雖然，我們稱大部分的軟件工程師為藍領(lǐng)工人，劉積仁也一向主張軟件業(yè)要向制造業(yè)學習。但事實上，軟件產(chǎn)業(yè)的文化有別于傳統(tǒng)制造業(yè)的文化。畢竟，這些藍領(lǐng)工人是知識工作者，知識工作者的最大特點是既注重物質(zhì)上的滿足，更注重精神上的愉悅。他們自我主張的能力、傳播自我主張的能力、甚至破壞公司主張的能力，遠比制造業(yè)的工人更強。如何讓1萬人的知識工作者，合作、創(chuàng)新而又熱愛公司？真的很難。這些難題又都擺在東軟面前。

EAP計劃

“加班，除了加班還是加班。如果說做軟件就是加班，那真是中國軟件業(yè)的悲哀。”這是某位東軟員工的抱怨。2006年6月29日下午，劉積仁在接受《中外管理》總編楊沛霆教授采訪時，真誠地說：未來東軟的最大挑戰(zhàn)，就是關(guān)愛人和發(fā)展人。

加班致員工過勞死現(xiàn)象在IT業(yè)屢見不鮮，IT從業(yè)人員似乎越來越重視生活與工作的平衡，追求一個健康的人生。令東軟人倍感溫暖的是，2006年，東軟正式引進EAP項目，即員工幫助計劃。由人力資源部門和品牌與文化中心共同負責此項目在東軟上下的全面實施，全力構(gòu)建一個健康型組織。

“EAP計劃是公司關(guān)注員工、發(fā)展員工的具體行動之一。它在關(guān)注員工身體健康的同時，更關(guān)注員工面對職業(yè)壓力所形成的心理和行為問題。組織的活力和健康，來自于每個個體員工好的工作、生活和精神狀態(tài)。我們正在像推廣業(yè)務一樣在公司內(nèi)部推動各種文化活動的開展，既要有頻度和規(guī)模，更要滿足年輕員工的需求，從而平衡員工工作和生活的關(guān)系?！逼放婆c文化中心侯寧說。

截至2004年，世界《財富》500強中，有98%以上的企業(yè)建立了EAP項目。

精致思想

2005年，在東軟全面啟動新品牌體系和VI識別系統(tǒng)的過程中，一封來自日本的郵件引起了集團人力資源部職員的注意。

6月28日，集團人力資源部向NEUSOFT Japan株式會社發(fā)函，請求協(xié)助辦理公司員工的赴日事宜。當日，NEUSOFT Japan株式會社的日籍員工平松留衣在回復郵件中加上了這樣一句話：“您下次做招聘書時，煩請用新的公司標識。請參考附件。”

一名遠在日本分公司的外籍員工，而且是一名剛?cè)肼毼础皾M月”的新員工，在品牌升級和新VI導入的過程中，卻表現(xiàn)出了如此強大的執(zhí)行力和一絲不茍的敬業(yè)精神。

“這不僅引起了公司職能部門的注意，更應該引發(fā)我們所有員工的深思。”這是品牌與文化中心發(fā)給全體員工郵件中的一句話。把這個故事講給所有的東軟人聽，源于劉積仁的“精致思想”。

劉積仁多次強調(diào)：中國的商業(yè)文化，更多的是農(nóng)民文化，一把種子撒在壟溝里，散漫而隨意。

“和日本客戶的合作要求高，標準嚴格，很多的員工都不適應，日本人并不比中國人聰明，而只在于日本人的認真勁頭兒。中國需要養(yǎng)成這種精致的做事習慣。”6月9日，東軟-東芝戰(zhàn)略合作十周年慶?；顒釉谏蜿柵e行，當看到最初東軟與東芝合作的歷程和工作的辛苦狀況時，劉積仁感慨良多。

東軟近三年不斷喊出向制造業(yè)學習的口號，是因為，東軟的最初挑戰(zhàn)是對軟件本身的制造業(yè)的性質(zhì)認識不足，對軟件制造業(yè)過程中的許多細節(jié)的控制沒有經(jīng)驗，對如何度量和控制軟件生產(chǎn)的過程沒有基本的方法。

