劉大衛(wèi)

王勇畢業(yè)后到一家大型國有企業(yè)任職，公司福利很好，經(jīng)常會發(fā)一些用品，像豆油、大米都是經(jīng)常性的，有時還會發(fā)豬肉。朋友很羨慕他，他的反應(yīng)卻是：“什么呀！我現(xiàn)在住集體宿舍，從不自己做飯，發(fā)大米就放在那了，問題不大，一發(fā)豬肉，我就得馬上打車找地方送出去，要不然，非壞不可！”——原本是好事的福利，何以會讓員工變得牢騷滿腹？

我擔(dān)任顧問的一家知名跨國企業(yè)，為了降低成本，在2005年上半年大幅度削減員工福利，采取的主要措施包括合并班車路線、減少企業(yè)年金金額、嚴(yán)格控制手機(jī)費(fèi)用、進(jìn)一步壓縮住房補(bǔ)貼等。短期內(nèi)是降低了不少成本，但在實施相關(guān)政策的五個月后，員工流失率從以往的平均每月8%左右迅速上升至33%，引起了高層決策者的高度重視。經(jīng)查，主要原因就在于對員工福利的削減，使得員工覺得企業(yè)對自身的重視程度降低，從而削弱了員工對企業(yè)的歸屬感，使得員工輕而易舉地就被競爭對手挖走了。高層決策者迅速做出反應(yīng)，恢復(fù)了住房補(bǔ)貼、企業(yè)年金等福利，在一定程度上穩(wěn)住了員工，但是已經(jīng)造成的損失卻無法挽回了。

事實上，這種情況屢見不鮮，原因何在？就是很多企業(yè)對福利未給予足夠的重視，有的企業(yè)認(rèn)為福利是雞肋，可有可無，不是法律法規(guī)規(guī)定的，能省則??；有的企業(yè)覺得福利很重要，但是對福利缺乏了解，不知如何運(yùn)用。福利作為薪酬管理的重要組成部分，在提高員工的滿意度和忠誠度方面都扮演著至關(guān)重要的角色，但是，若想靈活應(yīng)用，也不是那么簡單。若想了解企業(yè)福利，應(yīng)從以下四方面入手：資金來源、福利選項、福利覆蓋、福利比較。

資金來源

福利項目可分成法律規(guī)定項目和企業(yè)自選項目。法律規(guī)定項目除了眾所周知的“五險一金”（即養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、生育、工傷保險和住房公積金）之外，尚有職工教育培訓(xùn)費(fèi)用、工會費(fèi)、年休假、探親假等等。這一部分內(nèi)容有明確的法律法規(guī)，企業(yè)執(zhí)行起來相對簡單，但明顯趨同，并不會給企業(yè)帶來太大的競爭優(yōu)勢；而企業(yè)自選項目，才是企業(yè)間競爭的焦點，也是福利選項中的難點，難在何處？首當(dāng)其沖的就是如何擴(kuò)大資金來源。

企業(yè)福利目前主要有三個資金來源。一是福利基金，但這部分資金主要用于支付醫(yī)療保險和常規(guī)的福利開支，能夠自由運(yùn)作的部分甚少；二是在外資企業(yè)中，中方高管人員名義工資與實際工資的差額，但這部分差額正隨著中方高管人員實際工資的不斷增加而減少；三是從企業(yè)的稅后利潤中提取一部分作為獎福基金，提取比例須在規(guī)定范圍內(nèi)，不過，為了確保股東利益，實際可提取的數(shù)額非常有限，因此，我們應(yīng)該考慮采取一些措施盡可能地增加福利的資金來源。

比如說，盡可能地選擇可以計入成本的福利項目，就不失為一個好的舉措。設(shè)計福利項目時，可以適度考慮一些可以在成本中列支的項目，如通訊費(fèi)、交通費(fèi)、材料費(fèi)等等，既提高了員工的福利，同時，也在一定程度上緩解了福利的資金不足問題。正是因為企業(yè)自選福利的資金來源十分有限，因此，在設(shè)計福利選項及福利覆蓋方面的內(nèi)容時，要精挑細(xì)選，所謂“好鋼用在刀刃上”便是這個道理。

