吳勇毅　許麗萍

如今我國各行各業(yè)競爭非常激烈，并購潮風(fēng)起云涌，企業(yè)推出第二品牌或多品牌，讓第二品牌或多品牌去應(yīng)戰(zhàn)更加激烈復(fù)雜的市場。在多品牌推動之下，復(fù)合渠道也就成為必然選擇，并且優(yōu)勢越來越明顯：一是消費(fèi)者個性化需求特征越來越明顯，復(fù)合渠道能盡量滿足市場競爭需要；二是市場研究結(jié)果表明，高端消費(fèi)者多渠道消費(fèi)的趨勢十分明顯，對采用復(fù)合渠道的企業(yè)具有較高的滿意度和忠誠度；三是現(xiàn)代賣場，網(wǎng)絡(luò)銷售等新興渠道的快速發(fā)展也使復(fù)合渠道成為企業(yè)良好選擇。

復(fù)合渠道的主要問題與癥狀

渠道多元化的重要性不言而喻，它可以降低過分依賴單一渠道的風(fēng)險，提高廠家對渠道的控制力。但是多元化渠道也自有風(fēng)險，這種風(fēng)險主要來自不同類型渠道之間的矛盾、沖突。以現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道為例，它們不同的經(jīng)營模式最終表現(xiàn)為價格的區(qū)別，現(xiàn)代渠道的低價格對傳統(tǒng)批銷渠道造成很大沖擊，有些現(xiàn)代渠道的經(jīng)營者甚至依靠自己的低價格進(jìn)貨優(yōu)勢做起了批發(fā)．多元化渠道另一種風(fēng)險是：由于渠道多元而造成物流配送、倉儲、分銷管理等方面資源的多元化，缺乏一個資源共享的平臺，造成渠道成本上升，從而一定程度上減少了渠道多元化的優(yōu)勢與好處。

復(fù)合渠道問題通常出現(xiàn)在企業(yè)主導(dǎo)品牌出現(xiàn)老化，品牌力下降，或企業(yè)超常規(guī)迅速壯大，需要分散風(fēng)險：或是一個企業(yè)并購另一個企業(yè)，出現(xiàn)兩個或多個品牌，而造成新舊渠道并立、沖突，需要不斷磨合、協(xié)調(diào)等三種情況．復(fù)合渠道的主要癥狀具體而言如下：

1、前期市場的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量一直很差，沒有理順，竄貨，沖貨等舊癥難除，引發(fā)各級經(jīng)銷商的矛盾積怨，

2、企業(yè)并購整合后，未對渠道數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行分析，沒有制定統(tǒng)一的營銷策略，使渠道資源分散；或在統(tǒng)一的品牌下引發(fā)了原渠道與新渠道的內(nèi)部沖突，資源配置不協(xié)調(diào)，市場更加混亂，造成對原先品牌形象的破壞，復(fù)合渠道反而整體效能低下：

3、企業(yè)主導(dǎo)品牌出現(xiàn)老化時，新品牌的渠道沒有及時起到應(yīng)有作用，引發(fā)新舊、高低渠道同時受損，加劇原有主導(dǎo)品牌弱化；

4、通過不同渠道向顧客傳遞的品牌信息不一致，品牌價值在各種渠道的傳播、流動沒有形成統(tǒng)一性，沒有同一形象，同一口號、同一標(biāo)志，常引起顧客對品牌價值認(rèn)識、判斷的混亂，中低檔品牌損及高端品牌形象；

5、多種零售業(yè)態(tài)并存的情況下，新，日或高低渠道沒分清重點和非重點，直銷、批銷沒有區(qū)分，使渠道各行其是混戰(zhàn)割據(jù)。

復(fù)合式渠道模式既反映了市場環(huán)境的復(fù)雜化，同時也是廠家發(fā)展與渠道變革的產(chǎn)物，可謂“幸福的煩惱”，它無疑增加了我國企業(yè)渠道策略制定和渠道管理的難度。

復(fù)合渠道的調(diào)整與設(shè)計

面對多品牌下復(fù)合渠道衍生的困惑與問題，首先必須對復(fù)合渠道的現(xiàn)狀、趨勢作些分析：原有的渠道網(wǎng)絡(luò)特點、運(yùn)營狀況如何?多品牌后的渠道如何優(yōu)勢互補(bǔ)?新渠道是否會帶來原有渠道的混亂，是利于新品的統(tǒng)一上市推廣還是會為品牌帶來新?lián)p傷?

剖析、預(yù)見之后，便可作復(fù)合渠道的調(diào)整與設(shè)計：

用不同產(chǎn)品區(qū)隔渠道

為了避免以上問題、風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該在渠道多元化的同時推動產(chǎn)品差別化，以不同種類或規(guī)格的產(chǎn)品供應(yīng)不同類型渠道，即用產(chǎn)品區(qū)隔渠道，最大限度減少渠道之間的沖突。即使在同一種渠道中，有時也要向不同的終端提供不同規(guī)格的產(chǎn)品，防止它們之間的價格競爭。例如，家電企業(yè)在向國美、蘇寧、永樂提供的家電產(chǎn)品的規(guī)格一般都不同，這可防止它們之間的價格競爭，因為這些企業(yè)都是以低價格作為競爭的主要武器。

