葉蓮花　李　銳　凌文輇

國(guó)際著名人力資源咨詢公司翰威特，連續(xù)多年對(duì)員工工作投入進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示，高投入的員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果產(chǎn)生了巨大的影響。員工工作投入高的企業(yè)，其人均利潤(rùn)比其他企業(yè)高3800美元；人均銷售額比其他企業(yè)高27 000美元；人均市值比其他企業(yè)高18 600美元。另一家世界知名的管理咨詢公司韜睿，以某網(wǎng)絡(luò)服務(wù)機(jī)構(gòu)的6000名員工為考察對(duì)象，進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的追蹤。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，平均而言，員工工作投入每增長(zhǎng)一個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)使顧客滿意度提高0.5個(gè)百分點(diǎn)。正如通用電氣前總裁杰克·韋爾奇所言：任何一家公司，要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須設(shè)法使每個(gè)員工對(duì)其工作高度投入。

何為工作投入

工作投入這一概念最早由Kahn提出。他將工作投入定義為員工的自我與工作角色相結(jié)合。Kahn認(rèn)為員工的自我與工作角色實(shí)際上處于一個(gè)動(dòng)態(tài)和互相轉(zhuǎn)化的關(guān)系中。當(dāng)對(duì)工作高度投入時(shí)，員工會(huì)在自己的工作角色中展現(xiàn)自己的能力和表達(dá)自我；相反，當(dāng)員工的工作投入較低時(shí)，他們會(huì)將自我抽離于工作角色之外，以避免自己創(chuàng)造組織所需要的績(jī)效，并可能產(chǎn)生離職行為。

工作投入的概念提出后，引起了越來(lái)越多的學(xué)者的注意，學(xué)者們根據(jù)各自的研究對(duì)之提出了不同的看法。其中Schaufeli等人以Kahn的理論為基礎(chǔ)提出的工作投入概念及其結(jié)構(gòu)，得到了大多數(shù)學(xué)者的認(rèn)可。他們認(rèn)為工作投入是一種與工作相關(guān)的、積極的、完滿的情緒與動(dòng)機(jī)狀態(tài)，具有持久性和彌散性的特點(diǎn)。這一狀態(tài)包含活力、奉獻(xiàn)和專注三個(gè)維度。活力是指?jìng)€(gè)體具有充沛的精力和良好的韌性，愿意為自己的工作付出努力而不容易疲倦，并且在困難面前能夠堅(jiān)持不懈；奉獻(xiàn)是一種對(duì)于工作的高度卷入狀態(tài)，并伴隨著對(duì)工作意義的強(qiáng)烈體驗(yàn)，以及自豪感和飽滿的工作熱情；專注則是一種全身心投入到工作中的愉悅狀態(tài)，感覺時(shí)間過得很快而不愿從工作中脫離出來(lái)。

這里需要指出的是，工作投入與以往所強(qiáng)調(diào)的組織承諾之間存在著較大的區(qū)別。組織承諾是指員工認(rèn)同組織的價(jià)值觀和目標(biāo)，愿意為組織付出努力并希望繼續(xù)留在組織，是對(duì)組織的一種情感依賴。組織承諾有助于我們理解員工如何看待他們自己、他們的工作以及這二者之間的關(guān)系。但這種理解太過寬泛，很難描述員工在特定工作任務(wù)情境中的日常表現(xiàn)和體驗(yàn)過程。而工作投入則直接關(guān)注于工作情境中，員工的心理體驗(yàn)影響他們?cè)谌蝿?wù)執(zhí)行過程中的自我展現(xiàn)。

工作投入的效能

實(shí)證研究表明，工作投入不但可以改善員工的工作態(tài)度，進(jìn)而對(duì)他們的工作行為及績(jī)效產(chǎn)生正面的影響，而且能夠提升整個(gè)團(tuán)體或組織的效能。具體而言：

●員工的工作投入對(duì)他們的工作態(tài)度具有顯著的影響

員工的工作投入對(duì)其工作滿意度、積極工作情感以及組織承諾均具有顯著的正向影響，說明隨著工作投入程度的提高，員工對(duì)工作本身的情感和滿意度以及對(duì)組織的承諾程度也相應(yīng)提高。此外，研究也證實(shí)了工作投入對(duì)員工的離職意愿具有顯著的負(fù)向影響，即員工對(duì)工作的高度投入能夠顯著降低其離職的傾向。

●員工的工作投入對(duì)他們的工作行為及績(jī)效具有顯著的正向影響

在工作行為方面，工作投入可以促進(jìn)員工的前瞻行為（如主動(dòng)地采取行動(dòng)以改善外部環(huán)境、積極追求學(xué)習(xí)目標(biāo)等）；在工作績(jī)效方面，員工的工作投入與其工作績(jī)效存在顯著的正向相關(guān)，說明員工的工作投入程度越高，他們的工作績(jī)效也相應(yīng)越好。

