劉　頔

華為正當(dāng)年，任正非是本土企業(yè)家里相對(duì)更成熟、更老練和更神勇的企業(yè)家之一。但是，華為有一個(gè)致命的短板，任正非愈來(lái)愈接近這樣一個(gè)大是大非的旋渦中心——企業(yè)家是靠自己的個(gè)性來(lái)完善一間企業(yè)并一往無(wú)前？還是靠確立、樹(shù)立和強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值觀來(lái)使公司基業(yè)常青？

另類華為，異樣任正非，如果能在獨(dú)來(lái)獨(dú)往的天馬行空中將自己在脫穎而出后成為世界級(jí)企業(yè)和一流企業(yè)家，那一定是本土企業(yè)在世界市場(chǎng)上因?yàn)椤昂隈R”和“冷門”而成就輝煌的圖騰。但眼下的問(wèn)題是，任正非一生打拼奮斗不息的——結(jié)果：是一個(gè)著名的企業(yè)家？是一個(gè)了不起的企業(yè)？是一種偉大的產(chǎn)品或服務(wù)？還是一種企業(yè)家精神抑或是一種燦爛的企業(yè)文化？

企業(yè)家要不要有個(gè)性？

將企業(yè)的“企”字拆開(kāi)，說(shuō)的是企業(yè)止于人。做企業(yè)就是做人。于是，松下幸之助有“先造人后造物”之說(shuō)。而像比爾·蓋茨那樣通過(guò)發(fā)明產(chǎn)品、創(chuàng)立企業(yè)和賺得金錢滿甕之后再將慈善進(jìn)行到底，似乎是企業(yè)家作為人的價(jià)值的最終體現(xiàn)，也是企業(yè)家的國(guó)際性流行活法兒。

在任正非這里，正在造著的即不是人，也不是物，更不全然是錢，而是“神”。由神秘企業(yè)家創(chuàng)立的神奇企業(yè)，顯示出盤古開(kāi)天的氣魄，演繹了夸父逐日的慘烈，弘揚(yáng)了儒墨道法的精髓——任正非將學(xué)者的思辨、智者的膽識(shí)、軍人的風(fēng)度、大師的風(fēng)范、思想家的深刻和作家的浪漫……和著華為20年風(fēng)雨和愈來(lái)愈彩虹的經(jīng)歷，打造了一尊神圣——任正非和他的傳奇：以2萬(wàn)元起家，20年做到300多百億。退伍軍人任正非超越了市場(chǎng)領(lǐng)先了同仁創(chuàng)造的華為企業(yè)，成為本土IT行業(yè)不可多得的功勛性企業(yè)。其“軍人”、“硬漢”、“土狼”等稱謂恰恰是這一切成就的背景式原因。

華為太有個(gè)性了。它不上市，不合資，在自我封閉中自力更生中獨(dú)闖江湖；它不引進(jìn)，不吸收，在獨(dú)立自主進(jìn)行科研開(kāi)發(fā)中閉目塞聽(tīng)；它不怕鬼，不聽(tīng)邪，在全世界范圍內(nèi)逼平思科叫板微軟令愛(ài)立信膽寒。

如果這樣的企業(yè)也能成功，那一定中國(guó)企業(yè)走向世界并領(lǐng)先世界的標(biāo)志性企業(yè)的樣板式勝利。而假如這樣的企業(yè)失敗了，但任正非仍然成功——因?yàn)樗呀?jīng)完成了自己的人性輸出和人格表現(xiàn)。

企業(yè)家的個(gè)性，其因素包括：先天遺傳變異、后天專業(yè)學(xué)習(xí)、社會(huì)影響、文化侵淫和經(jīng)歷、閱歷等。將其中的某些方面加以綜合性的強(qiáng)化，就成為其個(gè)性特征。而一旦創(chuàng)辦了企業(yè)，就將這種個(gè)性“帶入”企業(yè)文化之中。

考察華為的“個(gè)性”，其實(shí)是任正非的“人性遺傳變異”。 “任正非出身普通家庭，建筑學(xué)院畢業(yè)，從過(guò)軍，他的技術(shù)成就曾獲得全軍技術(shù)成果一等獎(jiǎng)，1978年他參加過(guò)全國(guó)科技大會(huì)，是年輕人中的技術(shù)尖子?！蓖高^(guò)這行簡(jiǎn)單的介紹，復(fù)雜的華為和任正非之謎昭然若揭了。

