吳　瑾

銀行作為商業(yè)企業(yè)，其本身是一個開放的系統(tǒng)，它不斷的與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質(zhì)，能量、信息的交換，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)商業(yè)模式的重要載體，因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實施的重要保障。

2006年是“十一五”規(guī)劃的開局之年，是中國加入WTO過渡期的最后一年，中國即將開始對外資銀行實行國民待遇，全球金融兼并和一體化的趨勢使金融競爭跨越了國界，銀行作為商業(yè)企業(yè)，其本身是一個開放的系統(tǒng)，它不斷地與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量、信息的交換，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)商業(yè)模式的重要載體，因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實施的重要保障。

金融服務(wù)業(yè)的“戰(zhàn)國時代”

中國主要商業(yè)銀行基本上都實行總分行制，他們繼承了中國人民銀行的傳統(tǒng)模式，從縱向分布上分析，總行基本都設(shè)置在北京，其分支機構(gòu)是按照行政體制，行政區(qū)劃和政府層次序列設(shè)置的，有著嚴格的行政層次，雖然改制后，在稱呼上有了一些改變，但實質(zhì)上的上下級序列一直得以沿襲，形成了現(xiàn)在的“三級管理，一級經(jīng)營”的組織模式?？陀^地說，這種商業(yè)銀行的組織模式，在相當(dāng)長的時間里尤其是在計劃經(jīng)濟體制下起到了積極的作用和正面的績效，它對于中國宏觀國民經(jīng)濟計劃和信貸計劃的實現(xiàn)具有較強的保障功能和運作效率。

但是，隨著世界經(jīng)濟的飛速發(fā)展，基于“經(jīng)濟決定金融”這一命題，日益激烈的競爭和金融自由化使得中國金融體系逐漸從金融分工體系轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑诟偁庴w系，我們需要更適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和合理盈利的組織模式以應(yīng)對變化的環(huán)境。比爾蓋茨預(yù)言：“傳統(tǒng)的商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅跡的一群恐龍?！毙畔⒓夹g(shù)不斷被應(yīng)用到經(jīng)營活動中，國外銀行不斷涌入，金融服務(wù)業(yè)進入了“戰(zhàn)國時代”。

20世紀(jì)70年代，西方國家金融管制放松，金融業(yè)競爭日益加劇，商業(yè)銀行面臨巨大的生存壓力，隨著銀行功能的日益全能化，當(dāng)其規(guī)模擴張到一定程度，邊際效率遞減必然會帶來生產(chǎn)效益降低，他們紛紛借鑒西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革所取得的成功經(jīng)驗。1971年由通用電器(GE)發(fā)明的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)的組織架構(gòu)開始被花旗銀行等少數(shù)大型銀行所采用。業(yè)務(wù)單元制是指以業(yè)務(wù)單元(StrategicBusness Unit戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)為基礎(chǔ)組建的一種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，業(yè)務(wù)單元通常是指在一個法人實體內(nèi)為了滿足其戰(zhàn)略需要按照特定業(yè)安<包括特定產(chǎn)品或特定客戶群體)劃分的，使某種產(chǎn)品或某類產(chǎn)品如同在一個獨立的經(jīng)營公司中一樣得以促進和處理，作為一個相對獨立的利潤中心進行運作的組織，各業(yè)務(wù)單元具備實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)所必須的經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)和資源配置權(quán)，承擔(dān)獨立的損益責(zé)任。

80年代中后期，隨著企業(yè)，特別是跨國公司適應(yīng)全球競爭的需要而進行流程再造而逐步發(fā)展起來，并逐漸成為國際上大型銀行的主導(dǎo)組織構(gòu)架。

“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”

組織理論之父馬克斯·韋伯(Marxweber)是最早分析和研究官僚科層組織的學(xué)者，之后在20世紀(jì)70年代，管理大師錢德勒在其名著《看得見的手》一書中提出了建立現(xiàn)代公司組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)典性原則：即1、效率最大化原則、2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則、3、實現(xiàn)有效控制原則、4、互相聯(lián)系與協(xié)調(diào)原則，中國商業(yè)銀行組織機構(gòu)重組的戰(zhàn)略定位就是創(chuàng)建靈捷型組織機制，即通過這種組織構(gòu)架，為商業(yè)銀行在客戶需求和市場機會等快速變化的競爭環(huán)境中，提供快速反應(yīng)的綜合金融服務(wù)的動力引擎，根據(jù)中國商業(yè)銀行的現(xiàn)行組織構(gòu)架，和“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的商業(yè)銀行文化，可以構(gòu)建商業(yè)銀行組織機構(gòu)模式。

將商業(yè)銀行的總行建設(shè)整合為前臺業(yè)務(wù)單元，中臺業(yè)務(wù)單元和后臺業(yè)務(wù)單元，其中前臺按照客戶種類分為：公司及機構(gòu)類客戶業(yè)務(wù)單元、中小企業(yè)及個體工商客戶業(yè)務(wù)單元、私人客戶業(yè)務(wù)單元和資金運作業(yè)務(wù)單元。中臺包括財務(wù)管理總部和風(fēng)險管理總部(負責(zé)風(fēng)險控制和信貸審批)，后臺包括行政管理、信息技術(shù)和審計總部等。

