21世紀(jì)的大慶紅旗怎樣飄揚(yáng)

提到大慶與鐵人，中年以上的中國人都會(huì)怦然心動(dòng)。

因?yàn)樵谥袊?jīng)濟(jì)最困難的時(shí)期，同時(shí)也是在中國油荒的危急時(shí)刻，大慶人在最艱苦、最困難的條件下，一鼓作氣打出了一個(gè)大油田！這場(chǎng)“石油大會(huì)戰(zhàn)”，讓中國人揚(yáng)眉吐氣。大慶由此名垂青史。

提到大慶與鐵人，中國企業(yè)特別是工業(yè)企業(yè)，同樣有一份親切與感慨在心頭。當(dāng)年“全國工業(yè)學(xué)大慶”的號(hào)召，以及“三老四嚴(yán)”的精神，鼓舞了全國工業(yè)企業(yè)，使得在最困難、最混亂的歲月里，為我們保障企業(yè)的生存、全國人民的生計(jì)，提供了一個(gè)執(zhí)著奮斗的精神支柱。

而今，“中國制造”已經(jīng)走向全世界，成為了名副其實(shí)的“世界工廠”。此時(shí)，我們不應(yīng)忘記大慶。

抱著這種感激的心情，《中外管理》走進(jìn)大慶，采訪了大慶石油管理局（簡(jiǎn)稱“大慶局”）局長(zhǎng)曾玉康，以及幾乎全體大慶局領(lǐng)導(dǎo)。在專訪過程中，我們深深地感受到大慶人胸懷全局、為國分憂的使命感，和“三老四嚴(yán)”管理精神的無處不在，甚至這些已如此深地內(nèi)化為了大慶人的潛意識(shí)。

只要你走過幾個(gè)企業(yè)，再到大慶，就會(huì)給你截然不同的感受。他們給你留下的，永遠(yuǎn)是熱情積極、樸實(shí)無華、認(rèn)真負(fù)責(zé)的突出印象。

但“大慶”決不是一個(gè)歷史的圖騰。它和我們所有大型國有企業(yè)一樣，一步一坎坷地走到了今天，同時(shí)獲得了發(fā)展，走向了世界！可以說，所有老國企的坎坷，大慶石油管理局一個(gè)不落而且有過之而無不及地經(jīng)歷過。

那么，這幾年大慶局究竟經(jīng)歷過什么外人所不知的磨難？大慶局又究竟是如何知難而進(jìn)地挺過來，甚至迅速發(fā)展的？在“時(shí)髦”管理大行天下的今天，重新審視大慶的“樸素”管理，對(duì)我們有什么意義？

21世紀(jì)的大慶紅旗，將會(huì)怎樣飄揚(yáng)？

“長(zhǎng)征”中的非常歲月

——大慶文化感召的是與非

1999年的那一場(chǎng)雪……

2005年，中國企業(yè)的納稅第一大戶是“大慶油田”，年繳稅達(dá)314.65億元。

但是，外人恐怕難以想像：如果這獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的“大慶油田”，與“大慶石油管理局”并無關(guān)系，該會(huì)是怎樣的情形……然而，這竟是真的。而且已達(dá)7年之久。

1999年11月，當(dāng)漫天冰雪早早地讓大慶這座油城變成銀白世界的時(shí)候，數(shù)十年來已經(jīng)習(xí)慣了守著“磕頭機(jī)”（抽油機(jī)）有規(guī)律地生活的大慶石油管理局近50萬職工、家屬，忽然被告知：“磕頭機(jī)”將不再屬于他們所在的石油管理局，而是分離出去成立“大慶油田有限責(zé)任公司”。

在大慶，尋找油田的象征物“磕頭機(jī)”，是件最簡(jiǎn)單不過的事情。但它在這年年底，卻變得復(fù)雜起來。幾十年來，“石油”一直牢牢地支撐著大慶局這一特大型國有企業(yè)，成為鐵人王進(jìn)喜及其后代們的生存保障和精神歸宿。而今，石油沒了，只留下機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等一大堆社會(huì)包袱，和鉆井、基建、客運(yùn)等幾個(gè)非主營業(yè)務(wù)。

沒有了“磕頭機(jī)”，大慶局員工一時(shí)間無論如何都接受不了、理解不了?！拔业氖湍?？”“我的磕頭機(jī)呢？”雪地里，一些已退了休的“老會(huì)戰(zhàn)”們對(duì)著依舊搖擺的“磕頭機(jī)”木訥地喃喃自語。

