摘要：隨著信息技術(shù)滲透到組織的方方面面，全球虛擬團隊成為許多跨國公司流行的工作方式?？缃M織、跨國界、跨文化的團隊成員更需要一種創(chuàng)新的溝通方式。文章闡述了全球虛擬團隊的概念、沖突表現(xiàn)，并提出了具體的溝通對策。

關(guān)鍵詞：全球虛擬團隊；跨文化沖突；跨文化溝通

全球虛擬團隊的出現(xiàn)是全球化的產(chǎn)物。在一個虛擬的以計算機為中介交流環(huán)境里，全球虛擬團隊依靠信息通訊技術(shù)去完成溝通、合作、分享等過程。全球虛擬團隊的潛在優(yōu)勢在于他們能創(chuàng)造出跨文化協(xié)作的解決方案，提供新思維、新觀點的創(chuàng)造力，給跨國公司帶來具有競爭力的核心技術(shù)。Hargrove(1998)曾評價到：“在將來，人類成功的起源并非來自非凡的個體，而是來自于人員的非凡組合?！笨梢灶A(yù)測，在信息時代、全球化競爭激烈、市場變化快速這樣的企業(yè)大環(huán)境下，全球虛擬團隊將愈趨普遍。

一、什么是全球虛擬團隊

Cohen和Gibson概括出虛擬團隊的三個標(biāo)志：(1)它是一支功能性的團隊——在任務(wù)管理上相互依賴．對利潤負(fù)有共同責(zé)任；(2)團隊成員地理上分散；(3)成員依靠以技術(shù)為中介的交流，而非面對面的互動，去完成任務(wù)。然而有必要考慮到。使用信息技術(shù)并不使得一個團隊成為虛擬團隊，因為傳統(tǒng)的團隊也頻繁地依賴于技術(shù)上的支持。兩者區(qū)分之處是依賴電子交流的程度?？梢哉f。虛擬團隊沒有使用或者不使用信息技術(shù)的選擇余地，他們的特點就在于其虛擬化的模式。所以，本文認(rèn)為，當(dāng)虛擬團隊的成員是來自跨組織、跨國界、跨文化，以共同目標(biāo)和任務(wù)為導(dǎo)向，并憑借現(xiàn)代信息通訊技術(shù)作為主要的交流手段和工作結(jié)構(gòu)，就稱為全球虛擬團隊。

Gartner研究機構(gòu)在調(diào)查了全球2000家公司后預(yù)測(Biggs 2000)，至2004年，全球跨國公司中，超過60％專業(yè)人士將以虛擬團隊的方式工作。但另一方面．它又認(rèn)為有50％的虛擬團隊由于不能有效管理分布式的員工而招致失敗。而Dube和Pare(2001)的調(diào)查顯示全球虛擬團隊比局部地區(qū)的虛擬團隊面臨更多的挑戰(zhàn)。全球虛擬團隊更耗時去決策，而當(dāng)溝通出現(xiàn)誤解．成員的壓力和沖突更不容易消除。由于團隊成員分散在不同的地理位置上，不同時區(qū)，不同的組織，不同的國家，而且在社會環(huán)境(文化、宗教、種族、風(fēng)俗及社會制度)方面相差極大，所以跨文化沖突是全球虛擬團隊面臨的首要問題。

二、全球虛擬團隊跨文化沖突表現(xiàn)

虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)調(diào)。團隊成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等等，不可避免地會產(chǎn)生文化沖突。

例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真；又如，由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息．從而導(dǎo)致對信息理解上的偏差，甚至誤解；再如，在合作過程中，習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行為。也為團隊內(nèi)部的溝通設(shè)置了障礙。此外，成員之間的溝通一般僅限于正式溝通，非正式溝通減少．然而非正式溝通往往有助于成員人力資本的積累和組織的技術(shù)創(chuàng)新，有助于成員之間建立良好的協(xié)作關(guān)系。這種交往的減少容易使成員產(chǎn)生孤立感和焦慮感．成員之間的關(guān)系會趨于疏遠(yuǎn)，并導(dǎo)致缺乏對團隊目標(biāo)的認(rèn)同。

