五年前，如果一家企業(yè)說要上eHR系統(tǒng)，一般人肯定會問這是個什么東西？是ERP嗎？今天，越來越多的企業(yè)都投入了電子化人力資源（eHR）管理投資的大軍中。最流行的說法是：企業(yè)的人力資源部要從傳統(tǒng)的人事部門轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴，一個必要條件就是實現(xiàn)日常業(yè)務(wù)的電子化。顯然，這并不是一個充分條件，上了eHR系統(tǒng)，不等于企業(yè)的人力資源部就完成了轉(zhuǎn)型。而一個傳統(tǒng)的人事部，要真正轉(zhuǎn)型為通過對人的管理為企業(yè)增加價值的、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源管理與開發(fā)部門，顯然還有很長的路要走。

eHR系統(tǒng)可以幫助企業(yè)從日常復(fù)雜的手工勞動中解放出來，把時間用在更有意義的對企業(yè)人的增值方面。而要使eHR系統(tǒng)真正發(fā)揮解放人力、并為決策提供支持信息的作用，在上系統(tǒng)前的企業(yè)組織審計是一個必經(jīng)之路。

基于多年經(jīng)驗，我們認為：上eHR系統(tǒng)前一定要厘清企業(yè)對人力資源管理的需求，上系統(tǒng)后，要實現(xiàn)何種目標，重點解決哪些問題。

“審計”HR的基礎(chǔ)管理模塊

經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟時代以檔案、工資、調(diào)動為代表的人事管理階段，中國企業(yè)目前正在向人力資源管理變革的時代進發(fā)，在管理上的以人為本越發(fā)得到重視。但在實際操作上，中國企業(yè)在人力資源管理的基礎(chǔ)管理模塊上存在一些普遍問題。

首先是人力資源管理的觀念落后，認為人是企業(yè)的成本而不是可以盈利的資本。

其次是管理體系落后，晉升系統(tǒng)以論資排輩為基礎(chǔ)而非任人唯賢，缺少對人的主動激勵。

更為關(guān)鍵的是，管理環(huán)境急待提高，表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者重視不足、管理者理解不夠和員工接受不強。

具體到人力資源管理的基礎(chǔ)平臺，在崗位管理方面，中國企業(yè)大多缺乏標準化的職等系統(tǒng)，尤其是跨行業(yè)的控股集團內(nèi)部，往往沒有一個標準化、內(nèi)部可比的崗位等級體系，使得企業(yè)的整體協(xié)調(diào)性較差。

在薪酬管理方面，缺少量身定制的薪酬哲學(xué)，基本薪酬低，各職級間薪酬差距小，使得中國企業(yè)雖然薪酬成本不低，但在保留中高端核心人才時往往競爭乏力，沒有把錢花在刀刃上。

在績效管理方面，更是由于傳統(tǒng)的大鍋飯遺毒而導(dǎo)致難以獎勤罰懶，無法形成注重績效的企業(yè)文化。

而組織審計的第一個目標，就是在上系統(tǒng)前，對企業(yè)人力資源管理的主要基礎(chǔ)模塊先進行較為全面診斷與分析，找出那些對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)最為重要和緊迫的問題，并設(shè)定改進目標與衡量標準，作為系統(tǒng)上線的首要目標。

“審計”企業(yè)執(zhí)行能力

很多外企中高層經(jīng)理在中國民營企業(yè)遭遇管理困難，重要的原因不僅是由于人際關(guān)系問題，還包括企業(yè)執(zhí)行力的不同。

進入中國十幾年后，中國的典型外資企業(yè)都有較為完善的管理和工作流程體系，以及按這套流程進行工作的團隊。

中國的民營企業(yè)由于嚴酷的競爭環(huán)境與惡劣的生存環(huán)境，往往工作起來隨意性大、管理不規(guī)范，其中的員工及管理者也更為關(guān)注結(jié)果而不重視過程。因此，在外資公司運行良好的傳統(tǒng)eHR系統(tǒng)，在中國企業(yè)中不一定發(fā)揮應(yīng)有的作用。如果設(shè)計不好，反而會由于系統(tǒng)的固有格式，限制了企業(yè)的快速反應(yīng)。

因此，在組織“審計”階段，要對企業(yè)的成功因素與執(zhí)行力進行系統(tǒng)分析，如果企業(yè)以快速反應(yīng)取勝，則在未來的系統(tǒng)中，可能要加入更多的靈活因素。

如果企業(yè)的電子化程度不高，可能系統(tǒng)在執(zhí)行中要經(jīng)歷一段較長的磨合期，而這個磨合期要算入計劃內(nèi)。

如果企業(yè)的審批、管理制度不健全，在上系統(tǒng)前，最好加入對企業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計與改善，并在最終使用前，加強培訓(xùn)與宣導(dǎo)，以系統(tǒng)帶動員工隊伍的觀念轉(zhuǎn)變。

