養(yǎng)人不如招人？

當前，大中專畢業(yè)生充盈于市，艱難求職；然而在另一方面，企業(yè)總在抱怨：人才難得、難用、也難留。這種矛盾固然有很多原因，但有個因素特別重要：即企業(yè)傾向于對人才最好能招之即用，而不愿意養(yǎng)人。然而，外部招聘的人（尤其是中高級經理人）往往職業(yè)性、游擊性很強，缺乏對企業(yè)的長期承諾，個人利益得不到滿足就會跳槽。另外，過多外部招聘減少了內部員工的晉升、鍛煉機會，原有員工的忠誠度也隨之降低，跳槽也會增加。這都迫使企業(yè)陷入“招人—跳槽—再招人”的惡性循環(huán)。而在這個過程中，企業(yè)的人才生態(tài)系統(tǒng)惡化，企業(yè)文化也難以塑造和持續(xù)。

提高招聘質量并不能從根本上解決這一問題，而只有學會養(yǎng)人才行。企業(yè)善于養(yǎng)人，才能吸引更多人才、用好人才，即使一些人離開，內部也不乏接替者，才能形成良好的企業(yè)文化，才有長遠的前途。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中發(fā)現：在11家實現從優(yōu)秀到卓越跨越的公司中，10家的CEO是從內部提拔的，而作為對照，沒有實現跨越的公司更依賴外部招聘，其數量是前者的6倍。

事實上，施振榮正是通過一整套養(yǎng)人策略，將宏的產業(yè)不斷發(fā)展壯大的。在施振榮身后，不僅留下了一個年銷售總額近2000億人民幣的ABW家族，兩個著名品牌（Acer和BenQ），還有一群他稱之為“青出于藍而勝于藍”的經理人群體，比如：王振堂、李耀、林憲銘等。施振榮的養(yǎng)人成就，少有華人企業(yè)家可與之媲美，放在世界范圍內也是很突出的。

養(yǎng)人難在何處？

在某種程度上，養(yǎng)人是在培養(yǎng)自己的競爭對手。為什么師傅教徒弟通?！傲粢皇帧?？因為徒弟出師之后一般會從事同樣的行業(yè)。一個經理會擔心自己培養(yǎng)的下屬是否會取代自己。那些權力欲極強的企業(yè)家更是把接班人看作是潛在的敵人，即使是自己的子女。默多克、雷石東80多歲還堅持不退休。他們是強者，但不是智者。只有智者才能“放下”而不“貪”（貪權，貪當前的便利和效率），比如：施振榮和印度Infosys的創(chuàng)始人穆爾蒂，他們很早就規(guī)劃了自己的退休時間，后者還規(guī)定公司高管必須在60歲退休。而首富比爾·蓋茨剛“知天命”即退休更令人欽佩。

導致企業(yè)不愿養(yǎng)人的更重大的障礙是企業(yè)家們的思維局限。企業(yè)家們害怕授權給能力不足的人，會給企業(yè)帶來風險，所以一切自己把握。但施振榮卻認為：授權有風險，但不授權風險更大。授權可能讓公司失敗，但不授權，事情忙不過來，把自己累垮，更是死路一條。

施振榮在分析何以很多企業(yè)家抱怨尋找接班人、交棒困難時，談的就是這兩個障礙。他之所以養(yǎng)人很成功，一方面因為他的個性非常符合柯林斯所說的“第五級經理人”——內斂、溫和，同時非常堅持，將公司利益放在第一位。另一方面，他的思維、策略與做法與彼得·圣吉所推崇的管理理念和方式非常一致：對人的積極評價、重視愿景、系統(tǒng)而非片斷地看待事物之間的聯系等。

實際上，還有另一個原因，施振榮做到了，但他沒有提出來——養(yǎng)人不僅對企業(yè)家提出了高要求，而且對整個組織也提出了高要求。養(yǎng)人是一個系統(tǒng)過程，需要組織在企業(yè)文化、制度設計、愿景上做大量的努力和調適。一個成功實現養(yǎng)人的組織，必然同時為組織增加非常具有積極意義的成分，包括員工與領導、員工與組織的信任、承諾，以及良好的企業(yè)文化。