主要表現(xiàn)在三個層面：

1．價值觀層面。文化背景不同的人具有不同的價值觀，即使在同一文化內(nèi)，人的價值觀也不盡相同。比如。美國是一個具有高度個人主義價值取向的國家，因而來自美國的團隊成員偏好個人決策；而委內(nèi)瑞拉是一個具有高度集體主義價值取向的國家，其成員更傾向于集體決策。不同的價值觀必然導(dǎo)致思維方式上的沖突。

2．語言層面。不同的語言反映了不同的民族文化。語言差別是跨文化溝通的最大障礙之一。在虛擬團隊中，由于多種語言的使用，團隊成員在進(jìn)行溝通時常常容易引起誤會，影響團隊內(nèi)部和諧人際關(guān)系的建立，破壞團隊績效。

3．非語言交際層面。非語言同樣與文化密切相關(guān)。在跨文化溝通中，語言和非語言相互補充、密切聯(lián)系。如日本人認(rèn)為正視別人眼睛的談話是一種失禮的行為：歐美人則認(rèn)為，談話時應(yīng)保持眼神接觸，不正視對方是不友好、不誠實、甚至是詭詐的表示。而來自中國的成員極易對日本成員的埋頭談話方式產(chǎn)生一種被輕視的感覺。對歐美成員直視對方的談話方式感到緊張、不自在，由此產(chǎn)生溝通障礙。

三、全球虛擬團隊的跨文化沖突析因

對于文化差異和距離，荷蘭學(xué)者Hofstede·G的文化維度理論為我們認(rèn)識跨文化沖突提供了理論依據(jù)。并為解決這個問題提供了思路。Hofstede·G對50種職業(yè)、66種國籍的雇員所回答的11．6萬份問卷(每份問卷大約有50個問題，涉及價值觀、知覺和滿足)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化的四個方面：個人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性回避、價值觀念的男性主義與女性主義。此后，他接受了有的學(xué)者用中國人的價值觀(儒家文化的價值觀)進(jìn)行跨文化研究后對其理論的質(zhì)疑，從中歸結(jié)出他的文化價值觀的第五個方面：長期／短期取向，構(gòu)成了著名的霍氏文化五維度學(xué)說。這五個維度在不同的民族表現(xiàn)是不同的，反映了不同民族具有不同的文化。

1．個人主義和集體主義(individualism-collectivism)。聚焦于社會對于個人成就及人際關(guān)系的認(rèn)同程度。個人主義文化更強調(diào)個性及個人權(quán)利在一個社會中是最重要的．傾向于建立一種松散的組織關(guān)系架構(gòu)。集體主義文化更強調(diào)個體之間緊密的聯(lián)系，強調(diào)家庭式的觀念和情感依賴以及成員對于組織中其他成員的責(zé)任感。

2．權(quán)力距離(power distance)。聚焦于不同國家人與人之間的平等程度。高權(quán)力距離的文化意味著在該社會對于由權(quán)利與財富引起的層級差異有很高的認(rèn)同度，這些社會一般傾向于遵從層級制度體系。低權(quán)力距離的文化則指社會不再強調(diào)公民間的由財富或權(quán)利引起的層級差異．而更加強調(diào)人與人之間地位、機會的平等。

3．不確定性回避(uncertainty avoidance)。聚焦于對于不確定性及含糊性的容忍程度。高不確定性回避的文化通常是規(guī)則導(dǎo)向性的，通過建立一系列法律、規(guī)章制度來減少不確定因素。低不確定性回避的文化則對于不確定情況具有高的容忍度及適應(yīng)力。通常更愿意變革，樂于承擔(dān)風(fēng)險。

4．男性主義／女性主義(Masculinity／Feminine)。男性主義的文化鼓勵激烈的競爭．獲得財富和成功：而在女性主義文化中，社會主導(dǎo)的價值觀是中庸和睦，重視人際關(guān)系，崇敬大自然，關(guān)懷他人，注重生活質(zhì)量的提高。