因?yàn)椤俺錾砥胀彝ァ保詾槿酥?jǐn)慎，行事低調(diào)；“從過(guò)軍”，所以形成軍人作風(fēng)；因?yàn)槌錾砥椒驳珔s在從軍后因?yàn)椤凹夹g(shù)發(fā)明”而使個(gè)人價(jià)值大放異彩——任正非的這種經(jīng)歷，是華為成長(zhǎng)、成功和成就的根本原因，也是任正非在創(chuàng)立了企業(yè)后更加放大個(gè)性的動(dòng)機(jī)，更是任正非將華為創(chuàng)辦成為“物我一體”即自我價(jià)值客觀化的初衷。

人性，仁者愛(ài)人是人性，好勇斗狠也是人性。從血染沙場(chǎng)到?jīng)Q戰(zhàn)商場(chǎng)，有那么一種人，他們天生好斗，他們自強(qiáng)不息，他們以苦為樂(lè)，他們不達(dá)目的決不罷休。任正非就是這樣的人。華為，就是這樣一個(gè)企業(yè)。他們，又都是本土文化的產(chǎn)物。

“軍人”，任正非是軍人，長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)豐、三九的趙新先也是。將三個(gè)軍人出身的企業(yè)家聯(lián)系起來(lái)看，在管理風(fēng)格和個(gè)人作風(fēng)上，是不是有太多的相似之處？如果是借鑒軍隊(duì)管理的某些經(jīng)驗(yàn)，借鑒軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的某些學(xué)說(shuō)，本無(wú)可厚非。但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，僅知識(shí)白領(lǐng)已經(jīng)成為企業(yè)普通員工這一條，就不能照搬軍隊(duì)管理和強(qiáng)硬作風(fēng)，因?yàn)樗呀?jīng)不合時(shí)宜和不得人心了。

“科技動(dòng)物”，任正非堪稱純粹。早年延續(xù)下來(lái)的科技崇拜導(dǎo)致的后果是，在中國(guó)企業(yè)處在后發(fā)的科技陣營(yíng)里，幾乎所有科技型企業(yè)都是靠引進(jìn)+開(kāi)發(fā)、大引進(jìn)+小開(kāi)發(fā)的模式進(jìn)行科技創(chuàng)新的時(shí)候，任正非和他的華為以10%甚至大于這個(gè)數(shù)字的科技投入在關(guān)起門來(lái)做下去里自力更生了。

而事實(shí)上，華為錯(cuò)過(guò)了2G的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在1998年就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國(guó)內(nèi)無(wú)線市場(chǎng)上仍沒(méi)有多少份額，甚至沒(méi)有收回成本。 目前，華為在3G上又展開(kāi)了更大規(guī)模的研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，每年近10億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅(jiān)持了八年，因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)收不回成本，華為不得不到海外尋找生存空間。

于是，我們看到，純粹是任正非個(gè)人的從軍經(jīng)歷，也是私人化的愛(ài)好上了科技發(fā)明，最后全都變成了——企業(yè)的邏輯、企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律和公司文化的精髓！

企業(yè)價(jià)值觀因何迷失？

創(chuàng)造價(jià)值即利基是企業(yè)的第一使命。華為的價(jià)值，就在于它能夠制造出多少適應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求的產(chǎn)品并由此獲得一定的利潤(rùn)。

華為為此奮斗了20多年，銷售指標(biāo)和業(yè)績(jī)?cè)趲捉?jīng)徘徊中沖頂，在沖浪式遞增后多次遭遇滯漲——任正非的市場(chǎng)預(yù)期即此類企業(yè)應(yīng)該達(dá)到的高度與華為實(shí)際的贏利水平，一直壓得所有人都透不過(guò)氣來(lái)。英特爾每年能做到300多億，華為也能。但前者卻是美元。

可能是因?yàn)檫@樣的差距，直到今天，當(dāng)胡新宇因?yàn)榧影喽旧线^(guò)勞死之后，華為的“床墊文化”才引起人們的特別關(guān)注。而就在輿論界和操作層紛紛反思其間的時(shí)候，任正非繼續(xù)強(qiáng)調(diào)發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神做強(qiáng)做大華為，以此對(duì)員工過(guò)勞死與床墊文化等做了回應(yīng)。

