摘要：經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭主要是人才的競爭，而薪酬作為吸引、激勵(lì)和留住人才的重要手段在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著無可替代的作用。文章從薪酬體系的意義入手，介紹了傳統(tǒng)薪酬體系的變遷，及現(xiàn)行薪酬體系到寬帶和通道薪酬體系，并對(duì)他們的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行相對(duì)比較，體現(xiàn)出薪酬體系的發(fā)展性。在系統(tǒng)分析了各個(gè)薪酬體系之后，總結(jié)闡述了薪酬體系的發(fā)展趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：薪酬體系；寬帶薪酬體系；通道薪酬體系

薪酬體系是人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系還能夠補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評(píng)價(jià)等。

一、傳統(tǒng)薪酬體系的變遷

總的說來，傳統(tǒng)薪酬體系的變遷可以歸結(jié)為三個(gè)階段：

1．早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點(diǎn)。在前工業(yè)革命時(shí)期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計(jì)件付酬辦法。為了充分發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，少數(shù)管理學(xué)者提出了利潤分享計(jì)劃作為固定工資的補(bǔ)充。在工廠制度逐步成熟的過程中，企業(yè)主已經(jīng)意識(shí)到薪酬在管理中的地位和作用。

2．科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開的薪酬政策。在科學(xué)管理時(shí)代就已認(rèn)識(shí)到，最好的辦法就是把勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)表現(xiàn)聯(lián)系起來。利潤分紅能夠鼓勵(lì)工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兡芊窒碛?。這個(gè)時(shí)期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變。

3．行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度。20世紀(jì)50年代一些企業(yè)為滿足個(gè)體心理需求而進(jìn)行不同的嘗試。詹姆斯·F·林肯嘗試并試驗(yàn)了一種以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的方法。他認(rèn)為，激勵(lì)人們的主要因素不是金錢、安全，而是對(duì)他們技能的承認(rèn)。懷延·威廉斯最先提出工資權(quán)益理論，強(qiáng)調(diào)了薪酬調(diào)查在薪酬決策中的地位。

從整個(gè)過程來看，傳統(tǒng)薪酬體系思想關(guān)注的基本點(diǎn)是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“偷懶”程度。企業(yè)開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢(shì)付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收入(福利)和一些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬(心理收入)在薪酬設(shè)計(jì)中的地位越來越重要。

二、薪酬體系的新發(fā)展

1．層次薪酬體系。層次薪酬體系一般都是基于階梯型組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計(jì)的，從操作層、執(zhí)行層、管理層再到?jīng)Q策層，建立了基于崗位、技能、市場、績效、結(jié)構(gòu)等薪酬體系，這種組織結(jié)構(gòu)分工過多過細(xì)，管理層次過多，造成管理費(fèi)用增加，阻礙了企業(yè)的整體優(yōu)化。寬帶薪酬的提出對(duì)其就有了很好的彌補(bǔ)。

2．寬帶薪酬體系。寬帶薪酬體系是一種正逐漸被導(dǎo)人我國企業(yè)的新型的模式。寬帶的概念源于廣播術(shù)語，寬帶薪酬是為了適應(yīng)20世紀(jì)20年代美國企業(yè)界興起的以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng)應(yīng)運(yùn)而生的。

所謂“寬帶薪酬體系”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬體系系統(tǒng)及操作流程。

寬帶薪酬體系與層次薪酬體系突出的優(yōu)點(diǎn)如下：(1)打破了傳統(tǒng)的等級(jí)觀念，支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于提高效率及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，使企業(yè)保持靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力；(2)不再取決于個(gè)人職務(wù)的提升而是能力提高，有利于職位輪換與培養(yǎng)組織的跨職能成長和開發(fā)；(3)打破分配上的平均主義和低彈性，密切配合勞動(dòng)力市場的變化，薪酬水平的定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場競爭力；(4)不僅通過將薪酬變化與員工的能力和績效表現(xiàn)掛鉤，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，從而大大地提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績效。

