīng)銷商。若短期內(nèi)找不到，就要及時(shí)把大部分貨運(yùn)回廠家，或轉(zhuǎn)發(fā)往其他地區(qū)，避免更大的損失。

對(duì)于后者，要找出經(jīng)銷商熱情不夠的癥結(jié)，改變其觀望心態(tài)。比如派業(yè)務(wù)員下駐市場(chǎng)，幫經(jīng)銷商完成初期的拓展，讓其看到市場(chǎng)潛力；或是由經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)業(yè)務(wù)員，廠家給予工資補(bǔ)貼。

不過(guò)，廠家派駐業(yè)務(wù)員費(fèi)用太高，即使派駐也僅限于有代表性的市場(chǎng)，不可能全國(guó)“開花”；而所謂的工資補(bǔ)貼卻往往被經(jīng)銷商裝進(jìn)了口袋，還背地里罵廠家：給個(gè)幾百元，真小氣!

有的廠家吸取了教訓(xùn)，根據(jù)經(jīng)銷商現(xiàn)金回款的一定比例，作為業(yè)務(wù)員的工資補(bǔ)貼。結(jié)果呢?只是多給了經(jīng)銷商幾個(gè)點(diǎn)返利而已。

目前業(yè)界頗為流行的是“業(yè)務(wù)激勵(lì)下沉法則”，對(duì)上述方法再次進(jìn)行改造：

1．廠家只將激勵(lì)措施延伸到經(jīng)銷商的骨干業(yè)務(wù)人員，根據(jù)經(jīng)銷商實(shí)際回款的一定比例，給予其骨干提成獎(jiǎng)勵(lì)。

2．提成獎(jiǎng)勵(lì)必須由廠家直接結(jié)算，并直接匯入業(yè)務(wù)員的個(gè)人賬戶，中間不再由經(jīng)銷商過(guò)手，以免被截留。

貸款遭截

產(chǎn)品已經(jīng)銷出去了，但經(jīng)銷商截留貨款作周轉(zhuǎn)資金。

幾乎85％以上的中小廠家都會(huì)遇到這種情況。他們不了解經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)收支，被對(duì)方見(jiàn)機(jī)行事挪用貨款，不同的只是截留貨款的多少有所區(qū)別而已。

要破解這個(gè)問(wèn)題，首先要明確廠家業(yè)務(wù)員的提成獎(jiǎng)勵(lì)，必須以現(xiàn)金回款作為考核基礎(chǔ)，而不是發(fā)貨量，從內(nèi)部機(jī)制上避免業(yè)務(wù)員的回款“惰性”，保持一種高強(qiáng)度的追款壓力。

其次，要制定經(jīng)銷商信用額度，超出額度就要掏現(xiàn)金進(jìn)貨。這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)在于：如何靈活把握信用額度的制定標(biāo)準(zhǔn)?多子，廠家被動(dòng)；少了，則影響經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)拓展。

筆者提出一個(gè)“心理安全標(biāo)準(zhǔn)”概念，即根據(jù)一個(gè)經(jīng)銷商一年總營(yíng)業(yè)額的10％作為信用額度標(biāo)準(zhǔn)。

之所以是10％，實(shí)際上是筆者的個(gè)人實(shí)戰(zhàn)心得。一個(gè)身家100萬(wàn)的人，不太可能賴10萬(wàn)的賬，也不太可能在某一天不辭而別——這點(diǎn)貨款不值得他去走“非常規(guī)路線”，因?yàn)榈貌粌斒?他的生意帶來(lái)的收益，比一次性撈取廠家這點(diǎn)貨款帶來(lái)的收益，要重要得多!

超出10％，廠家就要堅(jiān)決拒絕!那意味著廠家被套住了，要么經(jīng)銷商反過(guò)來(lái)號(hào)令廠家，要么在生意不好時(shí)卷款走人!