一種悲觀、迷茫的情緒迅速蔓延，將大慶石油管理局推入了風(fēng)雨飄搖的境地。

存亡之際，有人比喻：失去“磕頭機(jī)”的大慶局，猶如當(dāng)年失去井岡山翠竹的8萬紅軍——無可選擇地必須要進(jìn)行一次前無古人、震天動(dòng)地的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移！

是的，歷史的張力總能讓一些過去的情景在不同的時(shí)間和不同的地點(diǎn)以不同的載體重現(xiàn)：

和當(dāng)年艱苦卓絕的長(zhǎng)征一樣，大慶局起初沒有的，是不得不“拋家舍業(yè)”時(shí)的前進(jìn)方向；和當(dāng)年8萬紅軍戰(zhàn)士一樣，大慶局始終擁有的，是50萬員工及其家屬心中的“大慶精神”，并憑借這股信仰渡過了重重危機(jī)……

但和長(zhǎng)征不一樣的，是紅軍戰(zhàn)士可以毅然拋棄輜重輕裝前進(jìn)，而大慶人必須毅然背起沉重的冗員生計(jì)前行。

大慶局必須“負(fù)重長(zhǎng)征”！

然而，行路何其難……

對(duì)于40年來已經(jīng)習(xí)慣了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)日子的大慶人來說，突然的改變幾乎注定了大慶石油管理局不可避免地要經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)3年的“非常歲月”——

沒“分家”之前，大慶石油管理局的福利保障頗令人羨慕，因而被稱為“中國東北的挪威”：?jiǎn)挝环值臇|西小到水果蔬菜大到地板、毛毯，“吃不完用不盡”，一些職工還為此買了兩個(gè)冰箱。無論從住房到采暖，從醫(yī)療到教育，他們?cè)硎苓^大多數(shù)中國企業(yè)享受不到的待遇。

而今，這一切都突然之間消失了。

不僅員工原來每年2000元的年終獎(jiǎng)金和500元的“過節(jié)費(fèi)”沒有了，甚至大慶石油管理局下屬的相當(dāng)一部分企業(yè)的“溫飽”都成了難題——路橋公司80%的職工待崗，全員一律65%開支；供水公司、水文地質(zhì)大隊(duì)在油田內(nèi)部沒有一口水井可打，年虧損500多萬元……

面對(duì)這突如其來的變化，許多人就像失去母親孤獨(dú)求生的小孩，在東北遼闊的原野中無序徘徊。

由于對(duì)企業(yè)的發(fā)展前途感到迷茫，大批職工要求解除勞動(dòng)合同，甚至有幾百職工跑到中石油集團(tuán)公司總部高喊口號(hào)要見當(dāng)時(shí)的中石油總經(jīng)理馬富才：“我從大慶來，要見馬富才，今天不接見，明天我還來?！碑?dāng)警察問他們有什么要求時(shí)，他們回答：“買斷！”

即使在最后簽合同、進(jìn)行法律公證時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)大家進(jìn)行了勸阻，但最終仍然有6.3萬人選擇了與大慶石油管理局“決裂”，致使大慶石油管理局一線人才流失率高達(dá)30%～50%。

“是生存，還是毀滅？這是一個(gè)問題……”

顯然，現(xiàn)實(shí)的逼迫要求大慶石油管理局必須盡快尋找并實(shí)施新的發(fā)展戰(zhàn)略，但它首先要解決的最緊迫問題是企業(yè)穩(wěn)定，這一問題是直接關(guān)系到企業(yè)全局與長(zhǎng)遠(yuǎn)的大事。

但是，大慶拿什么去穩(wěn)定？

在企業(yè)危難之時(shí)，被譽(yù)為“大慶精神布道者”的大慶石油管理局局長(zhǎng)曾玉康，在戰(zhàn)略尋找和精神感召的時(shí)序選擇上，毅然選擇了后者。

在分開分立后的第13天，大慶管理局領(lǐng)導(dǎo)開始深入基層進(jìn)行精神安撫。11月的大慶已入寒冬，曾玉康裹著厚厚的棉襖踏著深沒腳踝的積雪帶著干部們來到職工家里開始了一遍又一遍苦口婆心地勸說。他嘮得最多的一句話是：“改革是我國石油行業(yè)的整體部署，我們必須理解、執(zhí)行和支持，為什么？因?yàn)槲覀兪恰髴c’！‘大慶’就是要愛國、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)，就是要為國分憂！”