艱苦奮斗，永遠(yuǎn)是企業(yè)文化的內(nèi)涵。特別是在IT行業(yè)，當(dāng)時(shí)間與效率成為它的鐵律，在快魚(yú)與慢魚(yú)總是處在生死攸關(guān)之際，那些擔(dān)負(fù)重大科研課題的研究人員，其實(shí)就是要豁出命來(lái)拼死一博的。

但是，一個(gè)企業(yè)，更重要的是它在文化上能否以這樣的大勇氣與相應(yīng)的大智慧的統(tǒng)一來(lái)將艱苦奮斗進(jìn)行到底。

華為的企業(yè)文化，說(shuō)到家其實(shí)是任正非文化。20年華為，最大的文化積淀是任正非盡管從不接受媒體采訪但還是廣為流傳的一些文章與著述。任正非用了一種媒體和輿論無(wú)法“信息過(guò)濾”的方式，類似宗教的傳教術(shù)規(guī)范了統(tǒng)一了以“華為基本法”為代表的“任正非主義”。

然后，透過(guò)整篇“基本法”和其它相關(guān)文章，任正非的大疏漏是——當(dāng)以IT為前沿的全球管理科學(xué)由管物（產(chǎn)品管理）→管人（勞動(dòng)管理）→管理知識(shí)（人力資源管理）的發(fā)展中，華為顯然并沒(méi)有進(jìn)入第三個(gè)階段即“知識(shí)管理”平臺(tái)。

試舉一例。李一男在華為四年，以火箭速度升為華為的副總。因?yàn)槿鄙僖环N關(guān)于“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”的知識(shí)，所以無(wú)法進(jìn)行“員工生涯規(guī)劃”的管理。結(jié)果，李一男，還有好多華為的專業(yè)技術(shù)人員在“偷藝”后辭職華為，另起爐灶，一方面令任正非痛心疾首使華為遭受一次次重創(chuàng)；另一方面，像李一男這樣的“專業(yè)型”人才，因?yàn)榈阶詈笠矡o(wú)法成功轉(zhuǎn)型為“管理型”，在迷途知返中，還是不得要領(lǐng)：成功了，蒙的；失敗了，更蒙。

如果有人能為李一男在大學(xué)畢業(yè)來(lái)到企業(yè)后，在繼續(xù)教育中補(bǔ)上這一課，使他認(rèn)清自己的專業(yè)特長(zhǎng)、人文特征，知道尺有所短，寸有所長(zhǎng)的道理，從而堅(jiān)定地走專業(yè)發(fā)展道路，何至于“另立山頭”從而導(dǎo)致“拍賣港灣”到最后還是舊船票登上新客船的折騰呢？

如果李一男懂得“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”這門學(xué)科， 他應(yīng)該在成為華為的技術(shù)副總裁后，爭(zhēng)取再做到財(cái)物、人力和營(yíng)銷副總，在利用華為的內(nèi)部資源在企業(yè)內(nèi)部先將自己的羽翼真正豐滿起來(lái)。如果條件不允許，他也可以和那些副總成為知己通過(guò)“偷藝”來(lái)長(zhǎng)自己的見(jiàn)識(shí)。他甚至可以將那些副總策反，與自己一道在離經(jīng)叛道中再造一個(gè)華為。然后收購(gòu)華為。

可惜的是，在利潤(rùn)尺度和市場(chǎng)杠桿打壓下的華為，缺少這樣一種基于“知識(shí)管理”的人力資源戰(zhàn)略。

像華為這樣的IT公司，一方面，通過(guò)約束和競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)機(jī)制來(lái)促進(jìn)企業(yè)效率與效益的提高，已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)在管理實(shí)踐中要解決的核心問(wèn)題；而另一方面，這種“高壓”的“壓強(qiáng)”的管理中形成的職場(chǎng)壓力，又使得員工們不堪重負(fù)，導(dǎo)致管理層與基本員工層的心理摩擦、矛盾激化和一系列突發(fā)事件的發(fā)生，與此相伴隨的還有離職率上升，出勤率下降，使整個(gè)企業(yè)蔓延一種不安、惶恐和應(yīng)激情緒。這種可怕的狀態(tài)，可以導(dǎo)致情緒失控和心理紊亂，最后形成心理恐懼和應(yīng)激狀態(tài)，是一種“精神瘟疫”，在軍隊(duì)里就是“厭戰(zhàn)”和由此而來(lái)的“兵敗如山倒”；而在職場(chǎng)上，如果任其蔓延，就會(huì)使成本上升，士氣低落，業(yè)績(jī)徘徊，產(chǎn)生一種很令人費(fèi)解的現(xiàn)象——人們仿佛更忙了，但就是沒(méi)效益、沒(méi)生氣和沒(méi)效率。

