摘要：文章從管理的視角出發(fā)，針對我國企業(yè)信息化失敗率高企的事實，以ERP為例進行分析，認為其主要原因包括：對信息化的認識存在誤區(qū)，低估實施的困難，缺乏組織承諾，軟件本身存在局限性以及企業(yè)缺乏實施基礎(chǔ)等，指出這一現(xiàn)象的根源在于信息化的背后缺乏管理理念的支撐，只有當(dāng)企業(yè)將管理思想灌輸給每一位員工，才可能真正實施信息化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化失敗；透析

據(jù)報道，自1991年我國企業(yè)開始引進ERP系統(tǒng)以來，所實施的項目中。成功的只占15％，這一成功比率明顯低于西方企業(yè)。此外，調(diào)查也表明國內(nèi)企業(yè)實施企業(yè)信息化的成功率也低于在華的跨國公司。大多數(shù)對實施企業(yè)信息化滿懷信心和希望的管理者，在實施企業(yè)信息化的過程中或事后，往往發(fā)現(xiàn)企業(yè)信息化(以ERP為例)并沒有獲得預(yù)期效果，甚至使企業(yè)陷入困境。

國內(nèi)企業(yè)信息化失敗率高企原因何在?從管理的角度來看，本文認為，主要存在五個方面的原因：

一、對企業(yè)信息化的認識存在誤區(qū)

1．把企業(yè)信息化看成技術(shù)層面的問題，失之于從管理層面理解企業(yè)信息化。大多數(shù)實施企業(yè)信息化管理者往往把企業(yè)信息化僅僅看成技術(shù)層面的問題，而未能從管理層面理解企業(yè)信息化，或是將ERP視為管理方式的軟件化，甚至是現(xiàn)有管理方式的軟件復(fù)制，失之于理解、把握ERP與管理互動，管理變革與企業(yè)信息化的互動發(fā)展。這是導(dǎo)致信息化失敗最為普遍的誤區(qū)。

由于這個誤區(qū)的存在，企業(yè)在ERP系統(tǒng)選型時，往往以技術(shù)人員為主而不是管理人員為主，主要考慮技術(shù)的適用性而不是管理適用性，只注重ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了系統(tǒng)實施的風(fēng)險；在項目實施過程中，高級管理人員的參與程度遠遠不夠，項目小組成員以技術(shù)人員為主，而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員，結(jié)果往往忽視了流程的簡化和管理方式的變更。ERP之所以能提升企業(yè)績效，關(guān)鍵不在電子信息的快速傳遞和共享，而在于企業(yè)員工能夠適應(yīng)這種講求網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟性和速度經(jīng)濟性的管理系統(tǒng)，徹底地改變管理思想和工作方式。離開管理改進的ERP。其成效必然有限。

國內(nèi)某家紡織品制造企業(yè)，ERP系統(tǒng)能統(tǒng)計“每日斷紗數(shù)目”和“每日走機次數(shù)”等數(shù)據(jù)，能對質(zhì)量反饋做出快速反應(yīng)，進行“質(zhì)量控制”。但國外的同行企業(yè)，通過ERP實現(xiàn)的是“質(zhì)量成本控制”。單就技術(shù)層面而言，這兩者的實施難度并沒有多大差別，資金投入也不會有太多的增加，差別較大的地方主要體現(xiàn)在企業(yè)的管理理念和思想上。

2．實施企業(yè)信息化的目的不明確。ERP是企業(yè)提升效率和效益的系統(tǒng)工程，是企業(yè)系列管理制度的革新。缺乏這個基本認識，實施ERP的目的就難以明確。國內(nèi)一些管理者將ERP視為解決企業(yè)問題的直接手段，甚至是被迫實施ERP。很多中小型企業(yè)實施ERP是因為下游客戶或上游供應(yīng)商的壓力，而非著眼于企業(yè)的長期發(fā)展。例如溫州一個從事OEM的中小型企業(yè)。原來一直拒絕實施ERP，對于服務(wù)商的推銷無動于衷。直到其國外客戶提出要隨時能通過網(wǎng)絡(luò)查詢訂單的執(zhí)行情況。否則將停止合作，管理者下達命令，一個月內(nèi)必須上馬ERP。這樣的信息化。效果可想而知。^①