寬帶薪酬的一個(gè)潛在假設(shè)是：一位出色的大夫可能比一位剛上任的醫(yī)院院長對(duì)醫(yī)院的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的技術(shù)工人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級(jí)銷售員可能比一位銷售部長對(duì)企業(yè)的作用更重要，等等。因此，寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)是：績效比崗位更重要。

寬帶薪酬所能帶來的一個(gè)最大優(yōu)勢(shì)就是可以改變企業(yè)員工盲目追求高管位置，不至于產(chǎn)生“玻璃天花板”效應(yīng)。但也有其局限性：(1)增加了績效管理壓力；(2)原來的許多崗位被歸到一類中，使晉升機(jī)會(huì)減少；(3)每一個(gè)薪酬等級(jí)涵蓋太多的工作崗位，使得獲取市場數(shù)據(jù)的難度很大，導(dǎo)致成本上升；(4)只適合于技術(shù)含量不高的企業(yè)，而不適合知識(shí)密集型和技術(shù)密集型的企業(yè)。

在當(dāng)今社會(huì)中，唯有不變的就是變化。三通道薪酬體系是三峽大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院段波副教授在企業(yè)咨詢工作當(dāng)中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。分析了寬帶薪酬在設(shè)計(jì)上的兩大缺陷，指出了寬帶薪酬只是工資體系發(fā)展的歷史進(jìn)程之中的一種過渡性產(chǎn)物，提出了取代寬帶薪酬的新型的三通道薪酬體系，緊接著就是四通道、平衡五通道薪酬體系對(duì)其的擴(kuò)充。通道薪酬體系的提出部分的彌補(bǔ)寬帶薪酬的不足，是薪酬史上的又一次進(jìn)步。

3．三通道薪酬體系。員工薪酬體系(不包括獎(jiǎng)勵(lì)體系和福利體系)應(yīng)基于三大因素：員工所在職位的價(jià)值、員工所具有的專業(yè)能力的價(jià)值、員工的市場價(jià)值。三通道薪酬體系的設(shè)計(jì)原理是，先對(duì)每一個(gè)因素分別按其各自不同的評(píng)價(jià)依據(jù)來劃分等級(jí)，然后根據(jù)企業(yè)的具體情況確定三個(gè)因素之間的比重。它將員工的薪酬分成相對(duì)獨(dú)立的三大部分，即崗位薪、能力薪、市場薪，每一部分都按其事先確定的、各自不同的評(píng)價(jià)依據(jù)劃分成若干等級(jí)，從而形成相對(duì)獨(dú)立的三個(gè)薪酬提升通道，三個(gè)薪酬通道之間的比重根據(jù)企業(yè)具體的發(fā)展戰(zhàn)略及其價(jià)值導(dǎo)向來確定。其中“市場薪”并非人人有份，而是專門針對(duì)少數(shù)企業(yè)急需市場緊俏的專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)管理人才而設(shè)置的。

平衡四通道的構(gòu)成為：崗位薪、實(shí)力薪、績效薪、福利。平衡五通道是在前者的基礎(chǔ)上又多加考慮了市場這一部分，即增加了市場薪。本文就詳細(xì)介紹一下平衡五通道薪酬體系。