大慶局職工老趙回憶起當(dāng)時(shí)的情景，他說：“我父親是個(gè)‘老會(huì)戰(zhàn)’，我5歲就隨母親來到大慶，親身經(jīng)歷了那個(gè)‘鐵人’時(shí)代。領(lǐng)導(dǎo)干部們來我家做思想工作，一說到過去的艱苦和那段光榮歷史，我眼淚就打轉(zhuǎn)，當(dāng)即表態(tài)要與大慶共存亡。你可能會(huì)笑我怎么還那么‘老土’，但不是大慶人，是理解不了我們的感受的?！?/p>

“在其他企業(yè)，可能曾局長(zhǎng)這種‘勸說詞’起不了多大作用，但在大慶卻很管用。因?yàn)椤F人’的后代血液里一直流動(dòng)著為家國分憂的歷史使命感和責(zé)任感?！贝髴c石油管理局一中層干部在談到曾總勸說的感受時(shí)，仍很激動(dòng)。

是非曲直說清楚了，大局開始趨于平靜。

“鐵人”的后代雖然理解并接受了曾玉康的苦口婆心，但望梅止渴只可救于一時(shí)，繞不開的是：50萬人口如何養(yǎng)活？未來的出路又在哪里？

曾玉康和干部們又開始扮演起“精算師”的角色，組織職工盤點(diǎn)企業(yè)現(xiàn)有“家底”。

之后，大家發(fā)現(xiàn)：大慶局所擁有的“最值錢”的資產(chǎn)，就是“大慶精神”和“大慶品牌”。

而下一步挑戰(zhàn)是：如何將無形資產(chǎn)“兌現(xiàn)”成有形財(cái)富？在沒有了計(jì)劃體制的呵護(hù)，在大多數(shù)職工不想、不會(huì)、不敢進(jìn)市場(chǎng)的情形下，大慶精神品牌真能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“兌換”成看得見的豐厚利潤嗎？

老趙回憶說：當(dāng)時(shí)包括他在內(nèi)大慶人面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，心里真是沒底。但事實(shí)讓他相信了“領(lǐng)導(dǎo)們沒有說謊”。因?yàn)樵?000年這一年，大慶石油管理局幾乎所有局級(jí)干部都帶領(lǐng)下屬各二級(jí)單位至少五次“走西口”式地去找市場(chǎng)，先后從西北五省和北京有關(guān)部委拿回了一批訂單與合同，解決了全局“等米下鍋”的困局，使虛弱的企業(yè)當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)利潤6100萬元。

6100萬，對(duì)于有著幾十萬吃飯人口的大慶石油管理局來說，實(shí)在是杯水車薪。但它不僅讓職工看到了這筆無形資產(chǎn)所富含的價(jià)值，更幫助了大慶石油管理局順利渡過第一次危機(jī)。

企業(yè)表現(xiàn)最終要落在經(jīng)濟(jì)實(shí)力增長(zhǎng)上，這就是硬道理。

“東湖現(xiàn)象”的背后

“東湖”不是湖，而是大慶石油管理局的一個(gè)小區(qū)。

就在這個(gè)小區(qū)，一個(gè)比悲觀、迷茫情緒更具有“殺傷力”的危機(jī)凸現(xiàn)了出來。

2001年年初，東湖小區(qū)因有章不循、管理不力出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題：基礎(chǔ)下沉、管線爆裂，不合格產(chǎn)品被使用、工程驗(yàn)收不合格，給居民生活造成嚴(yán)重困難，甚至出現(xiàn)傷亡事故，同時(shí)引發(fā)了諸多矛盾。

“東湖現(xiàn)象”的背后是什么？從表面看是企業(yè)管理粗放，是經(jīng)濟(jì)秩序混亂。而從現(xiàn)象背后看事實(shí)，是一些基層干部熱衷于權(quán)錢交易，甚至挪用和侵吞公款等腐敗現(xiàn)象在蔓延。以大慶精神、鐵人精神、三老四嚴(yán)為核心的企業(yè)精神支柱在各種誘惑面前正在受到侵蝕甚至退卻。