5．長期／短期取向(Iong／Short Term)。關(guān)注一個組織是否愿意長期忠誠于傳統(tǒng)的、先前的思想和價值觀。長期取向文化的國家強調(diào)長期承諾，尊重傳統(tǒng)，認(rèn)為長期忠誠會帶來豐厚的結(jié)果。短期取向文化的國家則不強調(diào)長期觀念，而更追求短期效益。

四、跨文化溝通的對策

1．一致的目標(biāo)。如有條件，團隊成員應(yīng)對共同的目標(biāo)進(jìn)行定義，從而對目標(biāo)產(chǎn)生歸屬感。但很多時候，目標(biāo)是由公司高層管理者制定的。這時，成員要積極樹立短期目標(biāo)，確定成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，制定詳細(xì)的項目實施方案。團隊成員越分散，清晰的目標(biāo)就顯得越加重要。

2．控制團隊的規(guī)模。成員數(shù)過多會產(chǎn)生較多的誤解，成員間更不容易團結(jié)。而團隊規(guī)模過小，會造成某方面知識的缺乏。所以在團隊構(gòu)建階段要注意以最小數(shù)量的成員來提供足夠的知識和技能。一般來說，團隊成員在5人～7人之間為宜．各個成員的專長成優(yōu)勢互補。

3．發(fā)展對團隊的認(rèn)可。全球虛擬團隊的成員分散各地，因此會感到自身是獨立于組織外的。創(chuàng)造一種團隊內(nèi)部獨有的身份標(biāo)志可以鞏固團隊的結(jié)構(gòu)，加強成員對團隊的歸屬感。比如，為團隊設(shè)計一個獨特標(biāo)志或者創(chuàng)造一種吉祥物，確保每個成員有一張團隊照，并將成員的基本信息打印于照片背后，放在經(jīng)?？梢钥吹降牡胤?。

4．培養(yǎng)快速信任。在傳統(tǒng)團隊里，信任是通過非正式的社交活動和信息共享建立起來的。而對于全球虛擬團隊來說，社交通常受到限制，成員也許從未見過面。雖然合作時間短暫且在虛擬環(huán)境下工作，但成員都是致力于團隊目標(biāo)的實現(xiàn)，所以快速信任是有可能的。信任仍然依賴于人際互動和信息交換。

5．鼓勵合作。營造一種支持的氛圍鼓勵成員自由地表達(dá)、分享信息。比如，在電子會議中提供一部分時間供成員閑聊，培養(yǎng)一種開放、輕松、合作的團隊風(fēng)格。而在平常的交流中，可以設(shè)一個聊天室，提供一個建設(shè)性對話的平臺．促進(jìn)成員積極地參與到跨文化的交流。

6．及時分享成功。全球虛擬團隊是屬于高度自我管理型的團隊，以目標(biāo)為導(dǎo)向，所以團隊的進(jìn)步、目標(biāo)的實現(xiàn)對成員來說是至關(guān)重要的。通過內(nèi)聯(lián)網(wǎng)公開告知成員取得了哪些階段性成果，特別是具有里程碑式的成就，對于鼓舞士氣、激勵成員很有幫助。

7．識別文化差異、發(fā)展文化認(rèn)同。團隊成員要意識到。不同文化背景的人相處首先要理解和尊重對方的文化．?dāng)[脫原來自身文化的約束。對他文化采取一種較為超然的立場和包容的心態(tài)。所以在合作開始階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)者對其成員進(jìn)行敏感性訓(xùn)練是很有必要的．以加強成員對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。

誠然，全球虛擬團隊在溝通中存在很多沖突和矛盾，一定程度上抑制了其發(fā)展。但勿庸置疑的是，全球虛擬團隊具有強大的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和效率優(yōu)勢。如果能處理好跨文化沖突，就能利用多元文化的潛能，集思廣益，使全球虛擬團隊具有強大的生機和活力，在全球競爭中立于不敗之地。

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