在2005年富豪群體中，來自江蘇省太平洋建設集團有限公司董事長嚴介和是爭議最大的人物。這不僅是因為他在2004年胡潤百富榜上僅以15億元的財富位居第66位，而一年之后，出現(xiàn)在胡潤榜上的嚴介和便擁有了125億元，僅次于黃光裕的140億元，位居次席，成為最大的財富“黑馬”。更具爭議的是，嚴介和在面對媒體的采訪時口無遮攔，竟然放言說“富豪是弱勢群體”，引起社會一片嘩然。

“虧五萬不如虧八萬”

1977年恢復高考時，17歲的嚴介和考上了師范學院，畢業(yè)后分配到江蘇省淮安市的一所中學任語文老師。但是，任教后嚴介和并不安分，一邊做老師一邊安排搞家庭副業(yè)，發(fā)動全家編織草帽、斗笠、簸箕等，自產自銷，收入不錯，慢慢地擴大規(guī)模并且雇傭工人了。到了1980年代初期，嚴介和已經有了幾十萬元資產，他成了當時淮安最有錢的“大富翁”。

1986年是嚴介和人生中最大的轉折點，認定老祖宗“不孝有三，無后為大”理念的他違反計劃生育政策，硬是生下了第二個孩子，被開除了公職，丟掉了教師這個“鐵飯碗”。偏偏禍不單行，負責打擊“挖社會主義墻腳”的淮安市“打資部”將嚴介和的地下作坊一舉端掉，如此一來不僅讓他損失了幾十萬，還背上了6萬多元的債務，這件事情轟動了整個淮安。

但是，嚴介和并未就此收手，他還在偷偷摸摸地干，等待政策上的變化，尋找東山再起的機會。1992年小平同志南巡講話后，全國各地都掀起了全民創(chuàng)業(yè)的浪潮。嚴介和租賃了一家瀕臨倒閉的企業(yè)，注冊成立了淮安市引江建筑工程有限公司，這就是現(xiàn)在太平洋建設集團的前身。

嚴介和是從當年的南京繞城公路建設中起步的，不過他接下的第一個項目卻虧損了8萬元。1992年，南京搞繞城公路建設，有一段標為29.4萬元的工程到了嚴介和的手中已經是第五包了，要保證工程質量的話，就肯定虧本。但嚴介和本著“吃虧是?！钡闹袊鴤鹘y(tǒng)思想，硬是接了這個項目。他從另外一個角度來想，將其看成是一個難得展示自己實力的機遇，接下了這個沒人要的工程。而且他提出：“虧五萬不如虧八萬”、“既然虧了，不如讓它虧到家”。嚴介和的思維異于常人，因此，預算虧5萬的工程，嚴介和為了做成優(yōu)質工程，最后虧了8萬。

在嚴介和的帶領下，140天的工作量，他們72天干完了，大年初一凌晨才回家，且工程檢測結果質量全優(yōu)。這一次的工程讓業(yè)主對這支來自蘇北的建筑隊伍刮目相看，嚴介和以及他的公司一炮打響，建立起了極高的信譽度。接下來一切都順理成章，業(yè)主又將許多困難工程指令性分包給他們，到了繞城公路工程結算的時候，嚴介和的隊伍已經賺下了800萬，順利地掘得了第一桶金。

“說不后悔不現(xiàn)實”

在中國的現(xiàn)行體制下如何經商？經過多年的商場浸淫，嚴介和已經深諳此道。他多次在不同場合說過：“中國企業(yè)家一定要講政治”。他認為在這個時代，意識形態(tài)才是第一生產力，“你理解得執(zhí)行，不理解也得執(zhí)行，摧枯拉朽，所向披靡”。

嚴介和的核心業(yè)務來自兩個方面，其一是公路、市政、水利等基礎設施的投資與建設；其二是近年來大張旗鼓進行的收購國有資產。

在最近幾年時間里，嚴介和以“零競爭和零成本”，先后收購了價值500億的31家大中型國有企業(yè)，他所采用的方式就是“融入政府”，以墊資的方式承接地方基建項目，既為地方政府“排憂解難”，又為當?shù)仡I導增添業(yè)績。

因此，收購國有企業(yè)，成為嚴介和最受人詬病的地方，也引起各界對其發(fā)家的種種猜測和質疑。面對傳媒的疑惑和質詢，他表現(xiàn)得相當坦然。嚴介和從不回避自己是一個“和政府打交道的人”。嚴介和說：“太平洋經濟說白了就是談判經濟，也就是說75%的效益出在談判桌上。”

在不少經濟界人士看來，嚴介和的“談判經濟”，其實就是“搞定政府經濟”。對此，他稱這是媒體的誤解，“我過去重組江蘇省31家國企，包括上市公司，應該說都是彈盡糧絕，沒有人要的，每一個都是等米下鍋的企業(yè)，”針對“零成本”收購國企，嚴介和解釋收購的31家國企都是特困企業(yè)，都是負資產重組?！翱傎Y產10個億，總負債15個億，收購這些企業(yè)當然一分錢不要了?！?/p>

收購虧損的國企后，嚴介和開始打造它們的造血功能，首先是注入資金，接著輸送人才以及現(xiàn)代企業(yè)思想和理念，他表示是太平洋給了這些國企“陽光、雨露、清新的空氣”，救活了它們。