從創(chuàng)業(yè)伊始開(kāi)始，任正非多次撰文，不斷演講，幾乎忙的是一件事情——將華為的4萬(wàn)員工團(tuán)結(jié)得像一個(gè)人一樣。

這個(gè)出發(fā)點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)。但錯(cuò)在，第一，華為的員工是知識(shí)工人，知識(shí)工人的一個(gè)特質(zhì)是，不僅要賺錢養(yǎng)家糊口，還要實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值升華生命質(zhì)量即活出自我（就像任正非那樣的叱咤風(fēng)云和特立獨(dú)行——誰(shuí)知道就在華為的4萬(wàn)員工里有多少羨慕并且發(fā)誓要比學(xué)趕幫超任正非的嗎？）第二，對(duì)待這些和傳統(tǒng)意義上的員工有本質(zhì)區(qū)別的知識(shí)白、銀、金領(lǐng)們，唯一有效的管理是“知識(shí)管理”——讓他們?cè)诶^續(xù)教育中獲得知識(shí)創(chuàng)新，在知識(shí)創(chuàng)新中昂揚(yáng)革命斗志，將華為的事業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)。

但是，還有一個(gè)“終點(diǎn)”，華為人幾乎都不知道——跟著任正非這樣干下去，員工們能夠最終得到什么？讓任正非這么領(lǐng)導(dǎo)下去，華為最終是什么樣的？華為的“愿景”、任正非的創(chuàng)新、4萬(wàn)員工的出路、中國(guó)IT樣板企業(yè)——向何處去？能去到哪里？

二、三十歲的年輕人，將一腔熱學(xué)和滿腹經(jīng)綸奉獻(xiàn)給了華為，他們這樣做的價(jià)值觀是什么？

在“藍(lán)領(lǐng)”占很大比重的海爾，張瑞敏還是創(chuàng)立了激勵(lì)員工創(chuàng)新的平臺(tái)，其中有一條是，如果哪個(gè)工人發(fā)明了科學(xué)的工藝和流程，就用誰(shuí)的名字來(lái)命名并可以千秋萬(wàn)代傳誦。

怎樣復(fù)制總經(jīng)理？

MBA之所以將“復(fù)制總經(jīng)理”作為經(jīng)理人的一個(gè)必須完成的使命，其一是說(shuō)，總經(jīng)理不太好復(fù)制；其二是說(shuō)，得總經(jīng)理自己來(lái)復(fù)制；其三是說(shuō)，只有由總經(jīng)理自己來(lái)復(fù)制，才好復(fù)制。

任正非，就是個(gè)不好復(fù)制的總經(jīng)理。

首先，強(qiáng)烈的個(gè)性化色彩是任正非作為總經(jīng)理的特征。也就是說(shuō)，即使想復(fù)制，原件有，但沒(méi)有復(fù)印紙。任正非不是“生產(chǎn)線”上的產(chǎn)品，無(wú)法批量生產(chǎn)。他是一瓶雪藏的老酒，是一件沉封許久的古玩，是一匹霹靂呼嘯的戰(zhàn)馬，是一位出奇制勝的劍客。于是，按流行的國(guó)際通用的“職業(yè)經(jīng)理人”來(lái)衡量，任正非應(yīng)該是不“合格”。但是，他卻創(chuàng)立了不僅合格而且優(yōu)秀的華為公司——這就是中國(guó)企業(yè)家的世紀(jì)性和世界性問(wèn)題。

其次，仍然帶有強(qiáng)烈“草創(chuàng)”色彩的至今也沒(méi)有找到“北”的任正非，復(fù)制他的什么？“人不能同時(shí)踏入同一條河流”，古希臘哲學(xué)的這個(gè)命題，強(qiáng)調(diào)了中國(guó)老百姓的一句大實(shí)話：打下啥底兒就是啥底兒。