組織審計的第二目標，是對企業(yè)的可執(zhí)行能力進行全面的厘清。

“審計”eHR系統(tǒng)

最后，上eHR系統(tǒng)的關(guān)鍵是適用性與前瞻性的平衡。全面的eHR“審計”一定要為企業(yè)未來發(fā)展與人力資源開發(fā)留出接口。任何企業(yè)都不可能一下子就解決所有的問題，而必須把有限的資源投入到產(chǎn)出最大的地方。上eHR系統(tǒng)也不例外。企業(yè)一般會從人力資源管理的基礎(chǔ)模塊做起，包括：人員的基礎(chǔ)信息、崗位薪酬與績效管理模塊，之后，再逐步增加招聘、培訓(xùn)、能力、職業(yè)生涯管理等等。

一家企業(yè)是否需要全部的管理模塊，以及在什么時候需要哪些模塊，如何在系統(tǒng)的實用性與前瞻性之間取得平衡，是組織“審計”的第三個重要目標。

在前瞻性方面，上系統(tǒng)越晚的企業(yè)，由于吸取了前面企業(yè)的教訓(xùn)，走的彎路越小。系統(tǒng)要為未來的拓展留出接口，這種接口首先包括管理理念的提升，隨著企業(yè)管理的規(guī)范化定格，企業(yè)的管理理念也將發(fā)生變化，而系統(tǒng)在理念支持方面要做到有接口。另一方面，也包括系統(tǒng)本身的接口，像所有的IT規(guī)劃一樣，上系統(tǒng)時要對未來五年左右的系統(tǒng)發(fā)展有細致的規(guī)劃，同時應(yīng)用到產(chǎn)品選擇中，對于發(fā)展較快的企業(yè)，選擇那些拓展性好的系統(tǒng)產(chǎn)品顯得尤為關(guān)鍵。

調(diào)整期望，避免崇拜與輕視

成功實施eHR系統(tǒng)，要求企業(yè)對電子化管理系統(tǒng)有客觀認識，既不能期望過高，以為一個eHR系統(tǒng)就能解決所有的人力資源管理問題，也不能覺得這些先進的系統(tǒng)非常無用，在企業(yè)里就是擺擺花架子，不可能為企業(yè)帶來什么實質(zhì)性改善。

綜觀大多數(shù)企業(yè)的實踐，eHR系統(tǒng)的作用首先能夠解決人力資源管理的基礎(chǔ)問題，也就是人力資源管理中的崗位、薪酬和績效管理問題，將人從簡單的手工勞動中解放出來，把精力更多地投入到對人才的吸引、保留、激勵中去。

一般上系統(tǒng)的都是大企業(yè)，上系統(tǒng)一次性的耗費能夠換來長期將人力資源部從報表、發(fā)薪、對人數(shù)中解放出來。更為全面的eHR系統(tǒng)將不僅包括解放人手，還有另一個主要作用是為管理決策提供支持信息。這些支持信息不僅表現(xiàn)為實時，還表現(xiàn)為應(yīng)需。

客戶可以根據(jù)自己的要求，迅速完成各種復(fù)雜的統(tǒng)計與報表，得到關(guān)于人的決策的重要基礎(chǔ)信息。

比如：一個基本的人員招聘系統(tǒng)，可以在任何時間，為企業(yè)提供所有機構(gòu)正在和即將出現(xiàn)的職位空缺信息，不僅包括正在招聘的，也包括正在申請批準的，還包括已經(jīng)結(jié)束準備上崗的，這樣，招聘負責(zé)人將對企業(yè)的整體招聘工作得到全面的認識。更為完善的招聘系統(tǒng)還可以幫助企業(yè)統(tǒng)計不同招聘渠道的數(shù)據(jù)，包括時間、成本，從而為招聘者在招聘渠道選擇方面提供支持信息。如果對于一家有多個分支機構(gòu)的企業(yè)集團，這些信息在傳統(tǒng)的報告系統(tǒng)中，以月為單位進行對下屬企業(yè)的人力資源部門都將是一個負擔(dān)，更不用說隨時完成。而這些信息的可得對企業(yè)的招聘投資有效性提升，將不僅是簡單的倍數(shù)關(guān)系。如果考慮到職位空缺及時補充對企業(yè)的潛在效應(yīng)，一個招聘系統(tǒng)的作用更是不可低估。

總體而言，上與不上、如何上eHR管理系統(tǒng)，是企業(yè)的一個重大決策，而任何重大決策都馬虎不得。為了取得最佳效果，企業(yè)一定要在做eHR之前做好審計與規(guī)劃，認清企業(yè)面臨的最重要問題以及系統(tǒng)未來將解決的問題，結(jié)合企業(yè)的執(zhí)行力，做出系統(tǒng)上線的分步計劃，邊設(shè)計、邊實施、邊調(diào)整，才能使eHR系統(tǒng)逐漸發(fā)揮出最佳效果。

責(zé)任編輯：鄧羊格