現(xiàn)實(shí)中的很多拖欠，不是一天兩天、一次兩次形成的，而是雙方長(zhǎng)時(shí)間智慧較量的結(jié)果。廠家要注意控制經(jīng)銷商拖欠貨款的總量，不要被對(duì)方循序漸進(jìn)逼人“死角”。

再次，使經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)信息透明化。無(wú)非有四個(gè)方面：

1．建立經(jīng)銷商的庫(kù)存申報(bào)制度。

廠家一催款，經(jīng)銷商最容易找的借口，就是貨還壓在倉(cāng)庫(kù)里，讓追款人不敢再用狠。只要掌握其真實(shí)庫(kù)存，向他要款就有了充分的依據(jù)。

2．掌握經(jīng)銷商的出貨價(jià)格和出貨網(wǎng)絡(luò)。

業(yè)務(wù)員外出拜訪客戶時(shí)，要摸清這兩點(diǎn)，并和主要的二批、三批保持聯(lián)系，隨時(shí)向他們了解各時(shí)期的銷售情況，反推經(jīng)銷商的真實(shí)銷售數(shù)據(jù)，避免經(jīng)銷商在申報(bào)庫(kù)存數(shù)據(jù)時(shí)弄虛作假。

3．把激勵(lì)措施延伸到經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)主管。

如采用前文所說(shuō)的“業(yè)務(wù)激勵(lì)下沉法則”，可以及時(shí)掌握出貨情況、真實(shí)庫(kù)存，以及競(jìng)品在當(dāng)?shù)氐匿N售情況。

4．突擊檢查有截留嫌疑的經(jīng)銷商庫(kù)存。

這種突擊檢查經(jīng)常令對(duì)手措手不及，最多“玩”兩次，經(jīng)銷商就老實(shí)了。

三角貸款

經(jīng)銷商般二批、三批以及賣場(chǎng)范欠，不愿自己掏觀金墊付給廠家。

嚴(yán)格地說(shuō)，如果廠家按照前面兩項(xiàng)嚴(yán)格操作，發(fā)生三角債的可能性比較小，即使發(fā)生，金額也不多。但一旦發(fā)生，首先要區(qū)分是真三角債，還是經(jīng)銷商的借口。

如果是借口，廠家則要跟經(jīng)銷商斗狠，堅(jiān)持不回款就不再發(fā)貨的原則。再不奏效，則強(qiáng)調(diào)不回款就全部收回產(chǎn)品，或在當(dāng)?shù)亓碚医?jīng)銷商等。只要經(jīng)銷商還想做這個(gè)代理，就很容易妥協(xié)。

如果一次性回款有難度，可以用分批次、分時(shí)間段的方式軟硬兼施，給經(jīng)銷商定下每次回款的時(shí)間和金額，最好逼客戶自己說(shuō)出“好吧，我這個(gè)月底前一定回款!”經(jīng)銷商能這么說(shuō)，證明他的口袋里是有錢的，你到時(shí)候再裝模作樣催收一兩次，便達(dá)到目的了。

若是真三角債，廠家業(yè)務(wù)員千萬(wàn)不要涉足其中，要不老奸巨滑的經(jīng)銷商會(huì)想方設(shè)法用債權(quán)抵債，而廠家去收款更沒(méi)戲!

這時(shí)，廠家需要重新評(píng)估與經(jīng)銷商繼續(xù)合作的可能性。

如果經(jīng)銷商已經(jīng)表現(xiàn)出沒(méi)有興趣的征兆，那么廠家應(yīng)該及時(shí)將余貨(包含銷售網(wǎng)絡(luò)上的余貨)全部收回，避免更大的損失。如果貨物收回后還有欠款，則可以要求分批次、分時(shí)間段陸續(xù)還清，一般給予3個(gè)月時(shí)間。3個(gè)月一過(guò)，若經(jīng)銷商無(wú)限期拖延，則廠家要發(fā)出態(tài)度非常堅(jiān)決的書面通知，給對(duì)方一個(gè)最后期限(一般15—30天)，否則將根據(jù)合同用法律手段解決，并在當(dāng)?shù)貓?bào)紙刊登“公告”。

如果經(jīng)銷商有繼續(xù)合作的強(qiáng)烈愿望，確是因?yàn)槿莻鶡o(wú)法周轉(zhuǎn)，而非有意為難廠家，同時(shí)廠家也愿意繼續(xù)合作，廠家業(yè)務(wù)員必須引導(dǎo)他加強(qiáng)賬款、庫(kù)存的控制和管理，幫助他把風(fēng)險(xiǎn)控制在可預(yù)期的范圍之內(nèi)。另一方面，與經(jīng)銷商商定一個(gè)分期還款計(jì)劃，并再發(fā)點(diǎn)貨，幫助他快點(diǎn)脫離周轉(zhuǎn)困境，重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)!