福利選項

福利項目很多，包括各類保險、公司提供的汽車、住房、日托中心、公司產(chǎn)品折扣、教育費(fèi)用、教育活動（脫產(chǎn)）、免費(fèi)或補(bǔ)助午餐、股票紅利計劃、無息貸款、外出醫(yī)療服務(wù)、娛樂設(shè)施、年休假等等，另外，企業(yè)還可以根據(jù)員工的特殊需求量身定做適合的福利選項。

福利選項需滿足兩個基本原則：一是需求性；二是遞增性（即分檔），假如違背了這兩個原則，福利所發(fā)揮的作用就會大打折扣。假如員工拿到的福利不是他所需求的，則肯定會感到意義不大，比如，對老職工而言，“購車貸款計劃”遠(yuǎn)不如“大病保險”來得實惠。而有些福利的特點就是不能一視同仁，否則這種福利往往就不是福利了，如獨生子女費(fèi)，假如沒有子女或生育多胎也享受五元錢，那就不是“獨生子女費(fèi)”了。

福利覆蓋

大量的研究事實表明，福利管理在實施過程中應(yīng)把握的最有效的原則便是“投其所好”，即給予員工他們想要的東西。因此，針對不同層次的員工，我們需要選用不同覆蓋層面的福利。

（一）覆蓋全體員工的福利。通常來說，全員福利通常會被員工認(rèn)為是一種“權(quán)利”，而不是一種“激勵”。因此，企業(yè)的慣常做法是，僅僅按照政府規(guī)定的各項福利規(guī)定選擇全員福利，除此之外輕易不會另外增加內(nèi)容。

（二）覆蓋部分員工的福利。覆蓋部分員工的福利要特別照顧到他們的偏好，如針對高年資員工的商業(yè)醫(yī)療保險，針對年輕員工的購房補(bǔ)貼、購車補(bǔ)貼，針對女性員工的美容講座等等，都是應(yīng)當(dāng)考慮的。值得一提的是，針對經(jīng)營管理者的福利。通常采用的主要方式是股票期權(quán)，筆者先后為六十余家企業(yè)擔(dān)任顧問，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)使用上述模式時，都未能收到預(yù)期的激勵效果，原因就在于遠(yuǎn)期支付的報酬存在太多不確定性因素，對員工來說顯得有些遙不可及，由此得到的激勵或留人效果也可想而知。

福利比較

A企業(yè)過去一直提供免費(fèi)午餐，但由于員工一直對午餐的烹飪水平表示不滿，所以管理層決定自下個月起不供應(yīng)免費(fèi)午餐，改發(fā)午餐津貼，經(jīng)過核算，標(biāo)準(zhǔn)為五元/人天。

B企業(yè)則正好相反，原來核定按五元/人天的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放午餐津貼，但由于市政工程等原因，周圍附近的餐廳紛紛拆遷，為了解決員工的吃飯問題，企業(yè)決定自下個月起提供免費(fèi)午餐。

對于上述這兩種情況，請問A、B企業(yè)的員工各會有怎樣的反應(yīng)呢？

首先我們分析A企業(yè)的做法：由于眾口難調(diào)的原因使企業(yè)管理層不再經(jīng)營食堂，而員工增加了五元/人天的收入，從表面上看收入增加了些許，員工會對此滿意。事實上，由于工資總額的增加，企業(yè)要支付更多的“五險一金”；而員工則可能由于“四處覓食”反而午餐水平下降，于是怨言四起。

反過來我們分析B企業(yè)的做法：原來大家已經(jīng)養(yǎng)成了自己解決午餐的習(xí)慣，但企業(yè)管理者為了體現(xiàn)企業(yè)福利，硬是將員工原本已獲得的五元/人天的午餐津貼扣除，代之以免費(fèi)午餐，事實上可能午餐的水準(zhǔn)較之以前職工自己解決時要高，但員工依然會不滿意，因為在他們看來，收入減少了。

由此可見，福利存在大量的比較問題。事實上，福利是增加容易減除難，在員工看來，“有”總比“無”好。最根本的原則是不能輕視員工原本對某一項福利的認(rèn)可程度，因此，在改變福利的形式時，要慎重考慮，小心行事，否則，就可能“費(fèi)力不討好”。

作者簡介：

博士；研究方向:人力資源開發(fā)與管理；華東師范大學(xué)人口研究所教師；上海應(yīng)用技術(shù)學(xué)院人力資源研究所所長、兼職教授，中國勞動學(xué)會薪酬專業(yè)委員會理事，上海勞動和社會保障學(xué)會人力資源專業(yè)委員會副主任。