為解決這一個問題，東軟積極引進了ISO、CMM的過程管理方式，實施了一個QCD（質(zhì)量、成本、交付期）的改善計劃，對全員加強QCD意識，并建立了以人員培訓為基礎(chǔ)的工程師評估和達標體系，建立公司的知識體系和技術(shù)框架，使在每一個細節(jié)上都能與公司的發(fā)展方向相配合。

國際化文化

因為國際業(yè)務，東軟現(xiàn)在已有近百位的外籍員工。很多公司中高層不得不擠出時間來學習外語、國際禮儀。公司極有可能在2008年后，要求員工用英文發(fā)電子郵件和寫PPT。

國際化的文化絕不僅僅膚淺地體現(xiàn)在語言，而是操控語言的思維模式。那是一種國際化的態(tài)度，能建立和別人溝通的發(fā)自內(nèi)心的一種融合，而這些要比在海外建立一個機構(gòu)難得多。

東軟在做一個跨國公司軟件外包的業(yè)務時，對方對東軟的調(diào)查已經(jīng)超出了東軟人的預計。第一，他們看東軟的財務結(jié)構(gòu)。東軟不是跟他們合資，也不是合并。但他們希望項目包給東軟是可靠的，他們把生命的一部分包給了東軟，而不是把工作的一部分包給了東軟；他們期望東軟能夠更加可靠、更加安全，所以要看財務。第二，他們還要看東軟是否有社會責任感。因為他們是一個有社會責任感的公司，希望東軟能夠做到同樣的承諾，希望東軟對環(huán)境保護要有承諾。

這些思維模式，是在中國現(xiàn)有IT投標采購等系統(tǒng)里看不到的。而這些責任和使命感卻越來越被東軟的國際客戶所關(guān)注和提及。

文化傳承

迅速擴張的東軟面臨另一個問題，文化的穩(wěn)定和統(tǒng)一。

東軟集團副總裁兼商用軟件事業(yè)部總經(jīng)理張秀邦告訴《中外管理》：他所負責的國際外包業(yè)務，近年，人員以每年500%的速度增長，一個團隊中有可能80%是新員工。

在這樣的結(jié)構(gòu)下，如何能保證東軟的文化不被稀釋呢？

導師制是東軟企業(yè)文化傳承的一種有效辦法。1999年年底，在一批新員工即將到來之際，東軟推出了 “導師制”。

東軟對導師的選拔制定了嚴格規(guī)定：“導師”應該是公司骨干員工或二級部部長以上干部，人品好、能力強、工作經(jīng)驗較豐富且樂于助人?！皩煛钡穆氊熓菂f(xié)助管理者指導和幫助員工在事業(yè)發(fā)展、工作作風、業(yè)務知識技能等方面得到提升，是公司和部門目標完成的協(xié)助者、公司理念和文化的傳播者、員工業(yè)務素質(zhì)的教練員?！皩煛睉嗟匾揽苛己玫奶釂枴A聽和協(xié)調(diào)技巧，以形成良好的上級幫助下級的工作氛圍和員工之間的積極關(guān)系，使培訓工作針對性及效果得到加強。

劉積仁明確表示：希望公司未來的領(lǐng)導人能夠從這些導師中產(chǎn)生。他說：東軟推崇的是那些“時時刻刻為員工的成功著想，而絕不把自己的成功架設在員工失敗上的人”，“我們看待一個領(lǐng)導人，并不是看他做了多少事情，而是看他為部下提供了多少成功的機會。這種人越能做好這樣的工作，他就越能做到更高的位置上”。

劉積仁告訴這些未來的領(lǐng)導者們：“如果你將來想領(lǐng)導100人，你肯定先要從領(lǐng)導3個人開始。你先讓3個人覺得你有魅力，愿意團結(jié)在你周圍，你才可能領(lǐng)導10、20個人，甚至更多?！?/p>

責任編輯：楊 光