4．平衡五通道薪酬體系。(1)平衡五通道薪酬體系的構(gòu)成。其構(gòu)成為：崗位薪、能力薪、市場薪、績效薪、福利薪。每一部分都有其各自不同的依據(jù)，從而形成相對(duì)獨(dú)立的五個(gè)薪酬提升通道。五個(gè)通道之間的比重依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而達(dá)成平衡，故稱之為平衡五通道。(2)平衡五通道薪酬體系的柔性。通過調(diào)整和平衡該薪酬體系的通道之間的比重，可使其適用于多種類型的企業(yè)。柔性主要體現(xiàn)在薪酬調(diào)整的靈活性上：①隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)通過調(diào)整五個(gè)通道之間的權(quán)重關(guān)系，以及每個(gè)通道內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目之間或各個(gè)指標(biāo)之間的權(quán)重關(guān)系可以讓薪酬體系與企業(yè)調(diào)整后的發(fā)展戰(zhàn)略盡可能地匹配，從而為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的成功提供重要的支撐和保障。②因崗位規(guī)格發(fā)生變化而調(diào)整。例如，如果某個(gè)崗位的任務(wù)、職責(zé)、任務(wù)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素中的一個(gè)或多個(gè)發(fā)生了變化，那么該崗位上員工的薪酬理應(yīng)隨之而變。此時(shí)只需對(duì)員工薪酬的崗位通道做相應(yīng)的調(diào)整即可不波及其他通道。③因員工條件發(fā)生變化而調(diào)整。例如，某個(gè)員工的學(xué)歷、職稱、工齡等因素中的一個(gè)或多個(gè)發(fā)生了變化，該員工的薪酬理應(yīng)隨之而變。此時(shí)只需對(duì)員工薪酬能力通道中相應(yīng)的“學(xué)歷工資”、“職稱工資”、“工齡工資”做相應(yīng)的調(diào)整即可不波及其他通道。④獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整。某些員工一貫績效優(yōu)良，為了獎(jiǎng)勵(lì)他們并給其他員工樹立榜樣可給予他們適當(dāng)?shù)摹翱冃Ъ有健?。⑤效益性調(diào)整。企業(yè)某年的效益甚佳時(shí)可對(duì)全體員工的“崗位薪”按一定的比例進(jìn)行上浮。⑥隨人才市場行情調(diào)整。當(dāng)企業(yè)不可缺少的某類人才的市場行情上漲時(shí)可適當(dāng)增加市場通道中“市場工資”的數(shù)額這樣既能留住人才又不會(huì)擾亂整個(gè)薪酬體系。(3)平衡五通道薪酬體系的戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，企業(yè)通過調(diào)整和平衡薪酬體系的這五個(gè)通道，向員工清楚地表明企業(yè)的價(jià)值取向，引導(dǎo)員工向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)努力奮進(jìn)；另一方面，五個(gè)透明的、清晰的薪酬通道，能讓員工更加明確自己的奮斗方向，在努力爭取個(gè)人利益的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、企業(yè)薪酬體系發(fā)展過程分析

從企業(yè)薪酬體系的發(fā)展過程可以看出，企業(yè)薪酬體系基本思路也隨企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn)行調(diào)整。但是，薪酬體系的技術(shù)和方法卻僅是一個(gè)不斷完善和發(fā)展的過程。比如，19世紀(jì)末，巴比奇就提出了利潤分享計(jì)劃；1938年斯坎倫對(duì)之進(jìn)行了完善以實(shí)現(xiàn)其團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的目的；20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)采用與股票價(jià)值相聯(lián)系的權(quán)益分享計(jì)劃來解決長期激勵(lì)問題，利用員工持股計(jì)劃強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感，也只是當(dāng)初利潤分享計(jì)劃的延續(xù)和發(fā)展。這些基于管理實(shí)踐需要的利潤分享理論要比經(jīng)濟(jì)學(xué)家威茨曼(Weizman)的“分享經(jīng)濟(jì)”(1985)理論早了將近一個(gè)世紀(jì)。因此，在薪酬體系領(lǐng)域中，往往實(shí)務(wù)先于理論，推動(dòng)理論不斷發(fā)展。

四、現(xiàn)代薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)

薪酬制度對(duì)于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，而使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機(jī)。

現(xiàn)代薪酬體系發(fā)展趨勢(shì)是，內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，在投資和獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對(duì)非現(xiàn)金薪酬成分的要求；從結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系；雇員激勵(lì)長期化、薪酬股權(quán)化；重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系；薪酬制度的透明化；有彈性、可選擇的福利制度；薪酬信息日益得到重視。

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