幾十年來，人們已經(jīng)把大慶精神外化成為民族精神，而今這一精神卻在它的發(fā)源地上遭遇到了變異的危險(xiǎn)。

大慶精神還能不能幫助大慶實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的第二次創(chuàng)業(yè)？這是擺在發(fā)誓苦撐大慶這面紅旗不倒的曾玉康面臨的最大挑戰(zhàn)。

于是，大慶局在員工中開展了為期3個(gè)月的“東湖”大討論。

大慶石油管理局干部告訴《中外管理》：在那段日子里，從局機(jī)關(guān)的辦公室到各鉆井隊(duì)的工地，從學(xué)校到醫(yī)院……無論你走到何處，只要是有大慶石油管理局職工的地方，你都可以看見諸如“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下還要不要大慶精神和三老四嚴(yán)”、“如何繼承和發(fā)揚(yáng)大慶精神、鐵人精神和會(huì)戰(zhàn)優(yōu)良傳統(tǒng)”的討論。

與此同時(shí)，曾玉康以處理127名處級(jí)和科級(jí)干部為發(fā)端，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)秩序、隊(duì)伍作風(fēng)、企業(yè)管理等諸多方面進(jìn)行全方位“地毯式”整飭，催化以大慶精神、鐵人精神、“三老四嚴(yán)”為核心元素的企業(yè)文化復(fù)興、更新，和創(chuàng)新。

回溯觀之，“東湖現(xiàn)象”成了曾玉康將企業(yè)改革與弘揚(yáng)大慶精神、鐵人精神真正落到操作層面的重大轉(zhuǎn)折，真的做到了壞事變好事。

萬人上訪的日子里

彼波稍平，此波又起。2002年3月1日，第三個(gè)危機(jī)發(fā)生了。這次危機(jī)是因過去要求買斷脫離的職工看到管理局在“好日子”來臨之際，思想產(chǎn)生變化、后悔“買斷”而引起的。

這一天，上萬名大慶石油管理局原來要求解除勞動(dòng)合同的下崗職工、退職干部及其家屬開始了新的“生活”，他們又出現(xiàn)在石油管理局門前：早晨8:00左右到，中午11:00左右離開；下午2:00左右到，4:00左右離開。天氣不好不來，星期六、星期日在家休息。

這種有規(guī)律性的活動(dòng)不是上班，而是上訪。目的就一個(gè)：要求解決其返崗就業(yè)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等問題。此次空前大規(guī)模的上訪又空前地持續(xù)了達(dá)100多天，無疑是當(dāng)時(shí)大慶石油管理局面臨的最嚴(yán)重危機(jī)。

大慶局干部說：“曾總當(dāng)時(shí)面對(duì)鐵人廣場(chǎng)上成千上萬的上訪人群，坐不安睡不寧。平時(shí)他只睡4小時(shí)，那時(shí)他睡得更少了，如何維護(hù)大局穩(wěn)定是他最大的憂慮?！?/p>

曾玉康承受著空前的壓力。

“大家想想，如果一兩百人來鬧可能是無理取鬧，一千人來鬧可能不名真相，一二萬人來圍著你鬧一百多天，難道我們就不該反思自己的問題嗎？！”指著會(huì)議室外的上訪人群，招集高層開會(huì)的曾玉康情緒激動(dòng)地說：“這些人和企業(yè)有著割不斷的血脈，他們很多是曾為油田做過貢獻(xiàn)的，打斷骨頭連著筋呀！關(guān)心他們生活，幫助他們解決實(shí)際困難就是為黨和政府分憂，這是我們作為國有企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，我們不能不干！”

“黨組織”是大慶巨大的寶貴資源。危機(jī)面前，大慶石油管理局新組建了100多個(gè)黨支部，各級(jí)黨組織、領(lǐng)導(dǎo)干部沒日沒夜地深入下崗職工進(jìn)行情感交流。同時(shí)，大慶局相繼出臺(tái)11項(xiàng)政策解決其提出的一系列問題，并于當(dāng)年7月提出：用三年時(shí)間解決再就業(yè)，通過挖掘崗位、創(chuàng)造崗位、尋找崗位三種渠道，給每個(gè)有再就業(yè)需求的下崗職工至少提供一次就業(yè)機(jī)會(huì)；并要求全局每一名黨員和副科級(jí)以上干部都要結(jié)成“一幫一”幫扶再就業(yè)對(duì)子，把幫扶情況作為干部業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)內(nèi)容。