與此相反的是。一些管理者忽視ERP對實際問題的解決。只知道ERP能實現(xiàn)什么功能，而不是結(jié)合企業(yè)的具體情況去探討需要ERP實現(xiàn)哪些功能。企業(yè)在實施ERP之前，沒有對企業(yè)進行“掃描”，不清楚關(guān)鍵環(huán)節(jié)所在，不清楚企業(yè)想通過ERP在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢。有一些企業(yè)管理者存在跟風(fēng)的心理，看到同行實施了ERP就盲目跟進，沒有考慮自身的實際情況，反而降低的企業(yè)的效率。

3．對企業(yè)信息化預(yù)期過高。很多企業(yè)管理者對ERP的功能和局限性缺乏了解。部分管理者甚至認為企業(yè)信息化是萬能的“靈丹妙藥”。只要系統(tǒng)一經(jīng)建成運作，企業(yè)存在的一切問題都可以迎刃而解，以為系統(tǒng)不僅能自行解決遇到的各種問題，也無需人類的過多干預(yù)。

這種過高的預(yù)期首先是因為很多管理者缺乏實施ERP必要的常識，也缺乏學(xué)習(xí)的主動性。其次也可能由于員工過多地將企業(yè)原有問題歸咎于缺乏有效的ERP系統(tǒng)，掩蓋了人為的失職。在現(xiàn)實當(dāng)中，軟件提供商在推銷其ERP產(chǎn)品和服務(wù)時，都會盡可能突出其優(yōu)勢而淡化其劣勢，甚至夸大產(chǎn)品功用，給企業(yè)管理者帶來幻想。這些因素，無論是主觀上，還是客觀上，都抬高了ERP實施的價值。

4．沒有考慮企業(yè)長期發(fā)展對信息化的影響。信息化不是一朝一夕的事情，它會持續(xù)長久地影響企業(yè)經(jīng)營。企業(yè)經(jīng)營需要根據(jù)環(huán)境不斷地調(diào)整，信息系統(tǒng)也要隨之更新?，F(xiàn)實中，這兩個簡單的事實卻常為實踐者所忽視。河南許繼集團，ERP項目實施中的前半年都比較順利，但當(dāng)其進行重大的機構(gòu)調(diào)整，改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)時，卻發(fā)現(xiàn)ERP軟件流程已經(jīng)定死，軟件提供商也無能為力。ERP的推行被迫半途而廢，只有部分功能在其分公司局部運作。浙江溫州某制鞋企業(yè)，實施ERP項目在先，遠涉荷蘭設(shè)點在后，ERP的實施沒有考慮海外經(jīng)營的問題。后來只能請具有跨國運作經(jīng)驗的ERP供應(yīng)商進行二次開發(fā)，增加了大量成本，同時也延誤了海外商機。

二、低估實施企業(yè)信息化(ERP)的困難

許多管理人員往往認為ERP是單一功能的系統(tǒng)。但實際上現(xiàn)代的企業(yè)信息系統(tǒng)是對企業(yè)業(yè)務(wù)活動的整合和各種資源的整合，是一個復(fù)雜的多系統(tǒng)組合。像廣藥集團成立后，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間不能銜接，數(shù)據(jù)無法共享。為了建立統(tǒng)一的信息平臺，廣藥需要整合下屬8家制造業(yè)企業(yè)和3家商業(yè)公司的信息系統(tǒng)，但之前如廣州醫(yī)藥公司、藥材公司、采芝林采用的信息系統(tǒng)都不一致，信息化的程度也不一致，結(jié)果商業(yè)體系信息系統(tǒng)的整合持續(xù)了3年都沒有完成。