●員工的工作投入能夠緩沖壓力源的負(fù)面影響

工作投入在外界壓力源與個(gè)體的壓力反應(yīng)之間起到了一種緩沖器的作用：在面臨相同的壓力源（包括工作方面的壓力以及家庭方面的壓力）時(shí)，與工作投入較低的個(gè)體相比，工作投入高的員工其心理緊張程度較低，軀體癥狀也較輕。

●員工的工作投入能改善個(gè)體所在的組織或團(tuán)體的效能

員工的工作投入對(duì)顧客滿意度、生產(chǎn)力、利潤(rùn)率以及單位總體績(jī)效等組織效能指標(biāo)均存在顯著的正面影響，并能顯著地降低員工流失率和事故發(fā)生率。工作投入對(duì)組織的服務(wù)氣氛（指員工對(duì)組織所期望、支持和獎(jiǎng)勵(lì)的，關(guān)于顧客服務(wù)和服務(wù)質(zhì)量的行為及辦事方式的共同知覺）也具有正向影響。此外，研究還表明下屬的工作投入能夠提高管理者的管理有效性。

工作投入的策略

學(xué)術(shù)界對(duì)工作投入相關(guān)問題深入研究的同時(shí)，實(shí)踐領(lǐng)域?qū)T工的工作投入狀況也越來(lái)越重視。例如，翰威特公司近幾年來(lái)開始頒發(fā)“亞洲最佳雇主”的殊榮，其主要衡量指標(biāo)就是企業(yè)員工對(duì)其工作的投入程度。那么，哪些因素會(huì)影響員工的工作投入呢？針對(duì)這一問題，學(xué)者們以各類組織的員工為考察對(duì)象，進(jìn)行了廣泛而深入的探討。

從相關(guān)實(shí)證研究結(jié)果看，影響工作投入的因素主要包括以下兩個(gè)方面：(1)個(gè)體自身因素，如個(gè)體的人格特征、效能感等；(2)與工作相關(guān)的因素，如工作本身的特征、工作適配性、工作資源、組織支持、組織公平以及工作情境中的人際關(guān)系等。鑒于此，我們認(rèn)為企業(yè)可從以下幾個(gè)方面著手，有針對(duì)性地提高員工的工作投入：

●通過工作設(shè)計(jì)及再設(shè)計(jì)，改善工作本身的因素

首先，增加工作所需技能的多樣性，使員工在執(zhí)行工作的過程中，能夠使用多種不同的技能；同時(shí)要提高工作任務(wù)的完整性和重要性，即要求員工完成一個(gè)完整的、能夠產(chǎn)生影響的任務(wù)，并向員工提供及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋信息。這些方面有助于使員工感覺到自己所從事的工作是相當(dāng)有意義的，并且具有一定的挑戰(zhàn)性。而研究表明工作的意義感和挑戰(zhàn)性能夠直接地提高員工的工作投入。

其次，提高工作的自主性，并讓員工參與到工作決策過程中去。工作自主性是指員工自我感覺能夠獨(dú)立地控制自己的工作，包括對(duì)工作方法、工作程序、工作時(shí)間和地點(diǎn)以及付出多少努力等決定。如果員工可以自主地決定如何開展工作，這無(wú)疑在很大程度上，體現(xiàn)了組織對(duì)員工的信任和肯定，進(jìn)而改善員工對(duì)組織的認(rèn)同感以及對(duì)工作的投入程度。

●使員工與其工作職位相匹配（即人—職匹配）

人—職匹配的基本思想是：個(gè)體差異是普遍存在的，每個(gè)人都有自己的能力及人格特點(diǎn)，而每一種職位由于其工作性質(zhì)、環(huán)境、條件、方式的不同，對(duì)任職者的知識(shí)、能力及人格等有不同的要求。例如有些工作需要任職者進(jìn)行大量的人際互動(dòng)，這就要求個(gè)體具有外向、開放的人格特征，以及較好的社會(huì)交往能力；有些工作則需要任職者能夠長(zhǎng)時(shí)間地投入其中而不受外界干擾，這就要求個(gè)體具有內(nèi)斂、沉穩(wěn)的人格特征。因此，在進(jìn)行員工的選拔和安置時(shí)，就要注意根據(jù)個(gè)體的特征來(lái)選擇與之相對(duì)應(yīng)的職位，即進(jìn)行人—職匹配。如果匹配得好，個(gè)體的特征與職位要求協(xié)調(diào)一致，則員工的工作投入程度和工作成效就比較高；反之則無(wú)論工作投入還是工作成效都很低。

●提升員工的效能感

效能感是個(gè)體對(duì)自己或自己所在的團(tuán)隊(duì)成功地完成特定工作任務(wù)的能力信念。盡管效能感代表的并不是個(gè)體或團(tuán)隊(duì)能力本身，而是個(gè)體對(duì)這種能力的主觀評(píng)價(jià)和判斷，但研究表明，其對(duì)績(jī)效的預(yù)測(cè)力甚至要高于能力。研究也發(fā)現(xiàn)員工的效能感與其工作投入存在顯著的正向影響，即效能感越高，個(gè)體的工作投入程度也相應(yīng)提高。