如何養(yǎng)人？

養(yǎng)人并非是如孟嘗君的養(yǎng)士，滿足他們的“食有魚，出有車”要求即可。養(yǎng)人不僅是培養(yǎng)人，而且是養(yǎng)成人。

施振榮的養(yǎng)人之道是一個從假設到行為，從制度到愿景的體系：

人性假設——養(yǎng)人須先相信人

不相信人，不相信他們的忠誠、學習的能力，就不可能去養(yǎng)人。的確，這種不相信的原因很多。然而，當前的“因”實際上是以往做法的“果”。施振榮相信人性本善，并不僅僅是天性，也因為他打工時的切身所感——如果員工不被信任，在他們心理上會造成多大的傷害！此中的“換位思考”頗值得企業(yè)家們多加了解和體會。信錯人怎么辦？信錯人是必然會有的，但是堅持下去，“大數定律”一定會發(fā)揮作用。越相信人，周圍值得相信的人就越多。

代價假設——“學費”而非“浪費”

讓員工鍛煉去決策、承擔責任當然是要付出代價的。代價之一是部分業(yè)務失敗，代價之二是時間，初期決策速度慢。施振榮的合作伙伴林家和曾回憶說：有一陣子，看到競爭對手在老板集權式決策體制下決策與應變速度比宏 快很多，很擔憂。但這些公司沒多久就關門了，而宏則逐漸通過分散授權使得速度越來越快，成為最重要的競爭力。施振榮認為：犯錯誤不要緊，但要從中有所得，否則就不是“學費”而是“浪費”了。

愿景引導——聚集合適的人

實現跨越的公司往往是“先人后事”。業(yè)務、策略總會變，重要的是有合適的人在一起。價值觀以及對公司未來愿景的憧想是否一致是合適與否的重要標準。施振榮對創(chuàng)造品牌的執(zhí)著，對“龍夢成真”的期許，都是希望塑造公司的愿景，集結有志之士來共同努力。中間的一段經歷讓他們體會到以愿景來吸引人和以高薪酬來吸引人的差別：1989年宏上市，恰逢股市狂飚，公司引進了很多空降兵，然而當公司遭遇困境時，內部的不滿與紛爭很大。施振榮檢討認為：很多人并不是受公司愿景所吸引來“自討苦吃”，而是受誘惑而來。當誘惑和承諾因暫時困難難以實現時，自然會有意見，對企業(yè)運營造成諸多紛擾。最終空降兵大多離職，第二代領導人慢慢走上前臺。

授權管理——以戰(zhàn)養(yǎng)人

這是養(yǎng)人的“主戰(zhàn)場”，必須要讓員工真正“痛并快樂著”地體會到權力、責任、成就、失敗，才能讓他們在能力、心理、價值觀上成熟起來，與公司更緊密地融合起來。這個戰(zhàn)場上有兩條戰(zhàn)線，被授權的員工在前線拼殺，然而也許他們的上級面臨更大的心理考驗。施振榮認為：上級應該學會寬容和欣賞。這是一個典型的知易行難的例子。對大多管理者來說，非有某種程度上自我反思、改善心智模式以及系統(tǒng)思考等方面的修煉，很難達到這一要求。宏在授權管理上也出現了很多失誤，比如：并購一家美國公司后交給原管理層經營，結果業(yè)績欠佳而管理層拒絕承擔責任，但是這都沒有讓宏改變授權管理的一貫做法。

制度保障——動力之源

宏是最早鼓勵員工入股的企業(yè)，在其下屬子公司尤其是海外的一些子公司，宏較長時間里實行的是“當地股權過半”的做法。這些做法使公司成為所有員工的“利益共同體”。共同的利益會讓員工更加主動地成長、承擔責任。此外，宏實行了一項俗稱“替死鬼”的政策，如果一個人沒有合適的人選來頂替自己，就無法高升。

可學否？如何學？

施振榮認為自己的養(yǎng)人之道是可學習的，但情況可能并不簡單。從關于施振榮成長的有限資料來看，他從小就表現出迥異于常人的“反向思維”，其經營企業(yè)包括養(yǎng)人的理念早就有所發(fā)端。因此，更可能的情況是，一些方法和具體的觀念是可以學習的，但是深層次的信念和心智模式是天生或者早年就決定的?？铝炙咕统姓J，他不知道如何才能成為“第五級經理人”。我們必須得承認，有些人具有特定的稟賦而更愿意并善于養(yǎng)人，而有些人很可能永遠學不會——因為他們總把自己的利益和成就感放在第一。

施振榮的養(yǎng)人之道給我們提供的啟示是：養(yǎng)人須先信人，積極授權并努力從代價中學習，以共同的愿景來吸引和團結合適的人，通過制度設計來鼓勵員工主動成長，而且，上級要樂意幫助員工成長。

（本文作者為浙江工商大學副教授）

責任編輯：蕭三匝