公司及機構(gòu)客戶業(yè)務(wù)單元和中小企業(yè)等業(yè)務(wù)單元應(yīng)設(shè)立客戶營銷拓展戰(zhàn)略團隊(配備各職等客戶經(jīng)理)，和產(chǎn)品推廣小組(配備各職等產(chǎn)品經(jīng)理)，對于所轄客戶按行業(yè)或所屬地域進行細分，做到每個區(qū)域的高端客戶都有一個首席客戶經(jīng)理帶領(lǐng)的服務(wù)團隊進行直接營銷，每個營銷團隊中均配有客戶經(jīng)理和部分產(chǎn)品經(jīng)理，客戶經(jīng)理互為AB角，產(chǎn)品經(jīng)理按照產(chǎn)品特點制定產(chǎn)品促銷策略，不但要配合客戶經(jīng)理營銷，更有責(zé)任在營銷過程中發(fā)現(xiàn)客戶的需求，從而提供個性化方案，或者改進產(chǎn)品或研發(fā)新產(chǎn)品的方案。

中臺業(yè)務(wù)單元分為財務(wù)總部、風(fēng)險總部，主要負責(zé)向前臺和區(qū)域派出財務(wù)總監(jiān)(BFO)或風(fēng)險經(jīng)理，或提供法律咨詢。BFO(Buslness Financial Officer)，是財務(wù)總監(jiān)的英文簡稱，是由總行財務(wù)管理總部向業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一派駐的、在對總行財務(wù)管理部門負責(zé)的同時向所在業(yè)務(wù)單元主要負責(zé)人匯報工作、按照授權(quán)權(quán)限對所在業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)的財務(wù)活動實施監(jiān)督管理、并為業(yè)務(wù)活動開展提供財務(wù)信息支持和決策咨詢服務(wù)的高級財務(wù)管理人員。風(fēng)險經(jīng)理是由總行風(fēng)險審批部門統(tǒng)一派出的、在對總行風(fēng)險審批部門負責(zé)的同時向所在業(yè)務(wù)單元主要負責(zé)人匯報工作、按照授權(quán)權(quán)限對所在業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)與客戶經(jīng)理平行作業(yè)，主要負責(zé)在客戶服務(wù)，產(chǎn)品營銷過程中的風(fēng)險控制的專業(yè)人員。信貸審批人團隊?wèi)?yīng)由達到一定專業(yè)程度和有一定年限工作經(jīng)驗的高級風(fēng)險經(jīng)理組成。

在總行的前中后臺下，按經(jīng)濟區(qū)域設(shè)立若干個一級管理行，其主要任務(wù)是推廣總行的產(chǎn)品，進行客戶和市場分析，為總行提供必要的調(diào)研信息，爭取擴大市場份額。

這是一種以客戶為中心，充分發(fā)揮了業(yè)務(wù)單元制優(yōu)越性同時保留了總分行制設(shè)置，以垂直管理為主，橫向管理為輔，最大程度貼近市場的組織結(jié)構(gòu)，是兩級管理，全級營銷的構(gòu)架，它真正做到客戶細分，每個業(yè)務(wù)單元都配備完整的職能資源，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，作為利潤中心，它也能夠建立衡量各區(qū)域、各產(chǎn)品、各崗位工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，易于評價他們分別對于本單元的貢獻度。同時，各單元之間也存在著“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格”和“準(zhǔn)市場交易”，使各業(yè)務(wù)單元在追求本單元利潤最大化的同時為股東創(chuàng)造了最大價值，體現(xiàn)了效益最大化原則。

改革的五個法寶

中國商業(yè)銀行進行業(yè)務(wù)單元制改革，是其內(nèi)外部生態(tài)環(huán)境變化的形勢所趨，但改革必須按照本土化，漸進式的模式逐步推進，可以先在審計、信貸審批、風(fēng)險等部門試點，并根據(jù)條件的成熟程度逐漸向前臺業(yè)務(wù)單元推進，借鑒國際商業(yè)銀行在組織機構(gòu)體系上的選擇與變革的經(jīng)驗，決定國內(nèi)商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系設(shè)置的模式。

1、首先商業(yè)銀行應(yīng)建立一個先進、完備的信息管理系統(tǒng)和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，做到全行信息共享，總行可以及時掌握各營業(yè)網(wǎng)點的數(shù)據(jù)信息，作為科學(xué)決策的依據(jù)。

2、有一套科學(xué)的會計核算系統(tǒng)，運用管理會計原理進行內(nèi)部資源的科學(xué)合理定價，各業(yè)務(wù)單元的損益考核建立在合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和成本分攤體系的基礎(chǔ)上，精確進行分機構(gòu)、分部門、分員工、分產(chǎn)品的成本核算。

3、建立涵蓋分支行、產(chǎn)品、部門、客戶的多維度利潤報告體系，為準(zhǔn)確評價各經(jīng)營主體的業(yè)績、激勵各經(jīng)營主體的行為提供信息支撐。

4、要正確引導(dǎo)銀行人力資源適應(yīng)組織機構(gòu)的調(diào)整，一方面增加在崗位設(shè)置上的透明性，另一方面，加強對營銷，產(chǎn)品等崗位的培訓(xùn)。

5、業(yè)務(wù)單元制改革是一項系統(tǒng)工程，必須在人員配置、崗位設(shè)計、績效考核和風(fēng)險控制上進行良好的銜接，使金融服務(wù)以資源集成為基礎(chǔ)，實現(xiàn)技術(shù)資源、組織資源和人力資源的有機結(jié)合，形成核心競爭力，保證銀行的總體收益。

(作者單位：建設(shè)銀行秦皇島分行)