任正非單槍匹馬創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有合作伙伴，在形單影只中這么些年里，始終沒(méi)有能與他齊肩的戰(zhàn)友和同伴，那個(gè)被人們好不容易挑出來(lái)的孫亞芳，很像張瑞敏身后的甘為人梯的楊綿綿，卻不像格力的那位說(shuō)一不二的董明珠，她沒(méi)有李一男那樣突出的能力，也沒(méi)有很多副總的驕人業(yè)績(jī)。她與任正非在性格上可以形成互補(bǔ)，但卻很難成為任正非的繼任。

問(wèn)題的關(guān)鍵似乎不在由誰(shuí)來(lái)接替任正非，而在于接替他的什么？或者說(shuō)任正非交給接班人一個(gè)什么樣的華為——華為是一家優(yōu)秀的企業(yè)，但卻不是一個(gè)成型的、有數(shù)的和能一兩句話就能說(shuō)清楚的企業(yè)，這是一個(gè)仍然在黑暗中摸索的、充滿了變數(shù)的和前途未卜的企業(yè)，是換了任何人都找不到它的機(jī)關(guān)、要害和規(guī)律的公司，在任正非強(qiáng)烈的、傳統(tǒng)的和深刻的憂患意識(shí)作用下，華為生于憂患，卻無(wú)法終于安樂(lè)。

再次，這樣一個(gè)充滿未知和變數(shù)的企業(yè)，其實(shí)就是沒(méi)有完成公司文化與企業(yè)家文化的磨合，或者說(shuō)怎樣跟進(jìn)也無(wú)法和任正非踏出一個(gè)節(jié)拍的華為，能產(chǎn)生“任正非二世”嗎？

華為有400多名中高級(jí)管理者，副總裁以上的100多位，副總裁又分常務(wù)副總裁、高級(jí)副總裁、執(zhí)行副總裁、部門副總裁、地區(qū)副總裁、產(chǎn)品副總裁等等。這說(shuō)明華為有很深厚的干部基礎(chǔ)，但反過(guò)來(lái)也使很多人感到競(jìng)爭(zhēng)接班人難度巨大。

在這樣的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，最關(guān)鍵的是華為是否有一套成熟的“復(fù)制總經(jīng)理”的體制和模式。要不然，分布在有50多萬(wàn)員工之眾的福特汽車公司怎么“復(fù)制總經(jīng)理”？總是像華為這樣找不到“北”嗎？

而問(wèn)題的關(guān)鍵是，當(dāng)華為就是任正非和任正非就是華為這樣的理念，幾乎就要掩蓋了華為科學(xué)地建立“復(fù)制總經(jīng)理”的制度化和法制化這幾年個(gè)最要命的問(wèn)題時(shí)，任正非想不想、要不要和能不能看開(kāi)華為并進(jìn)一步看開(kāi)自己的生前身后事？

一位呼嘯著的“吶喊”者，能否打破華為的“鐵屋子”？當(dāng)所有的人將目光都最后投向任正非，問(wèn)題的解決就開(kāi)始接近了真理。

最后，說(shuō)到底，能否復(fù)制任正非？不能！“世界上連兩片相同的葉子都沒(méi)有”。

華為有幾種活法？應(yīng)該不只一種！魚(yú)有魚(yú)路，蝦有蝦路嘛！

“任正非主義”是唯一正確的革命路線嗎？

思想家任正非，在成功的創(chuàng)立并將華為做到如日中天之后，是滿足于做那個(gè)窩在地上以手托腮做苦思冥想狀（羅丹作品）的“思想者”？還是希望自己成為建立12件大功的大英雄赫刺克勒斯？

企業(yè)家任正非，是做一家最成功的中國(guó)樣板企業(yè)？是發(fā)明創(chuàng)造出一種全球性的絕世產(chǎn)品？還是在宣泄自己的情緒、張揚(yáng)了個(gè)性和實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值最大化中“附帶”著將一個(gè)其實(shí)并不扎實(shí)和并不完善的華為——奉獻(xiàn)給世人？

總之，任正非已經(jīng)帶來(lái)的最具價(jià)值的思考是——中國(guó)企業(yè)家和本土企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)真正的——現(xiàn)代化？