信息化實施的困難，信息系統(tǒng)的復(fù)雜，主要還在管理問題上。ERP的實施通常要求部門間建立新的工作關(guān)系、分享自己原來獨享的情報資源、以及承擔(dān)獨立抉擇的責(zé)任；在有些情況下，實施ERP還可能對原先的利益關(guān)系帶來沖擊。這些變化必然引起內(nèi)部人員的困惑、消極合作、甚至于抵觸情緒。而許多企業(yè)在實施ERP前后，從未實施過“變化管理”，忽視其重要性。某家國有企業(yè)在實施ERP的過程中，各車間、分廠的主管擔(dān)心系統(tǒng)使他們的管理過于透明，不利于運用權(quán)謀治理下屬，故而消極觀望。而且ERP的實施將簡化流程、明晰責(zé)任，高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過這種方式強化監(jiān)督，而中下層的管理人員和工人則排斥、拒絕這種方式，因其與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。在這種壓力下，ERP最后也無法推行下去。^②

ERP的成功實施，要求企業(yè)人員掌握新技能的同時，也要他們對生產(chǎn)經(jīng)營有新的概念。許多ERP項目在培訓(xùn)方面投入極少，管理者和員工都不理解ERP的真正價值所在，甚至不知ERP是什么。國內(nèi)很多企業(yè)的員工，缺乏成功實施ERP所需的知識和素質(zhì)，而且也不可能期待他們在短期內(nèi)有所提高。然而這個在ERP決策和規(guī)劃階段似乎一直是個“盲點”。軟件提供商根據(jù)企業(yè)需求制定了復(fù)雜的操作系統(tǒng)和眾多報表，在一些企業(yè)中，員工不懂操作電腦，連對報表的理解也有困難，根本無法有效執(zhí)行，反而錯誤不斷，降低企業(yè)的運作效率。此外，管理者也可能有一步到位的想法。臺灣真鍋咖啡，前期信息化不成功，病根就是需求超前，管理者要求系統(tǒng)提供諸多報表，奢望一次解決各種問題。結(jié)果過多的功能使軟件過于復(fù)雜，員工無法操作，只堅持了半年就放棄，企業(yè)的損失超過百萬。

三、缺乏實施企業(yè)信息化組織承諾

對實施企業(yè)信息化缺乏組織承諾普遍存在于許多企業(yè)。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在實施ERP時，談一次問題，定好目標。選定IT經(jīng)理負責(zé)實施工程后，便從實施過程中“消失”了。而IT經(jīng)理和ERP商考慮的是如何按時、按預(yù)算、按設(shè)計要求交付新系統(tǒng)。

企業(yè)信息化的成功實施是整個組織的變革。ERP的實施不但涉及修改作業(yè)流程，而且要求改變領(lǐng)導(dǎo)方式、內(nèi)部政策、組織結(jié)構(gòu)、考核程序和標準?？梢哉f，ERP實施的過程也是企業(yè)管理體系升級的過程。僅僅依靠技術(shù)人員、IT經(jīng)理，根本沒能力完成這樣的轉(zhuǎn)變，而如果追求在不觸動企業(yè)原有的管理體制的基礎(chǔ)上實現(xiàn)ERP，這樣的信息化也沒有實際價值。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理和IT經(jīng)理共同參與實施、分擔(dān)責(zé)任，才能動員全體員工使各部門朝一個共同目標努力，才能減少實施過程中的阻力，才能及時解決遇到的問題。如果企業(yè)對實施過程中的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變?nèi)狈蕚?，或者是過多地以現(xiàn)行的流程評估系統(tǒng)，都可能造成ERP失敗。

再者，如果希望成功實施ERP，企業(yè)一把手、中間經(jīng)理人必需承擔(dān)實現(xiàn)ERP投資目標的責(zé)任，而不是把ERP的實施完全推給lT經(jīng)理人。因為IT經(jīng)理可能不了解ERP的整體戰(zhàn)略內(nèi)涵，而引進不妥的概念和戰(zhàn)術(shù)。現(xiàn)代市場競爭環(huán)境瞬息萬變。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該對企業(yè)ERP目標和決策不斷從新審視和再評價，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

某家產(chǎn)值八億左右的機械制造國企，由于管理粗放，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般，于是準備通過ERP改變這種狀況。但在項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。項目顧問多次提出流程重組的建議卻都沒有得到回應(yīng)，而企業(yè)在項目初期完成的組織機構(gòu)調(diào)整，也完全按照自身原有體制完成。絲毫沒有結(jié)合ERP的實施進行考慮。企業(yè)管理人員堅持其原有的“實用”、“有效”的管理方式，即使這種方式導(dǎo)致各個部門之間信息無法共享，審批流程繁瑣、難以制定出詳細生產(chǎn)能力需求計劃。最終結(jié)果是ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃、銷售、采購模塊沒有發(fā)揮作用，CAPP、PDM也廢置一旁，只有庫存管理、人事管理、財務(wù)管理還能起一些作用，但企業(yè)付出的與得到的實在不成比例。^③