一場(chǎng)關(guān)于“欺騙”的爭(zhēng)論

不可否認(rèn)，文化的感召對(duì)于大慶石油管理局在“長(zhǎng)征”過程中實(shí)現(xiàn)政治的穩(wěn)定起到了至關(guān)重要的作用。但是，各界對(duì)大慶局的做法也存在爭(zhēng)議，甚至有很直率的質(zhì)疑乃至抨擊：

“所謂鐵人精神的內(nèi)涵，就是奉獻(xiàn)與高強(qiáng)度的付出。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，靠鐵人式的奉獻(xiàn)精神去拯救失業(yè)的、失意的大慶人，是一種欺騙?！薄按髴c局三次危機(jī)迭起，正是因?yàn)榇髴c局長(zhǎng)期戰(zhàn)略不明引起的?！?/p>

但對(duì)此指責(zé)，仁達(dá)方略咨詢公司總經(jīng)理王吉鵬卻很不以為然，并直接反擊：“背棄大慶精神，才是真正的欺騙！”

他認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化重要組成單元，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。同時(shí)，文化是企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱，是企業(yè)核心價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略。許多人認(rèn)為企業(yè)一切圍繞戰(zhàn)略展開，應(yīng)該先有戰(zhàn)略后有文化，這是牽強(qiáng)附會(huì)的說法。在戰(zhàn)略與變革不可避免時(shí)，只有創(chuàng)建一支變革的企業(yè)文化，才會(huì)有變革的勝利。

責(zé)任編輯：楊 光

大慶管理關(guān)鍵詞

大慶精神：為國爭(zhēng)光、為民族爭(zhēng)氣的愛國主義精神；獨(dú)立自主、自力更生的艱苦創(chuàng)業(yè)精神；講究科學(xué)、“三老四嚴(yán)”的求實(shí)精神；胸懷全局、為國分憂的奉獻(xiàn)精神。概括為“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)”。

鐵人精神：為國分憂、為民族爭(zhēng)氣的愛國主義精神；“寧可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的忘我拼搏精神；“有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的艱苦奮斗精神；“要為油田負(fù)責(zé)一輩子”，“干工作要經(jīng)得起子孫萬代檢查”，為革命“練一身硬功夫、真本事”的科學(xué)求實(shí)精神；不計(jì)名利、不計(jì)報(bào)酬，埋頭苦干的“老黃牛”精神。

三老四嚴(yán)：對(duì)待革命事業(yè)，要當(dāng)老實(shí)人，說老實(shí)話，辦老實(shí)事；對(duì)待工作， 要有嚴(yán)格的要求，嚴(yán)密的組織，嚴(yán)肅的態(tài)度，嚴(yán)明的紀(jì)律。

“長(zhǎng)征”中的三大戰(zhàn)略

——大慶戰(zhàn)略管理的道與術(shù)

其實(shí)，早在“長(zhǎng)征”之初，大慶石油管理局這個(gè)“產(chǎn)后失血”的特大型國有企業(yè)，就已經(jīng)帶著“陣痛”開始“羞澀”地走出大慶油田這塊她堅(jiān)守了40多年的“快樂老家”，“小心翼翼”地試探著在國內(nèi)市場(chǎng)覓食。

但它的“覓食”更多地是帶著試探和“自救”性質(zhì)，還算不上真正意義上的戰(zhàn)略。

2003年7月，是“長(zhǎng)征”中的大慶局最終敲定發(fā)展戰(zhàn)略的日子。

而此時(shí)，大慶石油管理局的文化感召行動(dòng)已經(jīng)比戰(zhàn)略“先行”了整整三年的時(shí)間。

三年時(shí)間不思戰(zhàn)略？大慶局認(rèn)為這其實(shí)是對(duì)大慶石油管理局的誤解，因?yàn)闀壕彂?zhàn)略并不等于其不思戰(zhàn)略。恰恰相反，正是在文化感召和改造的過程中，其戰(zhàn)略思路才得以清晰，并在之后實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略化管理的三級(jí)跳躍。

“六字心經(jīng)”

在2000年五走“西口”找回6100萬元利潤闖過生存關(guān)后，大慶石油管理局還進(jìn)行了企業(yè)肌體再造，并運(yùn)用 “六字心經(jīng)”完成了企業(yè)集團(tuán)化、專業(yè)化整合，打造出了一個(gè)由12個(gè)集團(tuán)、9個(gè)專業(yè)公司組成的“戰(zhàn)略雁陣”來保障戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn)。