再者，控制不同渠道體系的供貨價。例如，若要保護(hù)分銷體系中的中小零售商，則可以適當(dāng)提高向直營零售商的供貨價，使大經(jīng)銷商無法降低零售價格，有條件的話還可以直接管理各種零售業(yè)態(tài)的零售價。

像經(jīng)營產(chǎn)品一樣經(jīng)營渠道

復(fù)合渠道模式下，企業(yè)要根據(jù)顧客需求的變化，適時地對渠道結(jié)構(gòu)、數(shù)量進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)要像經(jīng)營產(chǎn)品一樣經(jīng)營渠道，圍繞顧客的需求對渠道成員進(jìn)行細(xì)分分析，以市場增長率和相對市場占有率兩個指標(biāo)將渠道分成明星渠道。金牛渠道、瘦狗渠道、問題渠道等，有針對性地進(jìn)行渠道調(diào)整。企業(yè)也可以推動渠道之間的兼并重組等活動。

設(shè)計多級渠道開發(fā)模式

針對現(xiàn)代多種零售業(yè)態(tài)，企業(yè)可分別設(shè)計不同開發(fā)渠道模式。對于機(jī)關(guān)、學(xué)校、大型企業(yè)等集團(tuán)顧客，企業(yè)可上門直銷；對于大型零售賣場及規(guī)模較大的連鎖超市，可以直接供貨；對于一般超市、百貨以及數(shù)量眾多的小店，由分銷商去拓展輻射。這種“復(fù)合”結(jié)構(gòu)，既能夠有效覆蓋，又能夠分類管理，有利于在每種零售業(yè)態(tài)中都取得一定的競爭優(yōu)勢。

設(shè)立專業(yè)性的分銷商應(yīng)對不同零售形態(tài)

在分銷體系中，選擇專業(yè)性的分銷商分別面對不同的零售網(wǎng)絡(luò)，這是一種針對經(jīng)銷商、進(jìn)行渠道變革的精耕細(xì)作，是“設(shè)計多級渠道開發(fā)模式”的延伸拓展。這里所說的“專業(yè)性”，實際上就是“專門”的意思，專門服務(wù)特定的零售業(yè)態(tài)，它們彼此的“勢力范圍”不交叉。比如找專門做食品批銷的做酒類總代，找專門做IT代銷的做軟件總代；更進(jìn)一步，就要找專門做酒批銷的做啤酒或白酒總代，找專門做某一行業(yè)軟件經(jīng)銷的做軟件總代，如此將分銷商進(jìn)行“區(qū)隔”，有利于防范渠道沖突，發(fā)揮分銷商的“專業(yè)”優(yōu)勢，讓在專一渠道網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)秀代理商能較快提升其銷售業(yè)績、效率，最終有利可圖。

重整渠道架構(gòu)扁平下移

重新考慮整體的渠道架構(gòu)，簡化渠道的層次架構(gòu)，逐步削弱全國性分銷商的“地盤”，從原來的一批、二批、三批逐漸扁平化為一批、兩批，從原來省市級總代，下移為地市級不同區(qū)域多個代理，開發(fā)、扶持地級中小分銷商，甚至縣級分銷商合作。既縮短了渠道總長度，防范過多渠道的沖突，又可減少中間的利潤支出，提高代理商的利潤率，增強(qiáng)其銷售積極性。比如，明基電腦、TCL已將原來常用的“國包”代理制轉(zhuǎn)為“省包”和“區(qū)包”代理制，制定了“兩年三階”的渠道計劃，旨在覆蓋更多的地縣級城市，提高渠道的深度、廣度與效率。

制定嚴(yán)格控制制度防范渠道沖突

企業(yè)所有的渠道系統(tǒng)都有被來自目標(biāo)不一致、不明確的任務(wù)與權(quán)利、感覺上的差別、高相依性而引起的垂直、水平、多渠道沖突的可能性。復(fù)合渠道也不例外，特別是多個渠道圍繞一個顧客單位做業(yè)務(wù)，更可能引發(fā)渠道沖突，這是復(fù)合渠道對企業(yè)營銷管理者提出的挑戰(zhàn)。

目前許多企業(yè)雖然把復(fù)合渠道作為業(yè)務(wù)成功的重要因素和進(jìn)一步改革的方向，但也應(yīng)意識到復(fù)合渠道管理面臨的問題與挑戰(zhàn)。因此企業(yè)要與所有渠道成員共同制定統(tǒng)一目標(biāo)，通過統(tǒng)一的游戲規(guī)則來維系網(wǎng)絡(luò)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)，依據(jù)目標(biāo)的重要性排序，作為協(xié)調(diào)渠道沖突的準(zhǔn)則，同時要加強(qiáng)成員間的相互溝通，及時協(xié)調(diào)渠道沖突。這主要表現(xiàn)在通過制定行之有效。規(guī)范合理的渠道激勵政策，吸引和穩(wěn)固現(xiàn)有優(yōu)秀批發(fā)商，同時制定嚴(yán)格的渠道控制制度，對原有渠道紊亂、沖貨、低價沖擊的經(jīng)銷商給予嚴(yán)懲，甚至淘汰。通過以上政策，制度，使現(xiàn)有區(qū)域代理商相互之間產(chǎn)生良性競爭，刺激競爭，淘汰更新，提升銷量。