四、ERP軟件本身的局限性

企業(yè)異質(zhì)性理論認為每個企業(yè)都有自己區(qū)別于其他企業(yè)的特征。而管理權(quán)變理論認為不存在劃一的管理模式，而應(yīng)具體情況具體分析。因此，現(xiàn)實中的每個企業(yè)對信息化、信息系統(tǒng)都有各自的獨特要求。需要對標準的“ERP包裝”進行一些修改，以適應(yīng)企業(yè)的“身材”。然而“ERP包裝”不提供全套的“剪裁軟件”，有時雖然軟件商提供一些“裁剪工具”，但通常不提供有關(guān)的專業(yè)性知識和服務(wù)。

流行ERP模型不具備很好的兼容性。譬如：SAB無法辨認Corba，COM，或EJB。因此需要在模型間架設(shè)“橋梁”。這需要對所涉及的模型有相當(dāng)透徹的了解，然而極少有那家ERP商愿意公開把所有的資料公開。

就現(xiàn)階段而言，ERP還不可能做企業(yè)希望它們?nèi)プ龅拿考?。這意味著企業(yè)需要擁有一個強有力的IT小組對ERP不斷進行修改、測試，或?qū)で蟮谌綆椭?，兩者都將可能給企業(yè)帶來昂貴的費用。

1998年。聯(lián)想為北京三露廠的ERP項目選擇瑞典In.tentia公司的MOVEX軟件。但在隨后的實施中，發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品漢化不徹底，操作界面和表單都有英文出現(xiàn)，員工難以使用；系統(tǒng)提供的后臺報表和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國內(nèi)的財務(wù)制度和需求習(xí)慣；服務(wù)商對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標準流程和實施方法論來實施，甚至在參數(shù)的設(shè)置上出現(xiàn)錯誤，造成了一些表單無法正確生成。這直接導(dǎo)致了雙方合作的失敗。^④

更深一層來講，ERP等信息化系統(tǒng)也存在局限性。它們?nèi)匀皇敲嫦蛑邢聦庸芾恚淠康脑谟谔岣咝屎徒档瓦\作成本，無法解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題，更不可能替代人的作用。

五、缺乏實施信息化的基礎(chǔ)

ERP在西方是隨著新的全球競爭、跨多國生產(chǎn)基地、全球范圍的產(chǎn)品需求、全球范圍的另配件／服務(wù)采購、以及新政治環(huán)境和貨幣市場的形成而產(chǎn)生發(fā)展的。而且大多西方企業(yè)在實施ERP前，內(nèi)部已成功實施了MRP。中國企業(yè)不具備這樣的基礎(chǔ)，所以在ERP的實施中，數(shù)據(jù)的積累、整理。產(chǎn)品編碼的制定等實際問題。都會阻礙ERP的成功實施。而且，更為關(guān)鍵的是，企業(yè)的管理者和員工都缺乏系統(tǒng)管理的意識，這并非通過簡單培訓(xùn)就能夠解決的問題。

當(dāng)前中國的信息化服務(wù)市場尚未成熟，信息化失敗率高企也是事實，但仍有為數(shù)不少的企業(yè)信息化成功實施。根本的區(qū)別，在于信息化中是否蘊涵了真正的管理理念。缺乏管理理念的管理方式、生產(chǎn)方式不過是沒有靈魂載體、軀殼。信息作為一種共同的要素，信息化就需要將其引入到企業(yè)各個角落，如同血液流動在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)系統(tǒng)的各個系統(tǒng)之中。這其中。管理理念就是推動一切運作的心臟。只有將管理思想灌輸給每一位員工，企業(yè)的信息化才能成功運作?？梢哉f，企業(yè)信息化的過程。就是組織學(xué)習(xí)過程，也就是是通過信息化使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織邁進。

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