“合”——將原有同類業(yè)務(wù)單位合在一起，新設(shè)一層管理機(jī)構(gòu)，原單位作為成員企業(yè)。該要訣精髓在于：涉及整合的企業(yè)規(guī)模實(shí)力相當(dāng)，被整合的單位成建制進(jìn)入集團(tuán)按成員單位管理。

“并”——將小規(guī)模業(yè)務(wù)并入相同或相近的強(qiáng)勢(shì)（主導(dǎo)）業(yè)務(wù)，以強(qiáng)勢(shì)（主導(dǎo)）業(yè)務(wù)的管理機(jī)構(gòu)為主進(jìn)行管理，小規(guī)模業(yè)務(wù)單元作為成員企業(yè)。該要訣精髓在于：涉及整合的企業(yè)規(guī)?；?qū)嵙Υ嬖谝欢ú罹啵虾竽軌蛞源髱?，以?qiáng)帶弱。組織結(jié)構(gòu)上多是扁平化設(shè)置，被整合企業(yè)直接作為成員單位管理，管理層次不變。

“改”——通過改制搭建以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司體制。該要訣精髓在于：集團(tuán)與成員單位之間存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但因被整合的企業(yè)規(guī)模相當(dāng)，很難以其中一個(gè)為主管，因此管理機(jī)構(gòu)需要在原單位之上重新設(shè)立。

“拆”——將從事激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)通用型業(yè)務(wù)、經(jīng)營又比較困難的單位進(jìn)行拆分，并入相關(guān)的業(yè)務(wù)單位。該要訣精髓在于：取消原單位的同時(shí)，并不是整建制進(jìn)入某個(gè)單位，而是拆分徹底，一步到位。

“分”——將企業(yè)辦社會(huì)部分陸續(xù)移交政府管理。該要訣精髓在于：通過轉(zhuǎn)移支付、承擔(dān)部分歷史負(fù)擔(dān)等途徑，陸續(xù)將企業(yè)辦社會(huì)部分徹底與管理局脫鉤，或者劃入屬地上市企業(yè)。

“清”——將規(guī)模小、業(yè)務(wù)雜、與主業(yè)關(guān)聯(lián)度差、長(zhǎng)期虧損或無發(fā)展前景的法人實(shí)體陸續(xù)進(jìn)行清理。該要訣精髓在于：清理企業(yè)與全局產(chǎn)業(yè)定位、發(fā)展方向相結(jié)合，留存企業(yè)與規(guī)范管理、持續(xù)整合相結(jié)合，不涉及局屬二級(jí)單位的減少。

但是，戰(zhàn)略管理一個(gè)最核心的問題，就是對(duì)既定戰(zhàn)略的維護(hù)與堅(jiān)持。對(duì)戰(zhàn)略的維護(hù)不夠而遭致整個(gè)戰(zhàn)略的失敗，是不少企業(yè)的切膚之痛。大慶石油管理局是如何解決這一問題的呢？

“禁閉式換腦”與“國際化儲(chǔ)備”

人們常說：“一群獅子被一只綿羊率領(lǐng)，就會(huì)變成一群綿羊；一群綿羊被一頭獅子率領(lǐng)，就會(huì)變成一群獅子?！贝嗽捝钪O主管在對(duì)外拓展中的重要作用。大慶石油管理局于2003年9月開始，每年以“禁閉”的方式將所有的處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部分批分期“關(guān)進(jìn)”幽靜之所，與外界隔離，通過深入研究種種方案，在戰(zhàn)略上進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、換腦強(qiáng)化。

對(duì)于這一培育創(chuàng)造性思維的組織方式，作為“掌門人”的曾玉康提出自己的戰(zhàn)略考量：“我們的國內(nèi)工作量其實(shí)很飽滿，不把隊(duì)伍拉出去也餓不死，但為什么還要拉出去？換腦！你不用說什么，把隊(duì)伍一批一批地拉出去，他們到了那兒必須得適應(yīng)，然后再回來交流經(jīng)驗(yàn)、反思教訓(xùn)，這就等于促進(jìn)了企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變、管理提升，促進(jìn)了企業(yè)與國際接軌?！?/p>

“走出大慶、走出黑土地，走向市場(chǎng)，跨越海洋，全方位、高起點(diǎn)實(shí)施外部市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)大慶石油管理局產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整?！碑?dāng)時(shí)分管市場(chǎng)開發(fā)和外事外貿(mào)工作的大慶局長(zhǎng)助理、現(xiàn)任副局長(zhǎng)趙國以極富感召力的承諾表示自己的意見。