嚴介和稱自己既聰明又聽話，而且收購困難國企是“一個光彩得不能再光彩的事業(yè)”。嚴介和表示，太平洋是做實業(yè)的，終身不做資本的玩家。

置身輿論漩渦的嚴介和，雖然顯得處亂不驚，“樹大不要緊，關鍵根要深。我沒有什么丑陋的東西。”但是他也說過：“說不后悔不現(xiàn)實?！碑吘棺鳛?005年胡潤榜上的超級黑馬，嚴介和與他所撐控的龐大的“太平洋系”企業(yè)集團開始引起公眾的普遍關注，也引起一些地方政府對其打包收購方式的卻步。

“企業(yè)最大的幸福，就是選對產業(yè)”

2006年4月初的一天下午，在上海復旦大學校園內，來自全國的400多位企業(yè)老總們展開一場推心置腹的交流，為民營企業(yè)在當前的國內、國際大環(huán)境下謀出路。

在這場題為《東方管理思想塑造企業(yè)文化》的演講會開始之前，現(xiàn)場不少企業(yè)老總級人物都是沖著嚴介和，尤其是嚴介和的企業(yè)之“道”而來的。

一位來自浙江的民企老總表示：“企業(yè)做到一定程度后，一把手通常都會遇到很多痛苦，比如管理、人才流失、發(fā)展門檻等，我就希望能從嚴介和這里學到些化解的方法?！?/p>

嚴介和在這里作了一個激情洋溢的演講，他認為：“現(xiàn)在民企要生存、要發(fā)展，必須要有產業(yè)意識，而不再是單純地停留在搞經營、搞管理的層面了?！?/p>

嚴介和——這位已經做了20年企業(yè)老總、年僅46歲的百億富豪談到企業(yè)生存和發(fā)展的艱辛時，也深深感嘆“體會很深刻”。

嚴介和告誡在座的民營企業(yè)家：如今，要做好企業(yè)，一定要有產業(yè)意識——對企業(yè)來說，“管理第一、經營第一的時代即將過去，而產業(yè)第一的時代很快將來臨！”這與當前企業(yè)界中惟“經營”、“管理”是從的觀點有較大差別。

嚴介和解釋說，無論是經營，還是管理，這都是可以復制、可以流動的，并不具有絕對優(yōu)勢，但產業(yè)是無法復制和流動的。一個處于上升階段、市場飽和度低的產業(yè)，能夠帶領企業(yè)迅速攀升?！捌髽I(yè)最大的幸福，就是選對產業(yè)！”

“如果你的企業(yè)還是在做傳統(tǒng)產業(yè)，那么我的主張是企業(yè)做得小一點，千萬不要大，越大死得越快?！眹澜楹屯嫘Π愕慕ㄗh引起現(xiàn)場企業(yè)老總們會心的笑聲。他建議仍停留在傳統(tǒng)產業(yè)中的民企考慮轉型，“可以通過與新產業(yè)、好產業(yè)搞配套的方式”，從而走出傳統(tǒng)產業(yè)，進入新型產業(yè)然后再一步步成為新型產業(yè)中唱主角的人。事實上，這也是太平洋建設集團初期的一個重要經驗。

此外，嚴介和還介紹了他特立獨行的“用人之道”：越犯錯誤越提拔。嚴介和解釋說，一流的人才通常也有著不為常人所容忍的怪脾氣，“當他犯錯誤時，不但不批評，反而給他一個項目，繼續(xù)提拔他、重用他，讓他內疚、自省，把他原先的驕傲自動轉化為動力。”

在太平洋建設集團，嚴介和的這套方法獲得了80%的成功率。“很多事情是用時間來贏得空間的。若企業(yè)家連這點包容心都沒有，那他做不成大企業(yè)?！眹缽娬{，企業(yè)家一定要學會“用人之長，容人之短”，要像對待自己的孩子那樣，去對待下屬。大成在德，小成在智。通過這樣方法，嚴介和將大量有才之人收至麾下，最終成就了他在太平洋建設集團的輝煌事業(yè)。

……

2006年初，嚴介和向外界透露，他準備把江蘇省外70多家公司遷過來，進行資源整合，形成資金鏈運作總部。2006年上半年主要精力在上海，下半年要在北京設立自己的辦事機構。

他還透露說，有人提出一個“宏大”的設想：由國資委和太平洋建設成立合資公司，來整合一些市場化程度比較高的國有企業(yè)。國資委出資51％，太平洋建設出資49％，由嚴介和擔任總裁。

向來口無遮攔的嚴介和帶著調侃的口吻說，國資委是個富礦，即使我再花十年時間把他做成了，我還是人物到人物，我是總裁，更是奴才。對外，是一個人人尊敬的集團總裁。對內，卻是一個為集團員工鞠躬盡瘁的奴才。不過他覺得，當這樣的奴才很好，因為人人都是這個家庭的主人，為主人服務，無上光榮。

目前，嚴介和正打算逐漸淡出太平洋建設集團。他計劃到2008年，手中除了留下25%的股份外，其他75%股份全部分給其他管理層，自己則開個商學院，重新執(zhí)掌教鞭，培養(yǎng)自己心目中理想的商業(yè)人才。

（作者單位：本刊編輯部）