效能感的提升方法主要有三種：

1.向員工提供能夠親身經(jīng)歷成功的機(jī)會(huì)（當(dāng)成功是通過努力工作而非輕而易舉地獲得時(shí)，其效果尤為顯著），這種直接經(jīng)驗(yàn)是效能感最有力的信息源；

2.提供培訓(xùn)以直接提高員工的工作能力，并使他們掌握完成工作任務(wù)所需的分析策略（如決策程序）和心理策略（如心理放松），同時(shí)也要指導(dǎo)員工如何恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用能力和策略去完成工作；

3.給員工提供諸如任務(wù)特征、復(fù)雜程度、工作環(huán)境等方面的信息，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃玫乜刂坪屠眠@些信息。

●改善員工的組織支持感

組織支持感是指當(dāng)員工需要有效地工作和應(yīng)對(duì)壓力情境時(shí)，他們能從組織中獲得幫助和支持。研究表明，員工感受到的來(lái)自組織方面的支持，能夠顯著增加他們的工作投入并緩解他們的工作壓力。因此，組織應(yīng)主動(dòng)了解員工在工作任務(wù)達(dá)成過程中遇到的困難，并及時(shí)地向他們提供完成其工作所需的資源（包括資金、設(shè)備、原材料、時(shí)間、空間以及培訓(xùn)等）；同時(shí)也要注意支持措施的針對(duì)性，即根據(jù)不同員工的實(shí)際需要采取有針對(duì)性的措施，只有這樣才能使支持措施發(fā)揮出最佳的效果。另外，有效地傳達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，會(huì)直接對(duì)員工的組織支持知覺，產(chǎn)生極其顯著的正面影響；而高層領(lǐng)導(dǎo)者在管理實(shí)踐中，也有必要展示出對(duì)普通員工的正面評(píng)價(jià)，并通過具體行動(dòng)，來(lái)體現(xiàn)對(duì)員工的重視及關(guān)懷。

●提高員工的組織公平感

組織公平感是員工對(duì)組織公平地對(duì)待他們的程度的知覺。組織公平可以分為兩類，即分配公平和程序公平。前者是指對(duì)所得到的結(jié)果公平性的知覺；后者則是指員工對(duì)用來(lái)確定結(jié)果的程序和方法的公平性的知覺。

研究發(fā)現(xiàn)，組織公平感是工作投入的一個(gè)非常重要的前因變量。員工如果對(duì)自己的付出與所獲取的回報(bào)感到公平，就會(huì)愛崗敬業(yè)，增加工作投入；相反，公平感的缺失會(huì)降低員工的工作投入，并導(dǎo)致工作倦怠、消極怠工等不良后果。因此，對(duì)于組織來(lái)說，應(yīng)建立科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬系統(tǒng)。一個(gè)具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度有助于提升員工的公平感，激發(fā)員工的能動(dòng)性。同時(shí)要完善員工參與制度，參與的內(nèi)容很多，包括對(duì)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、分配制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、晉升制度和考評(píng)制度等制定和實(shí)施。研究表明，不管最終的分配結(jié)果是否公平，只要員工有參與的權(quán)利，而且實(shí)際參與了，公平感就會(huì)顯著地提高。

●減少人際消耗及人際沖突的發(fā)生

無(wú)論是與領(lǐng)導(dǎo)或同事發(fā)生正面沖突，還是感覺到了人際關(guān)系的復(fù)雜和潛在的危險(xiǎn)，都是極其耗費(fèi)精力的，其直接后果影響心情和工作動(dòng)力。感覺不順心、受排斥，這些都會(huì)使員工身心疲憊，最終造成低工作投入和高工作倦怠。因此，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)采取措施將沖突發(fā)生的可能性降到最低。可行的方法包括：

1.加強(qiáng)員工素質(zhì)教育，轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度和行為，培養(yǎng)他們的友好協(xié)作精神，使他們樹立以協(xié)作促競(jìng)爭(zhēng)、以競(jìng)爭(zhēng)促協(xié)作的新型競(jìng)爭(zhēng)觀念；

2.努力建立起共同的價(jià)值觀和暢通的意見溝通渠道，使上下級(jí)、同事之間經(jīng)常交流意見，增進(jìn)了解和共識(shí)；

3.在進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)重視員工的人際訓(xùn)練和情緒能力訓(xùn)練，以提高員工的共情能力（即能夠敏感地覺察并理解他人的感受和需要）。諸如福特、通用電氣、強(qiáng)生等大公司以及香港電信，這些公司都將情緒能力訓(xùn)練作為員工培訓(xùn)的重要組成部分，并取得了非常理想的效果。

（作者簡(jiǎn)介：葉蓮花 李銳 凌文輇暨南大學(xué)管理學(xué)院）