其實(shí)，趙國所以能夠率先呼應(yīng)“走出去”戰(zhàn)略，成為替全局干部職工“禁閉式換腦”的主力，不僅是因?yàn)樗膶W(xué)歷和職務(wù)，主要是他有市場(chǎng)拓展經(jīng)歷。

每年領(lǐng)導(dǎo)干部“禁閉式換腦”的制度，不只是解決發(fā)展新方向、新戰(zhàn)略，另外它還是大慶石油管理局為實(shí)現(xiàn)“國際化人才儲(chǔ)備”的一種手段，是繼“文化感召”時(shí)的“第一次思想置換”后進(jìn)行的“第二次思想置換”。

我們不得不佩服大慶石油管理局的創(chuàng)造性思維。因?yàn)榈侥壳盀橹?，把國際化當(dāng)作一種戰(zhàn)略儲(chǔ)備的國有企業(yè)恐怕還很少。而在大慶石油管理局，每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有人才“國際化”這一塊，員工輪換出國接受國際市場(chǎng)的錘煉甚至“折磨”，回國后在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或全局“講經(jīng)布道”，換腦換血。

堅(jiān)守“根據(jù)地”，培育“軟實(shí)力”

只重“戰(zhàn)略攻城”而輕“戰(zhàn)略守土”，最終導(dǎo)致原本屬于自己“勢(shì)力范圍”的業(yè)務(wù)領(lǐng)域被對(duì)手占據(jù)，已經(jīng)成為中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見的敗筆。

相信“企業(yè)無邊界、市場(chǎng)無邊界”的大慶石油管理局在開疆拓土?xí)r采用了“合縱聯(lián)橫”的方式守住自己的“營盤”——幾年來，不僅與分離出去的大慶油田公司建立起了相互支持、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，還著力加強(qiáng)了與其他石油石化企業(yè)的合作，更面向國內(nèi)市場(chǎng)尋求與其他企業(yè)的廣泛合作與交流。

通過合作，既固守了“根據(jù)地”，也培育了新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)：大慶油建、大慶路橋、大慶鉆井、大慶固井、大慶測(cè)井、大慶管道、大慶射孔彈……代表不同行業(yè)特點(diǎn)的大慶系列品牌走進(jìn)了人們的視野，并迅速得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。

而且依靠大慶精神、鐵人精神和“三老四嚴(yán)”這一沉淀了數(shù)十年的“軟實(shí)力”，大慶石油管理局在哈薩克斯坦等國際市場(chǎng)上“攆走了”美國BJ、哈里伯頓、斯倫貝謝等世界知名油田技術(shù)服務(wù)公司，在國內(nèi)外市場(chǎng)打出了誠信品牌，從單純的“賣服務(wù)”、“賣產(chǎn)品”跨向了“賣文化”的更高境界。

責(zé)任編輯：楊 光

大慶：繼往開來的典范

本刊總編 楊沛霆

我這是第二次來到大慶。七十年代末，我第一次到大慶學(xué)習(xí)采訪。當(dāng)時(shí)正是數(shù)九寒冬，那里廣袤無垠，能看到的建筑只有白雪鋪蓋著的低矮土坯房?？墒牵吞锢飼?huì)戰(zhàn)的火熱場(chǎng)面，是讓我至今最為難忘的。

可是這一次去，大慶已經(jīng)是高樓林立的巍峨城市了。時(shí)隔二十多年，舊地重游，從荒漠到城市，我在不由發(fā)出滄海桑田之慨時(shí)，更感受到了大慶幾十年來歷久而不變的無形力量。

負(fù)重詮釋科學(xué)發(fā)展觀

現(xiàn)今人們常常想到說到的如：全局、發(fā)展、和諧、系統(tǒng)思考等等時(shí)髦新理念，大慶人早就在默默實(shí)踐著。40年來，大慶一直堅(jiān)持著“先建設(shè)，后生活”的價(jià)值觀，正反映了他們以大局為重的奉獻(xiàn)精神。特別要提到的是作為企業(yè)微觀管理，大慶早期提出的“鐵人精神”、“三老四嚴(yán)”、“四個(gè)一樣”、“三個(gè)面向”、“五到現(xiàn)場(chǎng)”等一系列管理思想是科學(xué)發(fā)展觀在企業(yè)管理上的具體體現(xiàn)。

