伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長，一大批公司由小到大，逐步從區(qū)域性發(fā)展成長為包含眾多分子公司的全國性甚至全球性經(jīng)營的集團(tuán)性公司，薪酬管理必將出現(xiàn)諸多問題——

不同分子公司的薪酬模式和水平差異較大，是否需要統(tǒng)一；

總部和分子公司員工是否應(yīng)該采用相同的薪酬模式，薪酬水平如何平衡；

如何保證不同人群薪酬模式的一致性；

如何管理薪酬總額；

……

薪酬模式和水平差異的統(tǒng)一

集團(tuán)性公司的分子公司由于歷史背景、區(qū)域環(huán)境、經(jīng)營策略和管理者意愿存在差異，將導(dǎo)致在薪酬模式和水平方面存在一定的差異。

造成薪酬模式和水平差異的因素

◆通過兼并重組形成的集團(tuán)性公司，其分子公司本身具有一定的歷史，已經(jīng)形成了自己的薪酬模式。如果兼并重組后的管理整合不徹底，則必然出現(xiàn)多種薪酬模式并存的情況。

◆各分子公司所處區(qū)域和外部環(huán)境不一樣，采用的經(jīng)營策略不同，不同的策略決定了不同的薪酬模式。如筆者所咨詢的一家集團(tuán)性公司，下屬的各區(qū)域銷售分子公司的市場營銷策略不一樣，有的分子公司主要通過發(fā)展、培育和管理代理商來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品營銷，這樣只需要少而精的高素質(zhì)的市場管理人員，他們薪酬水平較高，而且固定部分的比例也較高；有的分子公司采用了自建銷售隊(duì)伍的模式，對(duì)銷售人員采用“底薪加提成”的薪酬模式。

◆集團(tuán)性公司總部缺乏對(duì)下屬分子公司薪酬模式的統(tǒng)一管理，各分子公司人力資源管理者缺乏相互交流，于是基于管理者意愿自行其是。長此以往，造成分子公司薪酬模式和水平的巨大差異。

薪酬模式和水平差異管理對(duì)策

第一，對(duì)于分子公司的基本薪酬模式應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，以有利于共同企業(yè)文化的塑造；第二，對(duì)于分子公司形態(tài)較為復(fù)雜的集團(tuán)性公司，還需要對(duì)分子公司進(jìn)行分類分級(jí)，如某集團(tuán)性公司下轄三十多個(gè)分子公司，有的是單一生產(chǎn)，有的是單一銷售，有的是生產(chǎn)和銷售兼有；而且各種類型的規(guī)模差異較大，應(yīng)當(dāng)對(duì)不同類型不同層級(jí)的分子公司，采用相對(duì)統(tǒng)一的薪酬模式；第三，在基本薪酬模式統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，實(shí)際薪酬水平可以基于區(qū)域情況和效益水平保持差異。

薪酬模式和水平差異的平衡

總部員工和分子公司員工是否需要采用相同的薪酬模式？總部員工薪酬水平是否一定要比分子公司員工高？總部員工和分子公司員工薪酬的平衡是集團(tuán)性公司薪酬管理的難題。

薪酬模式的平衡

總部員工和分子公司員工的工作性質(zhì)不同，需要采用不同的薪酬模式。

總部員工往往側(cè)重于專業(yè)管理和指導(dǎo)，其崗位職責(zé)不容易明晰界定，崗位價(jià)值彈性較大。對(duì)于同樣的崗位，如果任職者的專業(yè)能力較強(qiáng)，則為企業(yè)創(chuàng)造較大的價(jià)值；如果任職者的專業(yè)能力較弱，則可能僅僅從事事務(wù)性工作，價(jià)值偏小。因此對(duì)于總部員工，現(xiàn)代企業(yè)比較通用的薪酬模式是采用職能工資制，側(cè)重于任職者的能力付酬。在職能工資制模式下，員工既可以通過職位升遷獲得薪酬增長，又可以在同一職位，通過專業(yè)能力提升，提高任職資格等級(jí)而獲得薪酬增長，也可以在同一職位同一任職資格等級(jí)，通過優(yōu)秀的業(yè)績獲得薪酬的調(diào)整，從而為專業(yè)類員工提供廣泛的激勵(lì)途徑和職業(yè)通道選擇。

而分子公司員工基本上側(cè)重于具體的事務(wù)性工作，崗位職責(zé)能夠明確界定，崗位價(jià)值相對(duì)變動(dòng)不大。因此對(duì)于總部員工，現(xiàn)代企業(yè)比較通用的薪酬模式是采用崗位績效工資制，“以崗定薪，以績?nèi)〕辍薄?/p>

薪酬水平的平衡

總部員工薪酬水平偏高，將會(huì)挫傷分子公司員工的積極性，他們會(huì)有“前方吃緊，后方緊吃”之類的抱怨；總部員工薪酬水平偏低，將不利于吸引分子公司的優(yōu)秀員工進(jìn)入總部，導(dǎo)致總部缺乏了解分子公司實(shí)際情況的專業(yè)人員，不利于集團(tuán)性公司整體管理水平的提高。