真正的管理在習(xí)慣中。

我們?cè)诓稍L中，大慶局一位二十多歲的小姑娘在記者一行前往鐵人紀(jì)念館參觀前，就用步丈量出了距離與用時(shí)，準(zhǔn)確無誤地安排好了日程表。這一切并不是上級(jí)布置的，而是一種習(xí)慣。大慶石油管理局二公司鉗工孫德成寫下了反映自己心聲的詩句：“無悔的青春，伴我挺進(jìn)無悔的荒原；無悔的風(fēng)沙，吹不老我無悔的容顏；無悔的信念，驅(qū)動(dòng)我無悔的奉獻(xiàn)；無悔的追求，照亮我無悔的明天?！?/p>

這就是真正深入人心的企業(yè)文化。

大慶是老國有企業(yè)，面臨著經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)責(zé)任和歷史包袱三大負(fù)擔(dān)相疊加的巨大壓力。就說歷史包袱，大慶石油管理局要無條件養(yǎng)活6萬“買斷工”，5萬職工待業(yè)子女（在油田，子女就業(yè)很難）。另外還要承擔(dān)“民心工程”、“落葉歸根工程”等等大量的經(jīng)費(fèi)、精神支出?？梢哉f，大慶石油管理局所付出的是一般國企難以想像的。作為經(jīng)濟(jì)效益，明明大慶局可以完成100%的利潤增長(zhǎng)，但卻要犧牲70%用于保證大局的穩(wěn)定。他們要做到的，也是必須做到的，是企業(yè)穩(wěn)定“軟著陸”、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行“高起飛”，以及兩者的良性互動(dòng)。

應(yīng)該說，大慶石油管理局，憑借大慶文化與科學(xué)管理，階段性地實(shí)現(xiàn)了上述目標(biāo)，盡管前方依然其路漫漫。

我常想，什么是科學(xué)發(fā)展觀？當(dāng)年我受命參與撰寫江澤民同志作序并題寫書名的《現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)知識(shí)》一書。書中首先要過的“第一關(guān)”，就是“什么是科學(xué)”。通過走訪調(diào)查，我找到幾十個(gè)定義，其中最深刻又有指導(dǎo)意義的是達(dá)爾文提出的：“收集事實(shí)、發(fā)現(xiàn)規(guī)律、作出結(jié)論”這三句話。也就是說，實(shí)事求是與按規(guī)律辦事，是科學(xué)概念兩大基本要素。

而大慶石油管理局所做的，恰恰符合這三點(diǎn)。

是企業(yè)，更是公益事業(yè)

大慶，不同于一般企業(yè)，也不同于政府的事業(yè)單位，更不是一般的群眾團(tuán)體。那它是什么？我的體會(huì)是：它是國家戰(zhàn)略資源的開發(fā)與管理單位。

在管理地位上，它受國家的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與約束。

在管理性質(zhì)上，它又必須面向市場(chǎng)，是以市場(chǎng)的主體地位進(jìn)行經(jīng)營的企業(yè)。

在管理環(huán)境上，它是一項(xiàng)事業(yè)，又承擔(dān)社區(qū)建設(shè)與城市建設(shè)等責(zé)無旁貸的責(zé)任。正像管理學(xué)大師彼得·杜拉克在《21世紀(jì)的企業(yè)管理》中提到的：一個(gè)成熟企業(yè)，它必將取代政府部分責(zé)任，承擔(dān)地方（或稱社區(qū)）的管理職責(zé)。這種趨勢(shì)是科學(xué)的、有效的、必然的。將其截然分開的做法，會(huì)造成民眾與企業(yè)之間無法解決的矛盾。企業(yè)社區(qū)化是趨勢(shì)，是方向。

在管理形態(tài)上，它更像國家公益事業(yè)管理。即：把社會(huì)公益、國家利益放第一位，把員工健康生活放第一位，而不是把利潤最大化作為經(jīng)營的第一需求。

所以，大慶石油管理局既承載了過去，也預(yù)示了未來。

其間所蘊(yùn)含的價(jià)值與內(nèi)涵，遠(yuǎn)非MBA教材所能涵蓋，乃至理解。但“管理是實(shí)踐”，真正的管理者就要勇于承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，接受現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)新未來。

責(zé)任編輯：楊 光