為了集團(tuán)性公司整體管理水平的提高，要求總部員工和分子公司員工進(jìn)行有效的流動(dòng)和輪換，總部不斷地向分子公司輸送高素質(zhì)、忠于公司價(jià)值觀的人員；同時(shí)，分子公司的一些了解一線實(shí)際情況的員工進(jìn)入總部，提高總部管理決策的操作性和實(shí)用性。

因此，為了保證總部員工和分子公司員工的有效流動(dòng)，要求總部員工和分子公司員工的薪酬水平保持一定的重疊，總部員工不是絕對(duì)的偏高，也不是絕對(duì)的偏低。

整體薪酬體系的一致性

集團(tuán)性公司會(huì)針對(duì)不同人群建立不同的薪酬模式，如對(duì)管理人員實(shí)行年薪制，對(duì)營銷人員實(shí)行“底薪加提成”模式，對(duì)一般員工實(shí)行崗位績效制。很多企業(yè)這些不同人群的薪酬模式相互割裂，沒有內(nèi)在的一致性。

筆者咨詢過的一家集團(tuán)性公司，對(duì)管理人員實(shí)行年薪制，對(duì)其他人員采用崗位績效制。年初的總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)企業(yè)效益目標(biāo)、支付能力和外部薪酬行情，確定管理人員的年薪標(biāo)準(zhǔn)，因此管理人員的年薪保持每年的動(dòng)態(tài)調(diào)整，相對(duì)具有市場競爭力。而其他人員的薪酬卻多年沒有調(diào)整，與企業(yè)的成長和市場薪酬行情嚴(yán)重背離，造成管理人員薪酬水平和一般員工差距過大，誘發(fā)了一般員工和管理人員的矛盾；同時(shí)，促成了企業(yè)的“官本位”觀念，專業(yè)人員不受重視，大量流失，嚴(yán)重影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力。

因此，集團(tuán)性公司針對(duì)不同人群建立不同的薪酬模式時(shí)，必須注意建立這些薪酬模式之間的內(nèi)在聯(lián)系，保證整體薪酬體系的一致性。一般來說，集團(tuán)性公司可以通過統(tǒng)一的職位評(píng)估（或職位類評(píng)價(jià)），確定各層各類人員的薪酬水平參照標(biāo)準(zhǔn)，不論哪種薪酬模式，其薪酬水平應(yīng)當(dāng)與相應(yīng)的薪酬水平參照標(biāo)準(zhǔn)保持一致。

薪酬總額截留問題的應(yīng)對(duì)

在一些集團(tuán)性公司，建立了分子公司薪酬總額與整體績效掛鉤（如銷售收入或者利潤）的機(jī)制。由于不能對(duì)分子公司未來的銷售收入或利潤進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測，因此集團(tuán)性公司總部往往傾向于薪酬總額截留，即前期少發(fā)，后期多發(fā)，不利于調(diào)動(dòng)工作積極性。

如某大型國企集團(tuán)公司將下屬分子公司的工資總額與該企業(yè)當(dāng)期完成的業(yè)務(wù)收入、實(shí)現(xiàn)利潤以及績效考核成績掛鉤，為避免下屬分子公司薪酬總額透支，一般在年初只下發(fā)少部分工資總額，到年末發(fā)現(xiàn)手里“窩”了一大筆錢，又以各種名目下發(fā)。

薪酬總額的大幅截留，違背了人力資源管理的基本原理。薪酬是對(duì)員工勞動(dòng)的一種酬勞、一種驅(qū)動(dòng)、一種激勵(lì)。企業(yè)一方面像股民，需要一套精明的策略來挑選和激勵(lì)優(yōu)秀人才，然后期待回報(bào)（就像投資股票一樣）；另一方面，企業(yè)也像動(dòng)物訓(xùn)練員，需要在目標(biāo)達(dá)成后及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化所期望的行為。

但在實(shí)際運(yùn)作中，企業(yè)往往忽略了股民這一角色，而完完全全成了動(dòng)物訓(xùn)練員。為了自己不吃虧，企業(yè)傾向于把薪酬回報(bào)集中到事后獎(jiǎng)勵(lì)中。但是，人和動(dòng)物是有區(qū)別的，動(dòng)物更多需要事后獎(jiǎng)勵(lì)，它們對(duì)事前獎(jiǎng)勵(lì)毫無感知；而人能夠感知事前獎(jiǎng)勵(lì)，并心懷感恩和信任去努力工作。

投資（事前獎(jiǎng)勵(lì)）→業(yè)績創(chuàng)造→事后獎(jiǎng)勵(lì)，構(gòu)成了一個(gè)周而復(fù)始的價(jià)值創(chuàng)造循環(huán)過程。投資是在員工創(chuàng)造業(yè)績之前給予的預(yù)先獎(jiǎng)勵(lì)；事后獎(jiǎng)勵(lì)是在員工創(chuàng)造出業(yè)績后的進(jìn)一步獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)員工進(jìn)入下一輪價(jià)值創(chuàng)造循環(huán)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)模式和員工的心理特點(diǎn)，精心確定事前獎(jiǎng)勵(lì)和事后獎(jiǎng)勵(lì)的比例，讓薪酬的激勵(lì)作用發(fā)揮到最大值。

（作者羅樺檳，系益華時(shí)代顧問有限公司高級(jí)顧問）